《网络工程》第二章 工程项目及项目管理.ppt

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1、第2 章 工程项目及项目管理教学提示：教学提示：我国工程项目管理从理论上来讲还处于一种刚刚起我国工程项目管理从理论上来讲还处于一种刚刚起步阶段，不论是工程项目管理理论基础，还是工程步阶段，不论是工程项目管理理论基础，还是工程项目管理人员的整体思想意识都相对比较落后。多项目管理人员的整体思想意识都相对比较落后。多数人对于工程项目管理的理解尚处在被动的接受阶数人对于工程项目管理的理解尚处在被动的接受阶段，并没有真正地理解并很好地运用，使之未产生段，并没有真正地理解并很好地运用，使之未产生可观的效益。而对于工程项目管理的具体工作：如可观的效益。而对于工程项目管理的具体工作：如项目策划、可行性研究、设

2、计管理、价值管理、风项目策划、可行性研究、设计管理、价值管理、风险管理等都没有引起足够重视。险管理等都没有引起足够重视。本章重点介绍了工程项目的管理过程和项目团队建本章重点介绍了工程项目的管理过程和项目团队建设，应该重点加以理解与掌握。设，应该重点加以理解与掌握。第2 章 工程项目及项目管理工程项目的介绍 工程项目管理的过程 工程项目团队的组织 使用Microsoft Project管理项目 工程项目的介绍工程项目的简介 工程项目管理的发展 工程项目管理的基本概念 工程项目管理的要素 工程项目管理的过程 工程项目生命期 工程项目管理过程 工程项目的收尾 工程项目团队的组织 项目团队的定义与要素

3、 项目团队成员与选择 项目团队的发展过程 项目团队成员的职责与培养 项目经理的素质与职责 信息系统集成项目团队的结构特点 使用Microsoft Project管理项目 Project简介 制定项目的基本步骤 工程项目的介绍工程项目的简介 工程项目的简介 工程项目也称单项工程，它是建设项目的组成部分，工程项目也称单项工程，它是建设项目的组成部分，指能够独立发挥生产能力或效益的工程。工业建设指能够独立发挥生产能力或效益的工程。工业建设项目的单项工程，一般是指能独立生产的厂（或车项目的单项工程，一般是指能独立生产的厂（或车间）、矿或一个完整的、独立的生产系统。非工业间）、矿或一个完整的、独立的生产

4、系统。非工业项目的单项工程是指建设项目中能够发挥设计规定项目的单项工程是指建设项目中能够发挥设计规定的主要效益的各个独立工程。单项工程是具有独立的主要效益的各个独立工程。单项工程是具有独立存在意义的一个完整工程，也是一个复杂的综合体，存在意义的一个完整工程，也是一个复杂的综合体，它由若干单位工程组成。在本书中所描述的网络工它由若干单位工程组成。在本书中所描述的网络工程属于非工业项目的工程项目。程属于非工业项目的工程项目。工程项目管理的发展 在我国的中小企业，工程项目管理的水平尚处于初级阶段-培训阶段。据不完全统计，目前国内专业工程项目管理公司大约32家，其中从事项目管理培训的公司达20家之多，

5、占62.5%。这个数据充分说明了目前国内工程项目管理的水平。而且作为现阶段的工程项目管理公司大多不是真正意义上的项目管理公司，主要来源有三个方面（见表2-1）：工程项目管理的发展(图)原有性质原有性质 现阶段性质现阶段性质 优势优势 劣势劣势 设计单位设计单位 项目管理公项目管理公司司设计力量设计力量招投标、合招投标、合同管理、现同管理、现场管理场管理监理公司监理公司 项目管理公项目管理公司司技术、现场技术、现场管理管理设计、合同设计、合同管理管理招投标公司招投标公司 项目管理公项目管理公司司招投标管理招投标管理技术、进度技术、进度控制等控制等工程项目管理的基本概念 工程项目管理是以工程项目为

6、对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。现代化的项目管理方法在工程项目管理中的应用工程项目管理的基本职能 工程项目管理的要素工程项目管理的工作要点主要包括：项目前期策划、可行性研究、设计管理、价值管理、风险管理、流程管理、合同管理、施工管理、变更管理、招投标管理、资源管理、采购管理等。工程项目生命期 工程项目的时间限制决定了项目的生命期是一定的，在这个 工程项目的时间限制决定了项目的生命期是一定的，在这个期限中，项目经历由产生到消亡的全过程。不同类型和规模 期限中，项目经历由产生到消亡

7、的全过程。不同类型和规模的工程项目生命期是不一样的，但它们都可以分为如下四个 的工程项目生命期是不一样的，但它们都可以分为如下四个阶段：阶段：l l 项目的前期策划和确立阶段。这个阶段工作重点是对项目 项目的前期策划和确立阶段。这个阶段工作重点是对项目的目标进行研究、论证、决策。其工作内容包括项目的构思、的目标进行研究、论证、决策。其工作内容包括项目的构思、目标设计、可行性研究和批准（立项）。目标设计、可行性研究和批准（立项）。2 2项目的设计与计划阶段。这个阶段的工作包括设计、计 项目的设计与计划阶段。这个阶段的工作包括设计、计划、招标、投标和各种施工前的准备工作。划、招标、投标和各种施工前

8、的准备工作。3 3项目的施工阶段。这个阶段从现场开工直到工程建成交 项目的施工阶段。这个阶段从现场开工直到工程建成交付使用为止。付使用为止。4 4项目的使用（运行）阶段。项目的使用（运行）阶段。工程项目生命期 1 1对项目投资者，如项目融资单位、对项目投资者，如项目融资单位、BOT BOT（Build Operate Build Operate Transfer Transfer）项目的投资者，他们必须参与项目全过程的管理，项目的投资者，他们必须参与项目全过程的管理，从前期策划直到工程的使用阶段结束，工程报废，或合资合 从前期策划直到工程的使用阶段结束，工程报废，或合资合同结束，或者到达 同结

9、束，或者到达BOT BOT合同规定的转让期限。合同规定的转让期限。2 2工程项目建设的负责人。进行工程项目的建设必须委派 工程项目建设的负责人。进行工程项目的建设必须委派专门人员，或专门的组织来负责工程项目建设期的管理，如 专门人员，或专门的组织来负责工程项目建设期的管理，如基建部门、建设单位和通常所说的业主。基建部门、建设单位和通常所说的业主。3 3设计单位。在项目被批准后，设计单位进入项目。他的 设计单位。在项目被批准后，设计单位进入项目。他的项目任务是：按照项目的设计任务书完成项目的设计工作，项目任务是：按照项目的设计任务书完成项目的设计工作，提出设计文件，并参与设备选型，在施工过程中提

10、供技术服 提出设计文件，并参与设备选型，在施工过程中提供技术服务。务。工程项目生命期 4.4.工程承包商。一般在项目设计完成后，承包商通工程承包商。一般在项目设计完成后，承包商通过投标取得工程承包资格，按承包合同完成工程施过投标取得工程承包资格，按承包合同完成工程施工任务，交付工程，完成工程保修责任。其在项目工任务，交付工程，完成工程保修责任。其在项目中的工作范围、责任和持续时间由承包合同确定。中的工作范围、责任和持续时间由承包合同确定。55咨询或监理公司。咨询和监理公司在不同的项目咨询或监理公司。咨询和监理公司在不同的项目生命期承担着不同的任务，按咨询或监理合同的规生命期承担着不同的任务，按

11、咨询或监理合同的规定，一般在可行性研究前，或设计开始前，或工程定，一般在可行性研究前，或设计开始前，或工程招标开始前承担项目任务，直到工程交付使用，咨招标开始前承担项目任务，直到工程交付使用，咨询或监理合同结束为止。询或监理合同结束为止。工程项目生命期 工程项目的时间限制决定了项目的生命期是一定的，在这个 工程项目的时间限制决定了项目的生命期是一定的，在这个期限中，项目经历由产生到消亡的全过程。不同类型和规模 期限中，项目经历由产生到消亡的全过程。不同类型和规模的工程项目生命期是不一样的，但它们都可以分为如下四个 的工程项目生命期是不一样的，但它们都可以分为如下四个阶段：阶段：l l 项目的前

12、期策划和确立阶段。这个阶段工作重点是对项目 项目的前期策划和确立阶段。这个阶段工作重点是对项目的目标进行研究、论证、决策。其工作内容包括项目的构思、的目标进行研究、论证、决策。其工作内容包括项目的构思、目标设计、可行性研究和批准（立项）。目标设计、可行性研究和批准（立项）。2 2项目的设计与计划阶段。这个阶段的工作包括设计、计 项目的设计与计划阶段。这个阶段的工作包括设计、计划、招标、投标和各种施工前的准备工作。划、招标、投标和各种施工前的准备工作。3 3项目的施工阶段。这个阶段从现场开工直到工程建成交 项目的施工阶段。这个阶段从现场开工直到工程建成交付使用为止。付使用为止。4 4项目的使用（

13、运行）阶段。项目的使用（运行）阶段。工程项目管理过程在工程项目的管理过程中包括以下几个概念：项目管理过程与项目生命期项目管理的5个过程组工程项目的收尾 收 尾 阶 段 开 始 于 项 目 的 交 付 物 和 工 作 绩 效 已经 符 合 了 客 户 的 要 求、客 户 已 经 认 可 项 目 交付 成 果 的 时 候。项 目 的 收 尾 阶 段 也 是 项 目 的相关合同收尾和项目管理收尾的过程。适 当 地 结 束 项 目 的 目 的 是 从 项 目 中 获 得 相 关经 验，以 便 指 导 和 改 善 未 来 项 目，同 时 完 成项目交付成果的检验和交接。项目的收尾工作一般包含以下几个典型

14、活动项目的收尾工作 的几个典型活动 项目的工作范围确认 项目的相关文件准备 项目的验收 项目的工作范围确认 项项目目的的收收尾尾阶阶段段对对工工作作范范围围的的确确认认，是是以以合合同同中中规规定定的的项项目目工工作作内内容容和和实实际际的的工工作作成成果果、相相关关成成果果文文件件为为依依据据的的，主主要要有有两两个个方方面面：一一是是项项目目目目标标承承约约商商是是否否按按照照要要求求完完成成，已已经经形形成成客客户户方方可可接接受受的的交交付付成成果果；二二是是项项目目的的工工作作范范围围是是否否有有大大的的变变更更或或变变化化，这这是是项项目目最最终终审审计计的的依依据据之之一一，也也

15、是是合合同同履履行行情况的情况的证证明。明。对于合同双方确认的内容，双方应该签署正式的书对于合同双方确认的内容，双方应该签署正式的书面文件予以确认，并同时确认项目验收后的服务情面文件予以确认，并同时确认项目验收后的服务情况。况。项目的相关文件准备项目的相关文件准备为项目验收打基础，是项目收尾阶段非常重要的一个环节。因为项目文件是项目整个生命期的详细记录，是项目成果的重要体现形式。项目文件既是项目评价和验收的标准，也是项目交接、维护和后评价的重要原始证明 项 目 文 件 主 要 根 据 不 同 项 目 的 生 命 期 阶 段 来划分准备：项目文件主要根据不同项目的生命期阶段来划分准备 对于项目启

16、动阶段主要是项目的可研报告、论证报对于项目启动阶段主要是项目的可研报告、论证报告、设计方案、（立项）决策报告、项目章程等；告、设计方案、（立项）决策报告、项目章程等；对于项目的计划阶段主要是项目的总体计划书（含对于项目的计划阶段主要是项目的总体计划书（含项目背景材料、项目目标、项目工作分解结构、进项目背景材料、项目目标、项目工作分解结构、进度度&成本成本&资源计划等）；资源计划等）；对于项目实施阶段主要是项目的采购计划、标书、对于项目实施阶段主要是项目的采购计划、标书、采购合同、供应商资料、各种变更文件、现场会议采购合同、供应商资料、各种变更文件、现场会议纪要、备忘录、质量检测记录、项目进度报

17、告等；纪要、备忘录、质量检测记录、项目进度报告等；对于项目的收尾阶段主要是竣工报告、竣工图纸、对于项目的收尾阶段主要是竣工报告、竣工图纸、项目质量验收报告、项目文件验收报告、项目验收项目质量验收报告、项目文件验收报告、项目验收确认报告、后评价资料等。确认报告、后评价资料等。项目的验收 项 目 的 验 收 标 志 着 项 目 的 结 束，如 果 没 有 验收（或 很 大 的 延 误），就 可 能 造 成 项 目 达 不到 服 务 的 目 的，投 资 方 将 很 难 获 得 其 预 期 的效益，甚至造成项目没有存在意义的后果。若项目顺利地通过验收，项目合同的利用各方就可以终止各自的义务和责任，获得

18、相应的权益。项目团队可以总结经验，解散团队，使项目资源能够很快利用于其他项目。项目的验收 项项目目验验收收除除了了前前面面提提到到的的范范围围确确认认外外，主主要要包包括括项项目目质质量量和和文文件件的的验验收收。图图2-132-13展展示示了了某某信信息息系系统统集集成成项项目目验验收收程程序序。从从图图中中可可以以看看出出，项项目目的的验验收收是是以以交交付付成成果果为为验验收收依依据据的的有有阶阶段段性性的的验验收收，该该系系统统集集成成项项目目将将验验收收分分为为三三个个阶阶段段：系系统统初初步步验验收收、系系统统试试运运行行、系系统统最最终终验验收收。在在实实际际中中，不不同同的的项

19、项目目有有不不同同的的验验收收方方式式，有有的的是是按按照照生生命命期期分分阶阶段段性性的的验验收收，有有的的是是按按照照整整体体交交付付成成果果进进行行一一次次验验收收，有有的的是是按按照照项项目目验验收收的的范范围围和和项项目目的的特特点点制制定定验验收收方方式。式。项目的验收 项目质量验收 项目文件验收 项目质量验收 项目质量验收是考察和评价项目成功与否的重要方项目质量验收是考察和评价项目成功与否的重要方面，是依据项目计划阶段制订的质量计划中的范围面，是依据项目计划阶段制订的质量计划中的范围划分、指标要求和相关合同中的质量条款，遵循相划分、指标要求和相关合同中的质量条款，遵循相关的质量评

20、定标准，对项目的质量进行认可评定和关的质量评定标准，对项目的质量进行认可评定和办理验收交接手续的过程。办理验收交接手续的过程。项项目目质质量量验验收收的的结结果果将将产产生生项项目目质质量量评评定定报报告告和和项项目技术资料。目技术资料。项目质量评定包括主要内容有详细评定项目各组成项目质量评定包括主要内容有详细评定项目各组成部分的质量等级、不同阶段的质量检测结果、项目部分的质量等级、不同阶段的质量检测结果、项目质量的最终评价等质量的最终评价等.项目文件验收 项目团队依据项目进行的不同阶段，按照合同条款项目团队依据项目进行的不同阶段，按照合同条款有关资料验收的范围及清单，准备完成项目文件。有关资

21、料验收的范围及清单，准备完成项目文件。文件准备完毕后，项目经理应该组织项目团队进行文件准备完毕后，项目经理应该组织项目团队进行自检和预验收。合格后将文件装订成册，按照文档自检和预验收。合格后将文件装订成册，按照文档管理方式妥善保管，并送交项目验收方进行验收。管理方式妥善保管，并送交项目验收方进行验收。项目文件验收结果一般包括项目文件档案和项目文项目文件验收结果一般包括项目文件档案和项目文件验收报告。项目文件档案详细记录了项目的整个件验收报告。项目文件档案详细记录了项目的整个过程；项目文件验收报告表明了项目文件质量的客过程；项目文件验收报告表明了项目文件质量的客观评价，是项目验收成果之一的证明。

22、观评价，是项目验收成果之一的证明。项目的验收后评价 内部的项目后评估会议客户的评价反馈项目的执行评估内部的项目后评估会议 有两种类型的内部会议：项目团队成员间的个人会有两种类型的内部会议：项目团队成员间的个人会议和项目团队会议。议和项目团队会议。一般项目团队会议讨论的主体主要有以下几方面一般项目团队会议讨论的主体主要有以下几方面:技术绩效技术绩效 成本绩效成本绩效 进度计划绩效进度计划绩效 项目计划与控制项目计划与控制 项目的沟通项目的沟通 识别问题与解决问题识别问题与解决问题 意见和建议意见和建议 客户的评价反馈 在在现现实实中中，承承约约商商应应当当与与客客户户一一起起坦坦诚诚交交流流，这

23、这不不仅仅给给客客户户提提供供了了表表达达他他们们的的满满意意度度的的机机会会，而而且且提提供供了了对对项项目目的的某某些些部部分分是是否否满满意意的的详详细细评评论论的的机机会会。如如果果客客户户对对项项目目很很满满意意，执执行行项项目目的的承承约约商商或或某某个个组织就会被给予更多的机会。组织就会被给予更多的机会。首首先先，承承约约商商可可以以向向客客户户要要求求承承担担承承约约商商所所能能做做的的其其他他项项目目，或或者者可可以以不不经经过过竞竞争争得得到到客客户户的的RFPRFP的的过过程程；其其次次，承承约约商商可可以以获获得得客客户户的的许许可可，以以客客户户作作为为自自己己的的一

24、一个个成成功功案案例例介介绍绍给给其其他他潜潜在在的的客客户户，以达到宣传自己的目的。以达到宣传自己的目的。项目的执行评估项目评价也可以是阶段性的，以有利于项目目标的实现。在此提出项目执行的评估，是因为可能有些情况不得不考虑提前结束（或终止）项目。如果由于客户不满意而使项目提前结束，那么对承约商而言，无论在经济利益上、声誉和信誉上还是将来的发展空间上，都将产生很大的影响。工程项目团队的组织项目团队的定义与要素 项目团队的定义与要素 项目团队的定义 项目团队的要素 项目团队的定义项目团队就是一个为实现特定的项目目标而组成的团队。团队成员以任务为焦点相互合作，每个人都将自己的个人才能与精力奉献给了

25、正在做的项目。不同的团队成员扮演不同的角色，但都对整个项目目标的成果做出了贡献 项目团队的要素 团队团队成成员员有共同的目有共同的目标标即即项项目的目目的目标标；团队团队成成员应该乐员应该乐于一起工作；于一起工作；团队团队成成员员保保证证达到达到项项目的目目的目标标和目的；和目的；项项目目团团队队拥拥有有不不同同专专业业和和经经验验背背景景的的成成员员，他他们们必必须须全身心投入到共同的工作中去；全身心投入到共同的工作中去；团团队队成成员员极极大大地地忠忠诚诚于于该该项项目目，并并且且对对项项目目经经理理信信任、忠任、忠诚诚、尊敬；、尊敬；拥拥有有团队团队成成员员一致一致认认可并承可并承诺诺遵

26、循的遵循的团队规团队规范；范；具有相当程度的团队凝聚力和有效的沟通。具有相当程度的团队凝聚力和有效的沟通。项目团队应具备的要素(重点)团队规范团队凝聚力和有效的沟通 团队规范 团 队 的 价 值 观 中 包 含 了 团 队 具 有 共 同 的 任 务，并 且 每 个 人 的 工 作 都 对 整 个 项 目 作 贡 献 的 思想。团 队 规 范 以 任 务 为 焦 点，重 视 高 效 尽 责的 工 作 行 为，通 过 制 定 一 系 列 项 目 团 队 成 员应 共 同 遵 守 的 规 则，制 裁 效 率 与 质 量 低 下 的工 作 行 为 或 不 符 合 项 目 团 队 的 规 则 所 规

27、定 的其他行为。团队凝聚力和有效的沟通 当项目团队成员处在一个项目团队中感到他是属于当项目团队成员处在一个项目团队中感到他是属于这个团队的，而这个团队与其他的团队是不一样的，这个团队的，而这个团队与其他的团队是不一样的，这个团队的成功与他自身的成功是息息相关的，这这个团队的成功与他自身的成功是息息相关的，这时他就会将自己与团队及其他团队成员紧密联系起时他就会将自己与团队及其他团队成员紧密联系起来，这就是团队的凝聚力，它是联系团队成员的纽来，这就是团队的凝聚力，它是联系团队成员的纽带。带。团队将具有不同技能的人集中在一起并相互合作，团队将具有不同技能的人集中在一起并相互合作，以保证团队的任务尽可

28、能高效地执行。以保证团队的任务尽可能高效地执行。在团队成员中进行有效的沟通比单纯消除地位障碍在团队成员中进行有效的沟通比单纯消除地位障碍有更大的作用。有更大的作用。希望进行有效团队管理的领导者应首先确保团队成希望进行有效团队管理的领导者应首先确保团队成员了解其在项目中要做的部分的相关情况，包括项员了解其在项目中要做的部分的相关情况，包括项目是如何进行的，以及为什么会是这样，然后团队目是如何进行的，以及为什么会是这样，然后团队成员再开始做工作。成员再开始做工作。项目团队成员与选择项目团队成员需要具备的特点 项目团队成员的选择项目团队成员需要具备的特点 项目团队成员具有专业技术技能 项目团队的高级

29、成员必须在政治上敏感 项目团队成员需要很强的以问题为导向的意识 项目团队成员需要有解决问题和决策的技能项目团队成员需要很强的自信心 项目团队成员需要有人际交往的技能 项目团队成员的选择 组织一支能完成项目目标的团队绝非小事一桩。如组织一支能完成项目目标的团队绝非小事一桩。如果做得好，对团队成员的激励基本上不成问题。果做得好，对团队成员的激励基本上不成问题。一般来讲，在大型项目中，项目经理在项目团队中一般来讲，在大型项目中，项目经理在项目团队中会有几个会有几个“助理经理助理经理”-高级工程师、领域经理、高级工程师、领域经理、合同管理员、支持服务经理和其他几个能帮助项目合同管理员、支持服务经理和其

30、他几个能帮助项目经理决定项目所需人力和资源的人。他们还能帮助经理决定项目所需人力和资源的人。他们还能帮助项目经理管理项目的进度、预算和技术绩效。对于项目经理管理项目的进度、预算和技术绩效。对于大型项目，这样的协助是必要的，而对于小型项目，大型项目，这样的协助是必要的，而对于小型项目，项目经理很可能要充当所有这些角色。项目经理很可能要充当所有这些角色。项目团队的发展过程首首先先，两两个个人人相相互互之之间间要要有有好好奇奇感感，但但要要理理解解对对方方，消消除除戒戒备备，让让对对方方了了解解你你。其其次次，随随着着相相互互之之间间了了解解的的增增加加，他他们们可可能能会会认认识识到到对对方方在在

31、观观念念和和价价值值观观上上的的相相同同点点和和不不同同点点，并并可可能能会会出出现现分分歧歧。他他们们可可能能会会因因为为是是否否能能继继续续合合作作和和维维持持这这种种关关系系而而焦焦虑虑不不安安。但但若若能能克克服服困困难难，继继续续进进行行了了解解，他他们们就就会会相相互互了了解解得得更更加加深深入入，一一些些矛矛盾盾、分分歧歧会会得得到到解解决决，他他们们会成会成为为不不错错的朋友。的朋友。项项目目团队发团队发展成展成长长的的44个个阶阶段段：项目团队发展成长的4个阶段：形成阶段 震荡阶段 正规阶段 表现阶段 项目团队成长各阶段团队精神与工作绩效表现（图）项目团队成员的职责与培养有成

32、效的项目团队成员 项目团队成员的职责 项目团队成员的培养 有成效的项目团队成员有成效的团队成员会做好计划、控制并相信他们各自的工作。有成效的团队成员积极参与并能有效沟通。有成效的团队成员会尽力创造一个没有争议、积极而又有建设性的项目环境。团队建设的重点是要让所有成员都认识到，团队中没有自我的概念也没有个人的胜败，如果项目成功了，大家都是赢家。项目团队成员的职责 项 目 管 理 专 业 人 士 必 须 认 识 到 在 从 事 此 职 业时 会 影 响 到 社 会 中 所 有 人 的 生 活 质 量。因 此，对 于 项 目 管 理 专 业 人 士 来 说，至 关 重 要 的 一点 是 按 照 符

33、合 职 业 道 德 的 方 式 进 行 工 作，做到 遵 守 项 目 管 理 的 职 业 规 范，以 赢 得 和 保 持项 目 成 员、同 事、雇 员、雇 主、客 户 和 公 众的 信 任。职 业 规 范 是 所 有 职 业 的 组 成 因 素，按 照 规 范 行 事 能 够 有 助 于 项 目 管 理 专 业 人 士从 公 众、公 司、下 属 职 员 及 项 目 组 成 员 各 方赢得信任。项目团队成员的培养 项 目 经 理 应 该 针 对 项 目 的 需 要 对 团 队 成 员 进行 专 业 技 术 技 能 方 面 的 培 训，也 应 该 对 团 队成 员 进 行 一 些 项 目 要 求

34、的 特 殊 培 训 来 帮 助 团队 成 员 的 个 人 发 展；项 目 经 理 应 该 给 项 目 团队 成 员 适 当 的 权 力，以 帮 助 项 目 团 队 成 员 培养 自 信 心；项 目 经 理 应 该 创 造 环 境 工 作 和 沟通 的 条 件，以 配 合 项 目 团 队 成 员 之 间 形 成 良好的人际关系和沟通气氛。项目经理的素质与职责 项目经理应具备的素质 项目经理的职责 项目经理应具备的素质前瞻性思维和远见、冒险性、澄清目标、创造性、参与式的问题解决、系统性地思考和计划、战略性地调查、政治敏感度、对团队成员的推动力、对团队成员的推动力、团队建设、敢于坚持自己的观点、对团

35、队成员的反馈、与职能部门经理的关系、工作标准、推动力、目标 高效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点（表）项目经理的职责获得资源 消除障碍和解决问题 领导能力和权衡能力 谈判、解决冲突和说服能力 信息系统集成项目团队的结构特点 信 息 系 统 集 成 行 业 提 供 给 客 户 的 产 品 和 服 务是 全 方 面 的，包 括 方 案 设 计、系 统 设 计、软件 定 制 开 发、硬 件 安 装 调 试、培 训、服 务 等，项 目 包 含 的 团 队 成 员 包 含 各 方 面 的 专 业 人 员，相对来说，项目团队成员组成比较复杂。信息系统集成项目与一般的项目相比，有其自身的结构特点

36、。信息系统集成项目团队的组织结构职能型组织 项目型组织 矩阵型组织 使用Microsoft Project 管理项目项目管理是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行规划、组织和管理的程序，通常需要配合时间、资源或成本方面的限制式。大 多 数 项 目 管 理 工 作 多 涉 及 一 些 相 同 的 活 动，其 中 包 括 将 项 目 分 割 成 便 于 管 理 的 多 个 任 务、子 任 务、在 小 组 中 交 流 信 息 以 及 追 踪 任 务 的工 作 进 展。所 有 的 项 目 都 包 括 三 个 主 要 的 阶段：主要的阶段：1、制定计划2、追踪和管理项目3、结束项目这 三 个 阶 段

37、 进 行 得 越 成 功，顺 利 完 成 项 目 的 可能性就越大。在进行项目时有三个基本要素是十分重要的 三个基本要素 时 间：反 映 在 项 目 计 划 中 的 项 目 完 成 所 需 时间。资 金：即 项 目 的 预 算，取 决 于 资 源 的 成 本，这 些 资 源 包 括 完 成 任 务 所 需 的 人 员、设 备 和材料。范 围：项 目 的 目 标 和 任 务，以 及 完 成 这 些 目标和任务所需的工时。Project简介 Microsoft Project是新一代Microsoft项目管理软件，它具有很多新增功能和独特的优点。其产品系列为Microsoft Project标准版

38、、Microsoft Project Professional和Microsoft Project Server（包括Microsoft Project Server CAL）如图2-8所示。在这里我们可以介绍三种项目管理的方案。Project简介项目管理 团队项目管理 企业项目管理解决方案 在 制 定 项 目 计 划 时，Microsoft Project 将 根据 我 们 所 提 供 的 信 息（包 括 预 计 完 成 的 任 务、执 行 这 些 任 务 的 人 员、用 来 完 成 任 务 的 设 备和 材 料 以 及 有 关 成 本）计 算 并 建 立 一 个 工 作计划。制定项目的基本

39、步骤 使 用Microsoft Project管 理 项 目 的 几 个 重 要步骤如下：定义项目的目标 制定项目规划 实施项目规划 项目跟踪与管理 结束项目 定义项目的目标目标应当是可度量的，项目的结束应明确定义，并且应当将与项目有关的各种假设和限制包含在内 制定项目规划制定项目规划：即寻找实现目标的最佳途径。为做到这一点，首先应收集有关的项目信息，例如需要完成的任务的列表，每项任务要耗费的时间等。然后，将它们输入Project，此时，Project将为项目的完成创建一个计划 实施项目规划 项目规划是整个项目的核心，它以联机模式指出项目要完成的工作，执行任务的人以及执行任务的时间。项目的日程

40、差不多是规划中最重要的部分，它包括每个任务的开始日期、完成日期、任务工期以及整个项目的长度和完成日期。项目规划可能还会包含成本的有关信息以及项目资源使用状况的有关信息 项目跟踪与管理 项 目 开 始 之 后，项 目 成 员 就 开 始 执 行 计 划。但 是，必 须 密 切 注 意 他 们 的 进 度，因 为 随 时可 能 会 出 现 意 料 之 外 的 事 情。使 用Project跟踪 项 目 进 度，能 了 解 到 项 目 的 最 新 状 况，并尽快发现和解决哪些影响最终结果的问题。结束项目 每 个 项 目 都 是 一 个 不 断 学 习 和 积 累 经 验 的 过程。无 论 开 始 时

41、做 的 准 备 多 么 充 分，在 项 目结 尾，可 能 会 发 现 实 际 走 过 的 路 线 与 原 定 的计 划 已 大 不 相 同。如 果 将 初 始 计 划 保 存 在Project中，则 通 过 把 该 信 息 用 来 与 项 目 过 程中 的 实 际 情 况 相 比 较，将 能 最 充 分 地 利 用 自己取得的经验。制定工程项目的具体步骤 制定计划项目的执行与管理 找出需要调整的问题或疏漏之处，并予以解决。项目完成后，可将最终项目执行结果与一开始的原项目的计划基准进行比较，制作一份项目执行的完整报告。项目的执行与管理 创建项目并且开始工作之后，可以跟踪实际开始日期、任务的进度、

42、完成日期等，这些跟踪信息将向用户显示任务在执行过程中的变动情况，以及将对项目完成产生的影响。这些实际信息也为以后的项目会话提供了方便。创建基准收集项目进展的实际数据创建基准每个项目从开始执行就是一个不断变化的过程。为了易于观察并有效地进行管理，就需要创建一个原项目计划作为比较基准与项目实际进程进行比较。该计划包括任务的开始日期、完成日期、资源信息和成本信息等。返回 返回 收集项目进展的实际数据收集项目进展的实际数据。如开始时间、完成时间、任务完成百分比及实际费用等数据，并将其输入Project，在进行分析处理后，重新修正日程和费用。返回 返回制定计划 创建任务列表。了解目标并明确方向后，需要确

43、定完成逐个目标需要的所有步骤。设置项目的开始日期或完成日期。将资源分配给任务。为资源在任务上的工作输入支付比率或固定任务成本。检查已排定的计划。打印报表和视图。将项目信息发表出去。返回 返回本章小结 本章介绍了计算机系统集成项目、计算机系统集成本章介绍了计算机系统集成项目、计算机系统集成项目管理的基本概念计算机系统集成项目管理的要项目管理的基本概念计算机系统集成项目管理的要素计算机系统集成项目生命期计算机系统集成项目素计算机系统集成项目生命期计算机系统集成项目管理过程计算机系统集成项目启动计算机系统集成管理过程计算机系统集成项目启动计算机系统集成项目计划计算机系统集成项目实施与控制计算机系项目

44、计划计算机系统集成项目实施与控制计算机系统集成项目的收尾项目团队的定义与要素项目团队统集成项目的收尾项目团队的定义与要素项目团队成员与选择项目团队的发展过程项目团队成员的职成员与选择项目团队的发展过程项目团队成员的职责与培养项目经理的素质与职责信息系统集成项目责与培养项目经理的素质与职责信息系统集成项目团队的结构特点、团队的结构特点、ProjectProject和制定项目的基本步骤和制定项目的基本步骤.习题 什么是工程项目？工程项目管理的概念是什么？什么是工程项目？工程项目管理的概念是什么？工程项目管理的要素有哪些？工程项目管理的要素有哪些？工程项目管理的过程分几个阶段工程项目管理的过程分几个

45、阶段 简述工程项目生命周期简述工程项目生命周期 什么是工程项目团队？建设项目团队有什么意义？什么是工程项目团队？建设项目团队有什么意义？项目团队的要素有那些？项目团队的要素有那些？简述项目团队的组织简述项目团队的组织 简述项目团队成员与选择简述项目团队成员与选择 简述项目经理的素质与职责简述项目经理的素质与职责 试使用试使用Microsoft ProjectMicrosoft Project模拟一个项目管理。模拟一个项目管理。图（2-8）返回 返回项目管理过程过程是产生某些结果的行为序列，项目本身就是由多个过程组成的。对项目管理过程简单定义，就是根据项目目标要求制订计划，然后按照计划去执行，随

46、时控制项目进展，并实现项目目标的过程。返回 返回项目生命期 项目生命期的 项目生命期的4 4个阶段完全可以看做是项目管理的 个阶段完全可以看做是项目管理的4 4个大的过 个大的过程，阶段间相互联系，虽然控制没有被列为项目生命期的一 程，阶段间相互联系，虽然控制没有被列为项目生命期的一个阶段，但实际上控制贯穿于项目管理的始终，是项目管理 个阶段，但实际上控制贯穿于项目管理的始终，是项目管理的重要手段之一，也是保证其他阶段按计划顺利进行的必要 的重要手段之一，也是保证其他阶段按计划顺利进行的必要条件。因此，整个项目管理可以被细分为 条件。因此，整个项目管理可以被细分为5 5个过程组（启动、个过程组

47、（启动、计划、执行、控制和收尾），贯穿整体的项目管理之中。计划、执行、控制和收尾），贯穿整体的项目管理之中。而对于生命期的 而对于生命期的4 4个阶段而言，每个阶段的项目管理也都有 个阶段而言，每个阶段的项目管理也都有符合本阶段从启动到收尾的合理、有效的 符合本阶段从启动到收尾的合理、有效的5 5个过程组：启动、个过程组：启动、计划、执行、控制和收尾，从而使项目管理的各个阶段不再 计划、执行、控制和收尾，从而使项目管理的各个阶段不再单独进行组织管理，而是由上述 单独进行组织管理，而是由上述5 5个过程组成了有机的整体，个过程组成了有机的整体，这样项目管理的每一个阶段都能够合理地融合在一起。这样

48、项目管理的每一个阶段都能够合理地融合在一起。返回 返回项目管理的5个过程组 项目管理的每个过程组的基本阐述如下：项目管理的每个过程组的基本阐述如下：启动过程 启动过程-确定一个项目或某阶段可以开始，并要求着手 确定一个项目或某阶段可以开始，并要求着手实行。实行。计划过程 计划过程-进行（或改进）计划，并且保持（或选择）一 进行（或改进）计划，并且保持（或选择）一份有效的、可控的计划安排，确保实现项目的既定目标。份有效的、可控的计划安排，确保实现项目的既定目标。执行过程 执行过程-协调人力和其他资源，并执行计划。协调人力和其他资源，并执行计划。控制过程 控制过程-通过监督和检测过程确保项目目标的

49、实现，必 通过监督和检测过程确保项目目标的实现，必要时采取一些纠正措施。要时采取一些纠正措施。收尾过程 收尾过程-取得项目或阶段的正式认可，并且有序地结束 取得项目或阶段的正式认可，并且有序地结束该项目或阶段。该项目或阶段。项目管理的 项目管理的5 5个过程组依靠其结果相互联系，一个过程组的 个过程组依靠其结果相互联系，一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。结果或输出是另一个过程组的输入。在项目管理中要注意：首先，要制定切实可行的计划，在实际工作中发现。制定计 首先，要制定切实可行的计划，在实际工作中发现。制定计划有两种倾向，一种是不计划，一些项目经理认为反正 划有两种倾向，一种是不计划

50、，一些项目经理认为反正“计 计划跟不上变化，索性不要计划 划跟不上变化，索性不要计划”。另一种倾向则是过度计划，。另一种倾向则是过度计划，必须将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手，但如此 必须将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手，但如此“详细的计划 详细的计划”其实是在试图精确地预测未来，也是不切实际 其实是在试图精确地预测未来，也是不切实际的，在执行中会发现难以与实际一致，而不得不频繁地进行 的，在执行中会发现难以与实际一致，而不得不频繁地进行调整。这两种倾向都导致了制定的计划不切实。调整。这两种倾向都导致了制定的计划不切实。其次，是具体问题要具体分析。尽管有项目计划，执行过程 其次，是