行政任职资格管理培训讲师【张国良】.ppt

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1、 任职资格管理体系设计与应用主讲人：张国良课程背景 当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求。而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？以结果为导向的绩效管理正在将HR 管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升。诸多的矛盾引发我们思考：深陷KPI 和绩效管理中的企业，HR 未来的发展道路在哪里？是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？如何构建企业的任职资格管理体系？如何实现员工的多通道发展？如何将任职资格管理体系与薪酬、绩效、培训等进行有效的接口？第一讲 任职资格管

2、理概述1、案例：T 公司的烦恼2、问题在哪里，先思考一下困惑3、什么是任职资格4、任职资格三维度5、因任职资格管理不足导致的主要问题？6、任职资格与绩效管理的区别与联系7、任职资格与胜任力素质的区别8、任职资格与岗位说明书的区别9、任职资格管理与职称管理的区别10、运用任职资格培养企业的竞争力11、任职资格管理的理论基础是什么 12、案例：华为的任职资格体系13、工具：职业发展双通道 任职资格管理制度第二讲 任职资格管理体系设计1、任职资格管理体系构建过程2、任职资格管理体系构建路径3、任职资格标准开发的步骤4、如何选取典型职位与标杆人物5、职业发展通道的设计 职位与岗位的区别 职位分析的方法

3、 职位分析结果-职位说明书 横向分类 职族和职类的划分 案例：华为职族和职类划分 案例：某燃气集团职族和职类的划分 纵向分级 任职资格等级标准设计 按照广度和深度进行纵向分级 等级划分模型：人力资源管理通道（举例）第二讲 任职资格管理体系设计 案例：腾讯与惠普的职级划分 按照人才成长的规律设计职级 进行职级定义 案例：华为职级定义 6、任职资格标准的开发 任职资格标准结构 任职资格体系各类标准组成 案例：某集团任职资格标准 资格标准如何进行设计 案例：某公司人力资源类资格标准 何为素质标准 区分专业素质与基本素质 案例：宝钢集团素质标准 素质标准开发 如何寻找素质项第二讲 任职资格管理体系设计

4、 素质项的测评方法 能力标准开发三原则 能力标准开发步骤 能力标准的三段论 如何开发工作单元 如何开发工作要素 如何开发关键行为 案例：某公司人力资源类工作要素汇总表 案例：某集团人力资源 生产管理 操作类行为标准 7、演练：资格标准+素质标准+行为标准模拟设计 8、工具：企业职族划分与定义表 职位说明书模板 专业/技术类不同职层的定义及特征表 知识维度表 素质标准词典库 素质评估模型表 能力标准分配表第二讲 任职资格管理体系设计1、初次认证与周期性认证2、任职资格认证的原则3、任职资格认证流程4、任职资格认证各模块适用范围5、任职资格认证管理机构与职责6、任职资格认证方法7、案例：任职资格素

5、质认证360 度评估法8、能力标准认证通常采用的认证方法 证据法 关键事件法 观察法 提问法9、认证评分的计算方法 第三讲 任职资格认证10、认证结果的运用11、工具：任职资格认证申请表 素质定义和考察要点表 素质标准360 度考评表 任职资格认证总体计划表 能力标准认证评估表 认证评估证据汇总表 工作产品记录表 关键事件记录表 第三方证词调查表 能力提升建议清单 认证结果汇总表 任职资格改进计划及跟踪表第三讲 任职资格认证1、任职资格驱动员工股职业生涯规划 任职资格与员工职业生涯管理 职业生涯规划体系设计步骤 案例：宝钢集团最优成长模式和T-ACT 模型 案例：某公司员工职业生涯管理制度 2

6、、人才梯队建设 人才梯队建设的一库四机制 人才梯队建设步骤 人才选拔分析模型（FKP 模型）3、以任职资格为核心培训体系建设 组织在培训过程中急需解决的主要问题 演练：根据任职资格设计培训课程 案例：某公司课程体系设计第四讲 任职资格管理的应用4、基于岗位和能力的薪酬设计 传统薪酬设计的问题 建立基于岗位-绩效-能力宽带宽带薪酬体系5、任职资格体系建设建设的20 字原则6、工具:职业生涯规划表 员工职业生涯发展路径表 培训课程规划表 第四讲 任职资格管理的应用1、招聘重要还是培养人重要2、著名企业的招聘观3、作出质量的人事决策至关重要但难度很大4、选人的难度来源于哪里一：选对人才能做对事1、影

7、响招聘质量和效果的关键因素分析 招聘人员专业性 考核纬度 考核技术（工具与方法）、2、到底什么是招聘3、招聘成功的关键所在4、招聘需求确定5、招聘各环节人数规划 金字塔6、有效招聘流程7、招聘过程中的职责划分二：影响选人成功的因素分析 1、招聘策略准备 人员策略 地点策略 时间策略2、招聘来源的分析 内部招聘优缺点及注意事项 外部招聘优缺点及注意事项3、各种招聘渠道分析与选择 4、人才招聘的方法论：人岗匹配5、提出职位需求计划6、岗位说明书的编制7、任职资格的确立三：招聘准备是选人的基础 1、案例讨论：该选谁？2、什么是素质？素质洋葱模型 素质的由来与内涵 素质构成要素的特点 素质如何有效驱动

8、绩效的实现 素质的分类3、案例讨论：医生A 和医生B 的故事 4、案例：海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型四、素质模型是选对人的前提 5、案例：某移动公司应届生招聘所用素质模型6、素质模型招聘模版：高级销售经理7、素质模型的构建 建模流程 素质模型构建的操作实务8、能力素质模型在招聘选拔中的应用四、素质模型是选对人的前提 1、简历筛选 2、拿到一份简历应该看什么 3、简历审查的重点 4、从简历中判断应聘者的12 个方法 五、学会洞察简历中的瑕疵 1、古人识人术 太公六韬 诸葛亮七观 李悝的五视 曾国藩的阅人术2、面试的步骤3、案例讨论：面试前的准备4、面试前的有效准备 5、面试方法 结构化

9、面试 非结构化面试 六、成功的面试是选人的关键 行为描述法 全面结构化面试6、如何设计面试 面试评价表7、如何选择面试问题8、结构化面试优缺点9、行为描述面试 问的技巧 听的技巧：面试访谈STAR 原则10、关键行为事件面试 行为描述面试要点六、成功的面试是选人的关键 行为描述面试中面试者的角色错位 行为描述问题举例 行为面谈提纲范例 行为描述面试的步骤 行为事件访问技巧11、特殊人员的面试示例12、戳穿应聘者的谎言9 招数13、面试中应该把哪些信息传递给候选人14、面试常见错误六、成功的面试是选人的关键1、人才的测评常用方法2、笔试法3、投射法（问卷法）:举例1-自我认知测试题4、动机测评法

10、5、投射法（选择法）：举例2-美国著名心理学家巴赫测试6、投射法（排序法）：举例3 爱之舟7、投射法（不完整句子法）：举例一个特殊际遇的女子8、投射法（绘图法）9、情景模拟法10、声东击西法七、人才测评帮你慧眼识珠1、背景调查的适用范围2、背景调查的注意事项八、把好最后一关 背景调查个人简介扎实的理论功底与实践：18 年寒窗，奠定理论基础.山东科技大学管理学硕士.清华大学职业经理人训练中心特聘讲师.北京大学总裁班特聘讲师.山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授实战的企业背景：16 年磨练，历经500 强、外资、国企人资岗位.中美合资ACID 公司人力资源部经理.美国礼来公司（世界500 强）人力资源经理.京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理个人简介丰富的培训与咨询双重经历：10 年风雨，大江南北，品无数企业文化 5 年培训生涯，520 家公司受益 8 年咨询经历，65 家企业受益真实的荣誉所得：30 年如一日，实至名归，必将再接再厉.CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员.徽商杂志特邀撰稿人.CAC 全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员谢谢聆听THANK YOU FOR YOUR ATTENTIONhttp:/