4战略管理 补充.ppt

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1、现代企业管理课件战略的构成要素战略的构成要素 第四章 战略管理 一般认为，企业战略主要包括以下4个要素：（二）资源配置（一）经营范围（三）竞争优势 （四）协同作用 1现代企业管理课件战略的层次战略的层次第四章 战略管理公司战略经营战略职能战略企业战略的层次 2现代企业管理课件战略的层次战略的层次第四章 战略管理（一）公司战略 公司战略是企业总体的最高层次的战略。侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域；二是在选定从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。（二）经营（事业部）战略 经营战略也称为竞争战

2、略，是指在选定的业务范围内或在选定的市场-产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。3现代企业管理课件战略的层次战略的层次第四章 战略管理职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。（三）职能战略 公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺的组成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为上一层次的战略的实现提供保障和支持。4现代企业管理课件战略类型战略类型第四章 战略管理从公

3、司战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。一、公司战略（一）多元化战略多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略。5现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价第四章 战略管理根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元化战略又细分为：1同心多元化是指以市场或技术为核心的多元化 2垂直多元化（纵向一体化）它是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。3复合多元

4、化是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化。6现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价第四章 战略管理多元化战略的利弊分析：多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分多元化将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管理失控的风险。7现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价第四章 战略管理专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。（二）专业化战略 专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市场变化，市场需求萎缩的市场风险。8现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择

5、与评价第四章 战略管理 成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低。适用条件：适用条件：对价格敏感的用户：多 少 差别化途径：多 少 购买者是否在意品牌间差距：是 否产品需求是否大量、稳定、持久：是 否二、经营战略（P98）（一）成本领先战略 9现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价第四章 战略管理 如何实施：(对企业的要求）1、设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本2、大量、领先投资于现代化设备，生产工艺先进3、降低研发、服务、营销等方面费用4、建立严格的、以数量目标为基础的成本控制系统5、奖励与成本控制挂钩6、高效、低成本的管理10现代企业

6、管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价第四章 战略管理（二）差异化战略差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务。哪些方面差异化：产品物理特性、品牌形象、服务、销售渠道、地理位置适用条件：适用条件：用户是否存在多种需求偏好：是 否 差别是否难以模仿：是 否 差别是否可以持久：是 否 11现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价第四章 战略管理如何实施：1、具有很强的研发能力和市场销售能力2、研发和销售等部门具有很强的协调能力3、提供能够吸引优秀研发人员和创造性人才的良好工作环境 12现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价第

7、四章 战略管理（三）集中化战略集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。适用条件：适用条件：需求是否存在差别：是 否 细分市场的规模和增长潜力：大 小 对手是否重视该市场：是 否实施：与差异化或成本领先战略结合13三种基本战略总结：思考各战略风险三种基本战略总结：思考各战略风险总成本领先总成本领先差别化战略差别化战略集中化战略集中化战略战略主题：战略主题：以低成本取得行业以低成本取得行业中的领先地位中的领先地位途径：途径：规模经济和学习积规模经济和学习积累，全企业成本控累，全企业成本控制制风险：风险：转换成本高，对转换成本高，对手效仿，产业技手

8、效仿，产业技术突破术突破战略主题：战略主题：产品或服务标歧立异，产品或服务标歧立异，形成在全产业范围内形成在全产业范围内具有独特性的东西具有独特性的东西途径：途径：品牌、技术、外观、品牌、技术、外观、服务，重视研发和销服务，重视研发和销售售风险：风险：无法取得成本优势，无法取得成本优势，用户对差别的认同不用户对差别的认同不足以接收高价，模仿足以接收高价，模仿使差异减少使差异减少战略主题：战略主题：主攻某个特殊的细分主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品市场或某一特殊产品途径：途径：与差别化或成本领先与差别化或成本领先战略结合战略结合风险：风险：无成本优势、市场份无成本优势、市场份额限制、竞争结构

9、或额限制、竞争结构或消费者需求偏好改变消费者需求偏好改变第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价现代企业管理课件现代企业管理课件第四章战略管理14现代企业管理课件行业竞争结构分析第四章 战略管理波特模型：（一）新进入者的威胁（二）供应商的讨价还价能力（三）买方讨价还价能力（四）替代品的威胁（五）现有竞争者之间的竞争程度15现代企业管理课件行业竞争结构分析第四章 战略管理（一）新进入者的威胁行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。进入障碍的主要来源有：1规模经济2产品差异化 3资金需求 4转换成本 5进入分销渠道 6与规模无关的成本劣势 16现代企业管理课件行业竞争结构分析第四章

10、 战略管理（二）供应商的讨价还价能力在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力：1供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度。2没有很好的替代品供应。3对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。4供应商的产品是很重要的生产投入要素。5供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。6供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大 17现代企业管理课件行业竞争结构分析第四章 战略管理（三）买方讨价还价能力在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：1买方购买了行业产出的一大部分。2从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分。3它们能够不花费很大代价就转移到其他的产

11、品。4行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进入行业的可能性很大。18现代企业管理课件行业竞争结构分析第四章 战略管理（四）替代品的威胁一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。19现代企业管理课件行业竞争结构分析第四章 战略管理（五）现有竞争者之间的竞争程度在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈：1行业内有大量或均衡的竞争对手。2行业增长缓慢。3高的固定成本或库存成本。4行业的产品没有差别或没有行业转换成本。5行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。6竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。

12、7行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。20现代企业管理课件行业竞争结构分析第四章 战略管理（五）现有竞争者之间的竞争程度 竞争对手分析1竞争对手的长远目标。2竞争对手的现行战略。3竞争对手的假设。4 竞争对手的能力。21现代企业管理课件企业核心能力分析企业核心能力分析波特提出的价值链波特提出的价值链第四章 战略管理物流输出物流输入生产运营推广及销售服务基础性活动：计划、财务、管理信息系统等技术性活动：研究、开发和设计人力资源管理和开发支持性活动基本活动边际利润边际利润图 波特提出的价值链22现代企业管理课件第二节第二节 战略环境分析战

13、略环境分析第四章 战略管理核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。（三）核心竞争力资资源和能力源和能力是有价是有价值值的的吗吗？资资源和能力源和能力是稀有的是稀有的吗吗？资资源和能力源和能力是是难难以模仿以模仿的的吗吗？资资源和能力源和能力是不可替代是不可替代的的吗吗？竞竞争后果争后果业绩评业绩评价价否否否否否否否否竞竞争无争无优势优势低于平均的回低于平均的回报报是是否否否否是否是否竞竞争争对对等等平均回平均回报报是是是是否否是否是否暂时暂时性的性的竞竞争争优势优势平均回平均回报报至高至高于平均回于平均回报报

14、是是是是是是是是持久性持久性竞竞争争优势优势高于平均回高于平均回报报23现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价第第第第四四四四章章章章 战战战战略略略略管管管管理理理理课后任务：1、查阅波特原著：竞争战略、竞争优势关于经营战略类型的相关章节，深入学习2、查找一个关于某种竞争战略的企业案例，下次课当堂分析其具体实施情况。24现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价第四章 战略管理三、战略的选择方法(一)SWOT分析方法（P88）对企业外部环境中存在的机会（Opportunities）与威胁（Threats）和企业内部能力的优（Strengths）势、劣势（W

15、eaknesses）进行综合分析，据此对备选的战略方案作出系统评价，最终选择出最佳的竞争战略。25环境扫描找出环境扫描找出机会与威胁机会与威胁评价企业的评价企业的优势与劣势优势与劣势将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析将企业的优势与劣势与外部机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构思能够建立这个构思能够建立企业的持久竞争优势企业的持久竞争优势开发这个战略构想使之成为企业战略开发这个战略构想使之成为企业战略是是否否 SWOT分析程序分析程序现代企业管理课件现代企业管理课件第四章战略管理26SWOT矩阵矩

16、阵机会（机会（O）劣势（劣势（W）威胁（威胁（T）优势优势（S）WO战略战略防卫性防卫性扭转性战略扭转性战略WT战略战略退出性退出性防御性战略防御性战略ST战略战略发散性发散性多种经营战略多种经营战略SO战略战略大胆发展大胆发展增长型战略增长型战略现代企业管理课件现代企业管理课件27 第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价(二二)波士顿矩阵分析法（四象限法）波士顿矩阵分析法（四象限法）10%高低低高ProblemChildStarsCashCowDog 相对市场占有率销售增长率1.506现代企业管理课件现代企业管理课件第四章战略管理28市场占有率本企业产品的销售量市场占有率本企业产品的销售

17、量市场上同类市场上同类产品的销售量产品的销售量100100销售增长率（本期总销售量上期总销售量）销售增长率（本期总销售量上期总销售量）上期总销售量上期总销售量 100100较为合理的产品结构是：较为合理的产品结构是：明星产品约占公司全部销售额的明星产品约占公司全部销售额的30304040，金牛产品约占公司全部销售额的金牛产品约占公司全部销售额的40405050，问题产品约占公司全部销售额的问题产品约占公司全部销售额的20203030，瘦狗产品约占公司全部销售额的瘦狗产品约占公司全部销售额的5 51010，现代企业管理课件现代企业管理课件第四章战略管理 第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价

18、29现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价第第四四章章 战战略略管管理理四、企业战略评价的标准(P104)（一）一致性（二）协调性（三）可行性（四）优越性 30现代企业管理课件第三节第三节 战略选择与评价战略选择与评价第第四四章章 战战略略管管理理课后作业：课后作业：请结合目前状况运用请结合目前状况运用SWOTSWOT分析法对中国分析法对中国电信进行战略分析。电信进行战略分析。31案例：案例：西南航空公司创造差异性西南航空公司创造差异性航空公司的通常做法：航空公司的通常做法：提提供供全全面面服服务务的的航航空空公公司司。为为了了到到达达多多个个目目的的地地并并方方便便转转机

19、机的的乘乘客客这这些些航航空空公公司司经经常常采采用用以以几几个个大大机机场为中心的枢纽辐射系统。场为中心的枢纽辐射系统。此此外外，为为了了吸吸引引那那些些希希望望旅旅途途更更舒舒适适的的乘乘客客，它它们们还提供头等舱或商务舱服务。还提供头等舱或商务舱服务。考考虑虑到到那那些些需需要要转转机机的的乘乘客客，他他们们在在航航班班安安排排上上做做出出了了调调整整，并并且且提提供供行行李李代代运运和和转转运运服服务务。而而对对于于那那些些需需要要长长时时间间飞飞行行的的乘乘客客，它它们们还还会会提提供供餐餐饮饮服服务。务。现代企业管理课件现代企业管理课件第四章 战略管理32西南航空公司的做法：西南航

20、空公司的做法：战战略略定定位位：西西南南航航空空公公司司为为那那些些对对价价格格和和方方便便性性相相对敏感的乘客服务对敏感的乘客服务”。西西南南航航空空公公司司对对自自己己所所有有的的运运营营活活动动进进行行了了精精心心的的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。设计，一切都以低成本和便捷性为中心。由由于于飞飞机机停停靠靠在在航航站站楼楼的的周周转转时时间间只只有有短短短短1515分分钟钟，因因此此西西南南航航空空公公司司飞飞机机的的飞飞行行小小时时数数就就比比竞竞争争对对手手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。西西南南航航空空公公司司不不提提供供餐餐饮饮、

21、指指定定座座位位、联联运运行行李李托托运运或或高高级级舱舱位位服服务务。不不仅仅如如此此，它它还还在在登登机机口口设设立立自自动动售售票票处处，鼓鼓励励乘乘客客跳跳过过旅旅行行社社直直接接购购买买西西南南航航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。另另外外，全全公公司司整整齐齐划划一一地地选选用用波波音音737737客客机机，从从而而大大大降低了维护成本。大降低了维护成本。现代企业管理课件现代企业管理课件第四章战略管理33 西南航空公司的战略优势：西南航空公司的战略优势：西西南南航航空空公公司司的的战战略略正正是是建建立立在在这这样样一一套套特特制制的的运运营营

22、活活动动基基础础之之上上，这这样样的的战战略略定定位位不不仅仅独独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。在在西西南南航航空空公公司司服服务务的的航航线线上上，无无论论是是成成本本还还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。现代企业管理课件现代企业管理课件第四章战略管理34背景：一般家居公司的做法背景：一般家居公司的做法在在普普通通家家具具店店中中，展展示示厅厅里里摆摆放放着着一一些些家家具具样样品品。其其中中一一块块区区域域可可能能摆摆放放了了2525张张沙沙发发；另另一一块块区区域域则则可可能能陈陈列列着着

23、5 5张餐桌。张餐桌。但但是是，这这些些只只是是众众多多可可供供顾顾客客选选择择的的家家具具中中的的一一小小部部分分。为为了了方方便便顾顾客客从从数数千千种种产产品品中中进进行行挑挑选选，家家具具店店内内还还可可能能陈陈列列着着几几十十本本包包括括面面料料样样本本、木木料料样样本本或或其其他他家家具具式式样样在在内内的的展展示示册册销销售售人人员员跟跟在在顾顾客客的的后后面面，回回答答他他们们的的提提问问，并并在在顾顾客客难难以以抉抉择择时时为为他他们们指指点点迷迷津津。一一旦旦顾顾客客做出选择，订单就被转发给第三方制造商。做出选择，订单就被转发给第三方制造商。如如果果一一切切顺顺利利，家家具

24、具就就会会在在6 68 8个个星星期期内内送送到到顾顾客客家家里里。虽虽然然可可以以为为不不同同顾顾客客提提供供最最好好的的专专业业服服务务，但但是是成成本本偏偏高。高。案例案例:宜家公司的低成本战略宜家公司的低成本战略现代企业管理课件现代企业管理课件第四章战略管理35总总部部设设在在瑞瑞典典的的全全球球家家具具零零售售商商宜宜家家家家居居(Ikea)Ikea)的的战战略略定定位位则则是是居居为为特特定定客客户户群群特特别别设设计计的的运运营营活活动动，它它瞄瞄准准的的客客户户是是那那些些年年轻轻的的消消费费者者，他他们们崇崇尚尚格格调调但又不愿付高价。但又不愿付高价。宜宜家家家家居居的的具具

25、体体做做法法：宜宜家家家家居居选选择择了了与与竞竞争争对对手手完全不同的方式来实施自己的运营活动。完全不同的方式来实施自己的运营活动。与与普普通通家家具具店店相相反反，宜宜家家家家居居所所服服务务的的对对象象是是那那些些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客。愿意为降低成本而牺牲服务的顾客。因因此此，它它不不需需要要销销售售人人员员来来引引领领顾顾客客，而而是是靠靠明明确确的店内展示实现自助服务。的店内展示实现自助服务。此此外外，宜宜家家家家居居并并不不完完全全依依赖赖于于第第三三方方制制造造商商，而而是是自自行行设设计计低低成成本本、便便于于安安装装、标标准准尺尺寸寸的的组组合合家家具，这显然与公司

26、的战略定位是一致的。具，这显然与公司的战略定位是一致的。现代企业管理课件现代企业管理课件第四章战略管理36在在超超大大面面积积的的商商场场中中，宜宜家家家家居居将将各各种种待待售售产产品品摆摆放放在在样样板板间间中中，如如此此一一来来，顾顾客客就就不不需需要要装装修修设设计计人员帮助他们想像如何把这些东西摆放在一起。人员帮助他们想像如何把这些东西摆放在一起。仓仓储储区区邻邻近近家家具具展展示示厅厅，各各种种各各样样的的产产品品打打包包堆堆放放在在货货架架上上。顾顾客客需需要要自自己己提提货货、自自己己负负责责运运输输，宜宜家家家家居居甚甚至至可可以以将将车车顶顶架架也也一一起起卖卖给给你你，当

27、当你你下下次次光顾时，可以将车顶架还回得到退款。光顾时，可以将车顶架还回得到退款。虽虽然然宜宜家家家家居居的的低低成成本本大大多多来来自自顾顾客客的的“自自己己动动手手”，但但是是它它也也提提供供了了许许多多竞竞争争对对手手没没有有提提供供的的服服务务。店店内内照照看看孩孩子子就就是是其其中中一一项项，另另一一项项服服务务是是延延长长营营业时间。业时间。这这些些服服务务都都是是根根据据特特定定顾顾客客的的需需求求而而设设立立的的：年年轻轻、还还不不富富有有、可可能能有有孩孩子子但但没没有有保保姆姆的的顾顾客客。他他们们大大多为了生计而奔忙，只是在闲暇时才去购物。多为了生计而奔忙，只是在闲暇时才

28、去购物。现代企业管理课件现代企业管理课件第四章战略管理37现代企业管理课件第四节战略实施与控制第四节战略实施与控制第四章 战略管理一、战略实施（一）战略制定与战略实施战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差成功成功实现增长和市场占有率目标，并能获利挽救或挽救或毁毁灭灭好的实施可以挽救一个不好的战略，也可能加速其失败麻麻烦烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业失失败败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败。38现代企业管理课件第四节战略实施与控制第四节战略实施与控制第四章 战略管理（二）战略实施的要素7S理论：企业成败的关键因素有

29、7个(P43)1、战略(strategy)、2、结构(structure)、3、制度(systems)、4、人员(staff)、5、管理作风(style)、6、技能(skills)、7、共有的价值观(shared value),即企业文化39现代企业管理课件第四节战略实施与控制第四节战略实施与控制第四章 战略管理（一）控制类型及控制过程在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术控制和作业控制。战略控制涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略方向或态势。与此相对照的是，战术控制基本涉及战略计划的实施和执行。作业控制涉及短期的企业活动。（二）控制过程的三要素 二、战略控制 战略控制过程有三项基本要素

30、：确定评价标准；评价工作成绩；反馈 40 可可口口可可乐乐（www.coca-www.coca-）和和百百事事可可乐乐（）是是享享誉誉世世界界的的著著名名品品牌牌。在在19951995年年，两两个个品品牌牌的的产产品品占占据据了了美美国国市市场场75%75%的的软软饮饮料料市市场场份份额额。它它们们的的成成功功，可可以以归归功功于于两两家家公公司司所所采采取取的的产品生产和产品促销整体战略。产品生产和产品促销整体战略。【案例应用案例应用】杰拉尔德杰拉尔德 班瑟发动了一场班瑟发动了一场“可可乐之战乐之战”41 两家公司都决定通过生产两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮能够赋予可乐特殊

31、口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。持良好的品牌意识。42 装瓶商负责生产、分销实际的装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有

32、的广告都交给可口装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。他品牌可乐的排他性协议。43 可口可乐或百事可乐的装瓶商可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一

33、入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。利用已有销售网络。44 第二，旨在建立全球品牌的大第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入量广告投入（19901990年可口可乐花年可口可乐花了了1.91.9亿美元；百事可乐花了亿美元；百事可乐花了1.71.7亿美亿美元），已经实现了其产品的差异化。元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠个不

34、知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。较高的溢价或富有竞争力的价格。45 这一差异化战略使得可口可乐和这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。的两家公司。但是，在但是，在2020世纪世纪9090年代，一位加年代，一位加拿大企业家杰拉尔德拿大企业家杰拉尔德 班瑟（班瑟（Gerald Gerald PencerPencer）却发展出了一套新的可乐市却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸

35、引消场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。境正在经历一场变革。46 班瑟的战略是生产一种低价位班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司的公司柯特公司（柯特公司（CottCott）完完成，产品作为一种成，产品作为一种“家庭品牌家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。锁超市）。这样，就绕开了装瓶商。他最这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。迅速扩展到美国。47 分销商之所以看中柯

36、特可乐，分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐获得比经销可口可乐或百事可乐高高15%15%的利润。的利润。为了实施他的战略，班瑟计为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。起来的高效率的全国分销系统。48 这一低成本战略使柯特可乐突破这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进

37、入壁垒。签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。作。班瑟并没有就此停步。他也向一班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。乐所收取价格的六分之一。49 例如，例如，19941994年年4 4月，柯特公司为英月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞国最大的食品零售商森斯佰瑞（SainsburySainsbury）公司发动了一次可乐公司发

38、动了一次可乐营销活动。产品被冠名为营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞森斯佰瑞的经典可乐的经典可乐”，价格比可口可乐低，价格比可口可乐低30%30%。在四周内，柯特公司可乐的销售在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的总量的60%60%，占全英国整个家用可乐，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。销售量的四分之一。50 在其家乡加拿大的安大略省在其家乡加拿大的安大略省（OntarioOntario），），柯特可乐的销售柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的可乐市场份额的31%31%。在上述成。在上述

39、成功的基础上，截至功的基础上，截至19941994年中期，年中期，柯特公司已经在全世界与英国、柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等法国、西班牙、日本、美国等9090家零售连锁公司签订了供货家零售连锁公司签订了供货协议。协议。51【思考题思考题】1 1可口可乐和百事可乐公司的竞可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？争战略是什么？2 2杰拉尔德杰拉尔德 班瑟采用什么样班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？手中夺取了市场份额？52案例案例2：动荡的航空业：动荡的航空业案例简介：案例简介：航空业，甚至在今天，也仍然是企业界最动荡航空业

40、，甚至在今天，也仍然是企业界最动荡的行业之一。的行业之一。1978年的解除管制几乎重新构建、更新了航年的解除管制几乎重新构建、更新了航空业。这个行业在解除管制之前，航班被规定路线空业。这个行业在解除管制之前，航班被规定路线和费用，所有竞争者的利润是可以得到保证的。随和费用，所有竞争者的利润是可以得到保证的。随着管制的解除，市场上的自由竞争开始受到鼓励。着管制的解除，市场上的自由竞争开始受到鼓励。现在，解除管制十八年之后，现在，解除管制十八年之后，“动荡动荡”的阴影仍然的阴影仍然笼罩着这个行业。笼罩着这个行业。53 由于更加激烈的竞争环境，通过较低价格由于更加激烈的竞争环境，通过较低价格和更多旅

41、行可以受益的顾客发现，当他们旅和更多旅行可以受益的顾客发现，当他们旅行时，管理极端的混乱、航班延误和长时间行时，管理极端的混乱、航班延误和长时间的等候令他们越来越失望。许多人抱怨航空的等候令他们越来越失望。许多人抱怨航空公司不关注他们的顾客。例如，当航空业雇公司不关注他们的顾客。例如，当航空业雇员罢工或怠工时，顾客们抱怨自己就是受害员罢工或怠工时，顾客们抱怨自己就是受害者。这种情形使顾客失去了对航空业的信任。者。这种情形使顾客失去了对航空业的信任。为了顾客高度满意，并保持这种满意度，航为了顾客高度满意，并保持这种满意度，航空业必须加倍努力。空业必须加倍努力。54 不用说，航空业还从来没有在一个

42、绝对无动荡的环境不用说，航空业还从来没有在一个绝对无动荡的环境不用说，航空业还从来没有在一个绝对无动荡的环境不用说，航空业还从来没有在一个绝对无动荡的环境中运作。在解除管制的行业中，竞争是残酷的。这种竞争中运作。在解除管制的行业中，竞争是残酷的。这种竞争中运作。在解除管制的行业中，竞争是残酷的。这种竞争中运作。在解除管制的行业中，竞争是残酷的。这种竞争不仅来自国内航空业，而且更大程度上也来自全球航空业。不仅来自国内航空业，而且更大程度上也来自全球航空业。不仅来自国内航空业，而且更大程度上也来自全球航空业。不仅来自国内航空业，而且更大程度上也来自全球航空业。为了保持其竞争优势，航空业必须严格控制

43、其成本，但是为了保持其竞争优势，航空业必须严格控制其成本，但是为了保持其竞争优势，航空业必须严格控制其成本，但是为了保持其竞争优势，航空业必须严格控制其成本，但是雇员希望更多的报酬和利益。航空业不得不谨慎地关注成雇员希望更多的报酬和利益。航空业不得不谨慎地关注成雇员希望更多的报酬和利益。航空业不得不谨慎地关注成雇员希望更多的报酬和利益。航空业不得不谨慎地关注成本，尽管如此，利润仍然是很微薄的。顾客希望最低的价本，尽管如此，利润仍然是很微薄的。顾客希望最低的价本，尽管如此，利润仍然是很微薄的。顾客希望最低的价本，尽管如此，利润仍然是很微薄的。顾客希望最低的价格、方便的旅行时间和地点以及有秩序的服

44、务，这对管理格、方便的旅行时间和地点以及有秩序的服务，这对管理格、方便的旅行时间和地点以及有秩序的服务，这对管理格、方便的旅行时间和地点以及有秩序的服务，这对管理者也一个新的挑战。者也一个新的挑战。者也一个新的挑战。者也一个新的挑战。思考问题：思考问题：思考问题：思考问题：1 1、利用波特的五种市场力量模型对航空业作一综合分析。、利用波特的五种市场力量模型对航空业作一综合分析。、利用波特的五种市场力量模型对航空业作一综合分析。、利用波特的五种市场力量模型对航空业作一综合分析。2 2、如果你是一家航空公司的经理，你认为什么样的竞争、如果你是一家航空公司的经理，你认为什么样的竞争、如果你是一家航空公司的经理，你认为什么样的竞争、如果你是一家航空公司的经理，你认为什么样的竞争优势是最持久的？说明你的选择。优势是最持久的？说明你的选择。优势是最持久的？说明你的选择。优势是最持久的？说明你的选择。3 3、航空公司怎样利用全面质量管理来建立竞争优势？请、航空公司怎样利用全面质量管理来建立竞争优势？请、航空公司怎样利用全面质量管理来建立竞争优势？请、航空公司怎样利用全面质量管理来建立竞争优势？请具体说明。具体说明。具体说明。具体说明。55