青岛君成管理咨询分享某集团公司薪酬管理设计方案.ppt

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1、薪酬管理/绩效设计管理培训 青岛君成管理咨询2今日议题 薪酬管理 绩效管理3调研/访谈中发现的主要问题1.外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；2.内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；3.激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；4.长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；4部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足内部访谈摘要“整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引”“薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平”“个人薪酬水平04年10月之前

2、与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平”.薪酬水平是否具有竞争力？5行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础某手机分销企业市场薪酬调查举例通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础6薪酬竞争性现状分析90P75P50P25PXX客户薪酬水平结论：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；客户举例根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析7按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳内部访谈摘要各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人

3、赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很难招不到人主要发现内部公平性不佳 根据“官位”付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”，未能体现不同职位的价值差异 未能有效区分难以替代人才和可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜“民营企业国企化”，注重人情，有平均主义的倾向8职位评估是真实反应职位价值的重要基础 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”9评估后总

4、经理总监经理总分数岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要基础汇报关系 岗位价值岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间评估前职务610 63590 62485 58470 57445 56410 55380 54330 5212 34 5 6 7 8 912345678910影响 沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估11某房地产公司职位评估结果城建公司职位评估结果12管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专

5、业人员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部 信息中心 经营财务部 人事部6059副总裁58 部长5756信息中心经理财务部长 人事部长55 总裁助理财务经理 劳资科长545352 外销主管财务主任 薪酬主管51 总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48 初级外销员系统维护员 人事助理47 部门秘书4645出纳44 接待员43 司机宏观了解岗位间的互相关系示意13根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位薪酬竞争性现状调整后的薪酬竞争性90P75P50P25PXX客户薪酬水平90P75P50P25PXX客户调整后薪酬水平薪酬竞争性分析：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱

6、；薪酬竞争性定位：普通职员：50p-60P关键员工：70P-80P核心层人员：90P凯捷客户举例14150,000100,00050,000浮动幅度薪酬曲线根据薪酬定位设计职位薪酬标准42 43 44 45 46 47 48职级薪酬（元）15职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置45级 46级16最高值最低值中位值红点：薪资超过最高值X绿点：薪资低于最低值Y如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬产生的原因 任职期较长 属于挖来的优秀人才 上佳的业绩处理方法 改变薪酬导向 津贴/奖金 一

7、次性奖励红点 新雇佣 新晋升者，处于学习阶段 薪资过低 较差的业绩 正常，不调整 提高至最低薪资点 提高至最低薪酬点 调换职位绿点17尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱基本工资岗位工资福利年终奖（不定）和半年奖莱茵达目前薪酬结构浮动部分固定部分主要发现 绩效薪酬未能完全推行，激励性不足-收入相对固化，激励的力度和及时性均不足-薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进员工主动提高个人绩效 浮动比例欠标准-浮动比例（固定部分与浮动部分的比例）无明确标准，注：福利包括各类补贴和法定福利18职位弹性职位影响 职位影响 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 职位影响大的职位应采用较高的绩效

8、工资比例职位弹性 职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例象限：职位影响和职位弹性都大 通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例象限：职位弹性大，职位影响小 通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例象限：职位弹性和职位影响皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资应该占最小象限：职位弹性小而职位影响大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性

9、两个关键因素19固定工资比例绩效工资比例图例70%60%30%40%80%20%确定原则-决策层：总裁班子和子公司总经理-高 层：集团总部中心总监、副总监、子公司副总经理-中 层：集团总部职能中心总监助理及经理和子公司副总及部门经理（含副职）-操作层：主管及一般员工固定工资与绩效工资比例 决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大 高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例决策层高

10、层中层及操作层根据职位贡献和业务特点，明确职位绩效工资比例凯捷客户举例20需逐步实施中长期激励，加强对关键人才的吸引和保留实施中长期激励的意义-吸引、保留关键人才；-企业长期价值的最大化；-使关键人才能从股东的角度考虑问题；21常见中长期激励方法利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股权类 期权类股票期权是指在

11、一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素利润分享类稳定的核心团队给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施22工具 要点特点/适用条件股东价值关注性适用范围激励力度约束力度适用条件股权类以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；公司帮助员工融资；高全体员工一般 强公司法人治理结构完善

12、，运作规范严格的资产评估公司盈利性好期权类一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买）收益=经营性增值+资本性增值较高高管/关键员工高 较强较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩公司有较大发展潜力公司法人治理结构完善，运作规范利润分享类将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；员工利益和公司利益保持一致；通过延期支付达到中期激励的目的；较高高管/关键员工高 较强公司财务运作规范公司盈利性较好中长期激励工具及特点23目标/环境适应性股权类 期权类 利润分享类中长期激励需达到的目标1.关注股东价值 高 较高 较高2.充分激励 一般 高 高3.稳定核心团队 一般 较

13、高 较高实施中长期激励的环境1.法人治理有待完善 低 较低 高2.适合民营企业发展的财务运作方式 低 较低 一般3.项目多、周期长、有一定的存量房产，资产评估复杂低 低 高建议结合房地产行业特点和协信实际情况，建议采用利润分享方式实施中长期激励24根据分享的不同基数，利润分享主要有两种方式A项目利润B项目利润C项目利润净利润合计目标利润超额利润2005年 300 0 400 100 150 502006年 900 370 270 1540 1015 5252006年 450 860 740 2050 1625 425 如利润分享比例5 2004年0 2005年1540万元577万元 2006年

14、2050万元5101万元如超额利润分享比例20时 2004年50万元2010万元 2005年525万元20105万元 2006年425万元2085万元单位：万元认为，第一种方式与第二种方式相比：超额利润分享更能将中长期激励与核心员工团队的绩效紧密相关 对计划预算的要求很高方法一：以超额利润为基数提取以多项目运作的房地产公司为例方法二：以净利润为基数提取25举例：关键员工中长期激励方案(以超额利润为分享基础)26房地产上市公司主要财务指标27一、适用范围 城建公司、长信公司；二、前提条件 每年12月前由决策委员会根据子公司历史业绩，结合当期平均贷款利息和行业平均投资回报率，分别制定下年度净资产回

15、报率底线值；若子公司年度净资产回报率低于底线值，则取消利润分享；二、分享对象 子公司当年度净利润；利润按权责发生制核算；三、分配原则及方法 根据职位重要性确定岗职分享比例；利润分享与个人年度业绩关联；个人利润分享额=当年度子公司净利润岗职分享比例个人绩效分配比例*绩效分配比例：根据个人年度绩效得分换算的薪酬分配比例，范围在0-120%之间；举例：某房地产开发类子公司利润分享方案要点(以净利润为分享基础)客户举例28中长期激励针对的对象与份额的确定激励对象利润分享份额的确定主要内容 集团高层领导、重要中层经理 子公司总经理班子、核心技术骨干 由集团总裁办公会认定的其它关键员工队伍注：参与中长期激

16、励计划的必须是莱茵达集团全职员工 根据公司股东的意愿确定利润分享的总比例 在职位评估的基础上，以职位重要性为基础确定不同职位对应的利润分享比例29举例：根据职位重要性确定岗位的利润分享比例总分享比例集团总部分享比例子公司分享比例项目团队分享比例BCDA=B+C+D=20%各层级中的分配关系岗职分享比例确定方法一般员工分享比例：参照一般员工历史奖金水平，设定集团和子公司一般员工总体的分享比例；高管团队分享比例 以高管团队总分享比例为基础，将参与分享人员中职级最低者的倍乘数设定为1，每增加一个职级，倍乘数增加0.5，以此计算各岗职分享比例；例：-B=6%，其中一般员工分享总比例为1%，净利润500

17、0万-参与分享人员为：总裁1人（63级）、副总裁3人（61级）、总监6人（57级）-则：5%=4X+9X+6X-X=0.26%，总裁1.05%、副总裁0.79%、总监0.26%-利润分享额度为：总裁53万，副总裁39万，总监13万30按照不同的层面采取不同的利润分享方式房地产公司：在区域公司是单项目运作时，收益权分配以项目收益权为主。当进入多项目运作时，根据子公司当年的净利润指标或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定。非房地产公司：根据子公司当年的净利润或超额利润进行分配，比例由职位重要性决定收益权分享应以集团当年的净利润/超额利润作为基础收益权分享比例由职位重要性决定。子公司集团项目公司项

18、目收益权分配，每年测算进行预分配，比例由职位重要性决定，直接面对主要管理团队。利润分享方式利润分享方案以相当准确的项目预算和公司/集团预算作为基础31第1年 第2年 第3年 第4年当期获得的年终奖额度 60 100 0 133+期初奖金库余额 0 40 93 62=可付的奖金库余额 60 140 93 195x支付比例%33%33%33%33%=支付奖金 20 47 31 64期末奖金库余额 40 93 62 131调整事项：预分配项目根据项目决算结果调整奖金库余额；意义：把一定数量的奖金保留在奖金库中，平滑项目或业绩风险；保留关键员工；采用奖金库方式支付利润分享客户举例32一、正常离职定义：

19、-劳动合同期满，不再续约的员工；-退休、经营性裁员；-死亡/伤残；支付方法：-奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常离职定义-劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按 X%，分三年按30%、30%、40%支付；三、开除奖金库没收；员工退出时奖金库支付原则客户举例33基本工资 浮动薪酬(奖金)福利 长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略职位在公司中的相对价值集体业绩个人业绩浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利业绩对公

20、司的重要程度根据具体方案股票期权股票模拟股票总薪酬+=全面薪酬由四个部份构成34具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施固定工资绩效工资福利中长期激励年收入规划确定依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例影响因素 出勤 出勤 经营业绩 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效主要特点 法定福利（强制性）补充福利（个性化）体现合法性 固定收入每月支付 体现薪酬保障性 实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性 回报期长 长期保留、激励关键员工整体薪酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例核心员工主要作用激励保障35今日议题 薪酬管理 绩效管理36集团总部员工缺少考

21、评指标，绩效管理流于形式 集团员工绩效指标缺失，无法将员工的工作与集团战略计划的实施有效联系起来主要发现 绩效考评流于形式，主要依靠主观印象打分，部门经理对部门内员工和子公司对接部门没有考评权 绩效考评结果未充分应用，薪酬和职位升降未与业绩表现挂钩内部访谈摘要 目前我没有绩效指标。部门经理对下面员工没有考评权。下面的员工工资由总裁办定下来，干得好干得坏都一样。考评没有量化，流于形式，下级晋升由总裁办决定。由于部门没有明确的目标，所以对下面员工也没有办法制订一个明确的目标，管理考评非常困难。考评没有考评依据，只能根据高管的主观判断.37子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标，忽视效益指标，

22、奖惩缺乏明确的标准 集团对子公司总经理班子的年度考评，过于注重销售收入指标，工程营运指标权重偏弱，利润指标和成本指标缺失 二级绩效指标权重平均化，缺乏重点 年终集团根据子公司经营目标（销售、工程）完成情况，对总经理班子进行奖惩，但奖惩缺少明确的标准子公司经营管理目标责任书年度考评指标工程（10%）-年度开工面积（2.5%）-年度峻工面积(2.5%)-工程进度及交计时间(2.5%)-工程质量(2.5%)营销(70%)-年销售收入-销售回笼额-年销售面积-平均销售价格综合管理(20%)-财务系统(4%)、预决算系统(4%)、总裁办(4%)、工程系统(4%)、营销系统(4%)主要发现38子公司内部绩

23、效指标更多关注行为规范，与年度业绩实现关联度小，不能对业绩目标实现形成强力支撑 子公司中基层员工的绩效指标过多关注行为规范，缺乏重点，与业绩实现联系不够紧密，多是定性指标，定量指标少 考评关注人情，凭主观印象，考评困难 考评好坏与薪酬和升降挂钩不充分主要发现点数值（次）行为 考核人 被考核人0.5 无故迟到早到 办公室 所有员工2 无故旷工 办公室 所有员工2 代别人打卡 办公室 所有员工1 请别人代打卡 办公室 所有员工13 传播事非与小道消息 办公室 所有员工1未按要求及时提交部门月度计划和总结（每月底）办公室部门经理和领导班子0.5 会议无故早到、早退或缺席 办公室 所有员工12 月度计

24、划或上级临时交待工作 总经理 所有员工0.52由于本部门自身原因未及时完成或反馈总经理 部门经理。扣分标准行 为规 范指标与业务相关，但只是定性标准某子公司试行采取的绩效考评指标体系员工每半年有10个基点扣分有25个指标，加分共10个指标39绩效管理是使战略成为行动的工具公司发展战略 财务/客户/营运/服务设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效驱动因素 运营层面 客户层面 人员发展层面制定绩效指标 财务指标/客户指标/运营指标/员工发展指标监控与评估 行动计划 意外报告奖励与指导 员工评估 激励制度将经营方向转换为业绩目标提高绩效的行动根据绩效标准监控如何实现？通过绩效管理影响员工行为确定经

25、营方向企业愿景 企业使命40绩效考核 签订绩效合同 制定绩效指标关键活动主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 考核指标体系 确定指标权重 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位*的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 计算考核得分 能力评估 绩效考核结果绩效管理步骤及内容41关键业绩指标三种常用的绩效指标制定方法KPI关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 BSC 财务指标 内部管理流程指标 客户指标 学习增长指标基层管理人员 其它业绩衡量指标主要是非财务指标 EV

26、A高层管理人员平衡计分卡 经济增加值 42财务指标客户指标员工培养指标营运指标 定量指标 定量指标 定性指标 定量指标 定量指标 利润 收入 净现金流 成本费用控制 体现公司价值创造的直接财务指标 实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素 建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现 当期应完成的重点工作 外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量 内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标 员工培养指标 项目进度计划完成率 出租率 品牌建设 标准化建设实施进度 客户满意度、客户投诉次数 内部服务承诺履行率 员工培养计划达成率描 述 例 指标类型用价值树分解得出某房地产开

27、发公司绩效指标架构凯捷客户举例43税前利润销售收入毛利率营销费用管理费用财务费用售价单位成本关键举措 绩效指标1.1.1按时、保质、保量提供产品1.1.2以优质服务促进销售1.增加利润，有效管理经营现金流1.1 提高销售收入 1.1 销售收入1.3 严格控制项目开发成本 1.3 目标成本控制率1.4 严格控制营销、管理费用 1.4 预算费用控制率1.2产品定位准确，适销、利高1.2-A产品毛利率1.2-B研发计划完成率1.5 加快资金流转速度1.5.1有效利用存量资产1.5.2快速回款1.5.1楼盘销售率1.5.2回款率通过价值树分解明确企业价值实现体系，找出业绩实现的关键举措举例1-A 净资

28、产回报率1-B 利润1-C 净现金流流入/流出1.1.1-A 开工量1.1.1-A 完工量1.1.1-B 项目进度计划达成率1.1.2-A客户满意度1.1.2-B客户投诉次数某房地产集团举例44将绩效指标横向分解到各部门价值实现的关键环节关键驱动因素 指标集团 XX房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值 净资产回报率 业绩增长增加利润 税前利润 有效管理经营现金流净现金流流入 净现金流流出 提高销售收入提高销售收入 销售收入 扩大开发规模 开工量 提高完工量完工量 项目进度计划达成率 产品定位准确、适销、利高产品

29、毛利率 研发计划完成率 优质的客户服务客户满意度 客户投诉次数 控制开发成本 严格控制项目开发成本 目标成本控制率 严格控制费用控制销售费用费用预算控制率 控制管理费用某房地产集团举例45制定绩效合约某房地产集团举例46重点工作目标的设定需包括如下要素为什么什么程度做什么何时目的目标水平措施时间需回答的关键问题 目标要素 举例提高及时交货率统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平47目标要素 内容 1月 2月 3月 4月 5月 6月目的 实现年销售收入1亿元措施 开拓15

30、家代理店个别 计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期 下期示例当期目标当期活动评价标准成果 时间代理店调查/排序 代理店调查报告 2月底竞争对手调查 竞争对手调查报告 3月底考察代理店 代理店考察报告 3月底将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价48设定重点工作目标的衡量标准客户举例49明确绩效考核数据来源及评分方法指标名称 目的 算式数据采集/考核部门备注净资产收益率评价股东投资的获利能力收益率净利润/净资产*100%财务中心集团层面是集团净利润，子公司是税前利润利润测定年度经营净收益达成率=实际利润/计划利润*100%财务中心、子公司财务部建

31、议利润按权责发生制计算,匹配成本销售收入过程性指标，测定阶段性经营收入达成率=实际收入/计划收入*100%财务中心、子公司财务部建议收入按权责发生制计算现金流流入评价经营现金流的管理能力达成率实际净现金流入额/计划净现金流流入额*100%财务中心、子公司财务部按收现实付制计算现金流流出达成率计划净现金流流出额/实际净现金流出额*100%财务中心、子公司财务部按收现实付制计算融资计划达成率多方面融资支撑业务增长的能力，强调过程性中的匹配达成率实际融资完成情况/融资计划*100%财务中心 控制计划中的关键节点开发量评价公司实际开发规模达成率实际开发量/规划开发量*100%项目运营中心完工量评价公司

32、开发进度完成情况达成率实际完工量/规划完工量*100%项目运营中心完工量指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的数量项目进度计划达成率评价单项目进度管理能力，按时、保质、保量提供产品达成率实际项目进度/计划进度*100%项目运营中心 以项目执行计划书为准客户举例50企业目标层层分解企业目标通过层层分解目标，形成以经营目标为中心的“价值场”51绩效考核得分由三个部份组成总分量化指标评分内部满意度指标得分重点工作目标评分52指标完成率%完成率100%100%完成率60%60%完成率得分 5分 5分完成率 0分量化指标评分标准正向完成率=实际计划 例：销售计划完成率等负向完成率=计划实际 例：

33、费用预算控制率计划达成率%60%3分0100%5分得分量化指标的评分方法客户举例53绩效考核得分由三个部份组成总分量化指标评分客户满意度指标得分重点工作目标评分54内部满意度评价标准及考核办法得分 12分 10分 8分 6分 4分评分标准 服务质量高于约定的标准 服务质量 达到约定标准 服务质量未完全达到约定的标准 能及时整改并满足要求 服务质量低于约定的标准 能及时进行整改，但结果仍难满足要求 服务质量低于约定的标准 对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分标准服务承诺指标 服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号 需提供的服务事项 衡量标准 权

34、重12345合计 100%内部满意度指标55服务承诺示例示例客户举例56绩效考核得分一般由三个部份组成总分量化指标评分评价指标得分重点工作目标评分57重点工作目标的评价方法及标准得分 5分 4分 3分 2分 1分评分标准 结果超过设定的目标水平 结果达到设定的目标水平 质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大 质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补 结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准说明:1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分；2、由考评者的直接上级审批后交员工发展与服务处；58采用目标管理卡对员工当期目标进行管理59基本假

35、设部门主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平计算公式修正系数=部门主管绩效得分部门员工绩效平均分员工得分主管得分 修正系数A B C D 平均例1修正前 9 9.3 8.5 7.9 8.77.5 0.86修正后 7.8 8 7.3 6.8 7.5例2修正前 6.8 7.1 8 7.6 7.48.3 1.13修正后 7.7 8 9 8.6 8.3员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公正性60以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学 教育/培训函授考育推荐书籍资格取得 入职培训 专业能力培训 管理技能培训 绩效考评体系目标设定

36、(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升 收入 福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励股权 旅游、休假 表彰 自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升 晋级/奖金 福利61基于业绩的激励目的 把员工的努力导向正确的方向 激励员工发挥其最大的潜能手段货币荣誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物调薪长期激励绩效工资奖品增加感情的活动，如聚会，郊游休假旅游晚餐、戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇62绩效工资分配方案绩效工资=绩效工资标准额薪酬分配比例利润分享额=超额利润岗职分享

37、比例薪酬分配比例客户举例绩效得分得分4分 4得分33分得分分配比例100%得分5分100%0%薪酬分配比例考评得分薪酬分配曲线360%0薪酬分配比例4100%5ABC63根据业绩调整薪酬的办法绩效得分 等级 条件 调薪得分4.5分 A 3年内累计2A 3年内未达到，则从零开始重新累计 提升一个薪酬分位 提升后若超出职位薪酬范围，则一次性给予N倍的分位级差奖励4.5分得分3.5分 B3年内累计3B或1A+2B3年内未达到，则从零开始重新累计3.5分得分3分 C不升、不降以3年为周期，重新累计不变3分得分 D累计2D以3年为周期，重新累计 降一个薪酬分位 处于职位薪酬最低分位时，薪酬不变客户举例6

38、4根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效能力低中高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低65分析具 体情况按总数%控制分析人数发现不合格的员工干部观察后再考核建立明确标准转入观察期调换部门降级/职立即离开衡量淘汰执行情况无需进一步行动用硬性排名方法，根据比例找出排名靠后的员工/干部将明显不需淘汰个案减去根据绩效，工作能力和态度进行分析能力低下、绩效差、素质不好或留下会对CTI有明显负面影响能力不够能力及潜力不适合现部门高潜力或原因不清楚，再给一次机会处理方法因部门优秀，全体员工合格转岗/淘汰程序66谢谢!