10制造业物流管理vera.ppt

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1、制造业物流管理企业生产物流管理：生产系统、MRP、MRPII、ERP、JIT、案例采购物流管理：原理、供应商管理、JIT采购、案例销售物流管理：分销需求计划DRP：原理、应用销售物流管理：包装、存储、订单处理、订单管理与单品管理：订单传递、处理、订单分拣和集合；单品管理概念内容意义销售终端管理：零售店铺卖场设计、陈列商品管理、理货管理退货与回收物流管理第一节 企业生产物流管理企业生产系统一、企业生产系统物流系统原材料、半成品等按照工艺流程在各加工点间移动生产物流车桥 汽车发动机车轮变速箱车厢 第一节 企业生产物流管理企业生产系统一、企业生产系统物流系统 场地、厂房、机器设备、工具、车辆等生产组

2、织、人员配备、工作制度等企业生产系统市场需求、法规等制约产品和服务原材料生产过程增值第一节 企业生产物流管理企业生产系统一、企业生产系统物流系统 供应物流正常生产的前提回收物流废弃物物流产品服务原材料企业生产物流创造物资形质效用分销物流资金回收、再生产第一节 企业生产物流管理 MRP二、MRP原理与应用定货点方法在处理相关需求时的局限性：不了解需求，维持一定量库存会造成资金积压，高库存不一定能保证不缺货 低库存与高服务水平矛盾的目标 定货点法的条件：需求均匀，但制造过程的需求一般是非均匀（市场变化）企业生产物流系统中物流作业和管理技术Material Requirement Planning物

3、料需求计划；Manufacturing Resources Planning制造资源规划第一节 企业生产物流管理MRPl 由主生产计划（独立需求）、主产品结构清单、库存信息逐层求出产品所有零部件的出产时间、数量加工任务单和采购任务单MRP的基本任务主生产计划物料需求计划 库存信息产品结构清单BOM生产任务单 采购任务单基本MRP逻辑图MRP以反向原则，根据按需定产的思想来组织准时生产：从最终产品生产计划（独立需求）导出相关物流（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；根据需求时间和生产/订货周期确定开始生产/订货时间1.MRP第一节 企业生产物流管理MRPl 主生产计划：Master

4、 Production Schedule确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划独立需求l 产品结构与物流清单：Bill of Materials列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量计算物料需求的数量、时间自行车车轮(2)车架(1)车把(1)车胎(1)轮圈(1)辐条(42)0层1层2层层次 物料号 名称 单位 数量 类型 成品率 提前期0 GB950自行车 辆1自制1.0 21 GB120车架 件1自制1.0 3第一节 企业生产物流管理MRPl库存信息：保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等库存状态的数据现有库存量：实际存放物料的可用库存数量计划

5、收到量：在途量，未来某阶段将要入库或将完成的数量已分配量：尚保存在仓库中但已分配的数量提前期：执行某任务从开始到完成所消耗时间生产/订购批量：某阶段订购或生产物料数量安全库存：防需求或供应波动应保持的最低库存量净需求量=总需求 计划收到 现有数+已分配量第一节 企业生产物流管理MRP例l例：A产品结构图AB(2)C(3)D(3)E(2)产品A需求计算（提前期2，批量10）时段（周）1 2 3 4 5 6毛需求量20 10 30 30 10已分配量0计划收到40现有库存40 20 10 50 20 10 20净需求量10 10计划交付10 10 实际A只要3、4周各交付10个即可独立需求第一节

6、企业生产物流管理MRP例部件B需求计算（提前期1，批量20）时段（周）1 2 3 4 5 6毛需求量20 20已分配量0计划收到现有库存30 30 30 10 10净需求量10计划交付10AB(2)C(3)D(3)E(2)B、C是相关需求由独立需求A导出A第3、4周各需10个B3、4周各需20个、C3、4周各需30个实际中，情况可能更复杂，部件B、C还可能存在独立需求（如为服务用的备件等）MRP的工作是先将企业在一定时间段内对同一零部件的毛需求汇总，然后计算出在各时间段内的静需求量和计划交付量，以次安排生产计划和采购计划 没有考虑生产企业现有的生产能力和采购有关条件的约束：没有考虑生产企业现有

7、的生产能力和采购有关条件的约束：MRP MRP假定资源和能力 假定资源和能力是无限的：实际上企业的生产资源和生产能力是有限的 是无限的：实际上企业的生产资源和生产能力是有限的 计算出的物料需求可能 计算出的物料需求可能因设备、工时不足、或原材料不足而无法生产 因设备、工时不足、或原材料不足而无法生产 MRP MRP没有覆盖企业的全部生产经营活动：如供销、财务信息 没有覆盖企业的全部生产经营活动：如供销、财务信息基本MRP缺乏由计划实施的反馈信息调整计划的功能部件C需求计算（提前期3，批量30）时段（周）1 2 3 4 5 6毛需求量30 30已分配量0计划收到现有库存50 50 50 20 1

8、0净需求量10计划交付10第一节 企业生产物流管理闭环MRP2.闭环MRP将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP封闭系统：资源需求计划、能力需求计划，与工作中心能力平衡l 能力需求计划Capacity Requirement Planning:资源需求计划/粗能力计划：关键工作中心的负载平衡面向主生产计划，计划对象为独立需求件 能力需求计划/详细能力计划：全部工作中心的负载平衡面向车间，计划对象为相关需求件 能力需求计划的主要依据：q 工作中心：各种生产或加工能力单元和成本计算单元的总称，用工时量化其能力大小q 工作日历：用于编制计划的特殊形式的日历，除去节假日、停工日子q

9、工艺路线：反映制造某项“物料”的加工方法及加工次序的文件加工装配顺序，使用的加工中心、时间、费用等第一节 企业生产物流管理闭环MRP主生产进度计划物料需求计划能力需求计划能力调整采购/生产现场控制物料清单库存管理订货合同经营计划市场预测能力与需求平衡吗？工艺路线YN工作中心能力第一节 企业生产物流管理闭环MRPlMRP输出的零部件作业计划满足客户和市场需求，先不考虑能力约束而保证计划需求，再进行能力计划，多次反复调整能力需求计划的运算过程是把物料需求计划订单换算成能力需求数量，生产能力需求报表加工任务能力需求计划工作中心能力工艺路线需用负荷可用能力需用能力平衡负荷第一节 企业生产物流管理闭环M

10、RP实施：具体执行合理利用各种资源，又按期完成订单任务q车间订单下达：MRP生成的计划订单q作业排序：从工作中心角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级q投入产出控制：监控作业流（正在作业的车间订单）通过工作中心的技术方法q作业信息反馈：只涉及生产管理物流；没有涉及资金流财务管理；没有与年度生产计划联系第一节 企业生产物流管理MRPII3.MRPIIManufacturing Resources Planning 不是与 MRP完全不同的新技术，是在MRP基础上发展起来 不再局限生产部门是整个企业生产经营活动的MRP：生产、销售、财务、客户信息、库存、作业计划与控制等整体优化、组织与协调，各部门

11、享用数据，消除了重复工作和不一致MRPII是在闭环MRP加上财务等功能 经营计划是MRP II的起点：它确定企业的产值与利润指标要实现一定的产值和利润，必须按市场需求决定生产什么和生产多少l MRPII：销售、制造、财务。包含销售、定单、预测、主生产计划、库存、制造标准、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、采购、成本、总帐、应收帐、应付帐、工资和固定资本模块l MRPII高度集成的信息系统，需要从新定义供应商、分销商和制造商之间的业务关系，重新构建或重组企业的业务和信息流程及组织结构，使企业在市场竞争中更具能动性业务流程重组BPRMRPII计划层次层次 计划内容 编制依据 能力计划战略层决策

12、经营规划长远规划产品开发,市场占有率,质量标准,销售收入,利润,经营方针,基建市场分析、预测 企业资源(资金,能源,技术力量)生产规划年度大纲产品系列(品种,质量,数量,成本,价格)月产量,库存量,未交付量经营规划销售预测资源需求计划(工时,材料)固定资产战术层计划主生产计划MPS成品品种,数量,进度,独立需求物料计划生产规划,合同,预测,售后服务粗能力计划,落实MPS物料需求MRP产品分解零部件,相关需求计划,定单优先级MPS、BOM、工艺路线,提前期,库存信息CRP、外协分包、加班、改变工艺等执行层车间作业控制SFC执行计划,工序优先级,调度,结算MRP,能力需求计划CRP投入/产出控制l

13、 MRPII对以下资源编制计划、进行监控和管理：生产资源：物料和设备 市场资源：销售与供应市场信息 财政资源：资金来源与支出 工程设计资源：MBOM，工艺路线等 时间资源：工时、效率、交货期、提前期改变计划：重排计划拖延定单终止定单改变产品组合改变能力：改变工艺申请加班外协加急雇临时工BOM工艺路线定额工时平均批量预测需求信息客户信息库存信息资源清单经营计划可行？NY主生产计划粗能力计划物料、能力需求计划采购作业 车间作业成本会计可行？销售计划、综合生产与资源需求计划可行？NYYN决策层计划层执行层第一节 企业生产物流管理MRPIIl MRPII带来的好处：统一企业生产经营活动：提供完整而详尽

14、的计划，使各部门的活动协调一致，共享数据，消除重复和不一致，提高整体效率营销部门通过产品出产计划与生产部门建立密切联系：按市场预测与顾客订货使产品出产计划更符合市场需求签定销售合同有了可靠依据，提高按期交货率 MRPII有适应变化的能力，可弥补预测不准的弱点计划完整性、周密性和应变性加强，简化调度工作，提高工作质量。可实现日生产作业计划的编制，充分考虑内外条件变化采购部门可按时、按量供应各种物资：MRP II按计划分批分期地交货，为供方组织均衡生产创造了条件共享数据：一些财务报告在生产报告上作出q将生产计划中产品单位转化为货币单位经营计划q将实际销售、生产、库存与计划数比较就会得出控制报告q生

15、产计划变更时，及时反映到经营计划上，使决策者迅速了解其在财务上造成的影响第一节 企业生产物流管理MRPIIl MRPII的特点：计划一贯性与可行性：计划主导型管理模式，统一通常的3级计划管理：q计划编制集中在厂级q车间班组只执行计划、调度和反馈信息管理系统性：把与生产经营有关的部门的工作联为整体系统工程数据共享性：制造企业管理信息系统，各部门依同一数据信息管理，任何数据变动及时反映给各部门动态应变性：跟踪、控制、反馈及时响应模拟预见性：模拟功能物流、资金流统一：包含成本会计、财务功能，生产活动直接产生财务数据，财务部门及时得到资金信息用于成本控制，资金流反映物料和经营情况参与决策第一节 企业生

16、产物流管理ERP4.企业资源规划Enterprise Resources Planning 60年代：计算机辅助物料需求计划（MRP）70-80年代：制造资源计划（MRPII），实现了生产、供应、销售、财务管理一体化，实现全企业范围内的计算机辅助生产经营管理 90年代：电子商务时代ERP：面向全球市场，包含供应链上所有的主导和支持功能，集成企业制造活动与供应商资源，协调企业各管理部门，围绕市场导向，更灵活开展业务活动，实时响应市场需求，提高企业竞争力第一节 企业生产物流管理ERPl ERP：集合企业内部所有资源，进行有效的计划合控制，以达到最大效益的集成系统包含MRP II（制造、供销、财务）

17、信息集成范围扩大到客户和供应商，成为一种覆盖整个供应链的管理信息。还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、人力资源管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通讯（EDI，email）、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等 ERP采用计算机技术最新成就：扩大用户自定义范围、面向对象技术、C/S结构、不同软硬件环境、多种数据库平台、图形用户界面、安全保密措施、Internet/Intranet技术ERP模式将通过降低硬件成本、减少操作复杂性、采用开放式系统、面向用户、缩短开发周期，逐步进入更多公司第一节 企业生产物流管理ERPlERP特点：功能扩展：qMRPII功能

18、QCPDM仓库+运输人力资源资产管理EDI等qERP与外部供应链功能集成：资源、信息共享q客户为中心：快速反应、交货期、质量ERP与客户关系管理CRM集成q打破职能层次体制：业务流程重组BPR第一节 企业生产物流管理ERP应用环境扩展：制造业生产类型离散型生产类型：制造业流程型：化工业、食品业、医药业等混合型：离散流程离散型机械加工车间流程型电镀车间MRPII主要应用于离散型生产ERP可用于以上三种类型：ERP扩充流程作业管理、配方管理、批号跟踪功能 单件生产用MRPII有效：飞机生产 大批量生产用JIT最好：汽车流水线生产 单件生产大批量生产的混合企业：单件生产、批量 装配ERP可用于以上三

19、种类型 ERP适应多种经营、多种业务的环境第一节 企业生产物流管理ERP应用技术扩展：qC/S结构、图形用户界面UGI、面向对象技术、Internet/Intranet技术、电子商务、不同软硬件环境的互操作等第一节 企业生产物流管理JIT三、准时生产Just In Time在合适的时间、将合适数量的材料和零部件送往合适地点无库存生产l JIT原理：不断消除浪费，使生产系统能准时满足需求l 过量生产的浪费l 等待时间的浪费l 运输的浪费l 库存的浪费不断发现问题、消除浪费高库存掩盖许多问题技术服务不及时采购周期长设备能力不平衡后勤服务差机器故障工人技能差缺勤库存水平设备供应不上出废品工序的浪费动

20、作的浪费产品缺陷的浪费不断减少库存，一些管理问题就暴露出来第一节 企业生产物流管理JITl JIT应用：不仅是一种技术，全新的管理模式涉及企业每个部门、每项活动 降低在制品库存：在制品形成原因作业更换时间太长：调整、等待时间q一般解决方法：加大批量(分摊)qJIT认为50作业更换时间可用管理解决：v不停机更换作业外部更换作业；必须停机更换的作业内部更换作业v将内部更换转化为外部更换作业：并联设备等v省去调整环节(模具)、自动化 生产过程同步化：各工作中心生产能力与负荷平衡节拍，发现瓶颈q能力计划：检查关键工作中心负载，调整q需求管理：合理交货期，错开交货期，生产周期尽量短需求管理更灵活q基于日

21、生产率的生产作业计划：材料消耗和主要生产资源的生产率趋于均衡v流水线批量生产：易实现生产同步化v多品种生产：需要成组技术(相识性)，减少不同种类数量设备布置、加工路线第一节 企业生产物流管理JIT建立JIT制造单元：q把库房搬到厂房：避免盲目；自觉生产q不断减少在制品：使库房消逝准时生产q从新布置车间：v整洁环境：零件放在确定位置vJIT单元：GT按产品布置，工人随零件走；柔性调整工人数平衡生产节拍(调整工人比调整设备容易)全面质量管理：JIT无库存生产，若出废品后续工序无输入停产：预防不合格品，质量是制造出来的，不是检验出来的 一人为本：管人最难，JIT中设备按GT布置，工人承担更多的责任

22、与供应商合作：伙伴关系，降低库存、质量保证入口存放出出口存放出M4M1 M2 M3M7M6M5“U”形布置JIT制造单元第一节 企业生产物流管理案例四、案例神龙汽车有限公司 1992年5月东风汽车公司与法国雪铁龙汽车公司合资建立神龙公司，建设规模30万辆/年l 武汉总厂占地126万m2，下设冲压、焊装、油漆、总装四个分厂，现生产能力15万辆/年l 襄樊厂占地49万m2，下设发动机、车桥厂、变速箱分厂生产TU3、TU5发动机、MA型变速箱和前、后桥总成l 现在神龙成为我国汽车行业的基地，1999年美国财富评：在中国最受赞赏的55家外资企业中第37名l 神龙公司引入了MRP管理系统，用MRP系统制

23、定生产计划和采购计划推进式计划方法：按汽车出产计划推算出各种部件、零件的生产计划，但品种规格多，计算复杂，某部件有变动，整个计划就大变动灵活性差l 1998年开始看板系统一种JIT操作形式：制定计划和指挥生产拉动式计划方法：按末端需求计划，一级级往前拉动各生产供应环节，作出切合实际需要的生产计划和采购计划第一节 企业生产物流管理案例外协件仓库总装车间看板运输看板循环看板看板空容器存放至供应商运输看板看板看板看板第一节 企业生产物流管理案例l现在神龙计划系统把MRP和JIT结合：MRP严密、工作量大；JIT简便实用、节省工作量主要部件计划采用MRP系统制作主产品和主要部件计划各车间各工序的生产计

24、划和采购计划主要用JIT计划：由主要部件的生产线末端开始，用看板方式向前端各工序发指令各班组、各工序的生产计划和采购计划第二节 采购物流管理概述采购物流 生产物流 销售物流回收、废弃物流一、采购物流管理概述l 采购：通过交易从资源市场获取资源的过程，包括原材料、设备、工具、办公品等 采购重要性：产品质量与成本q采购资金量大：制造业采购资金占销售额4060第二节 采购物流管理概述增加利润的好方法：提价和降低采购成本q满足生产需求：质量、数量、时间等q采购战略角色：竞争激烈、内部获利空间很小供应渠道：家电业微利，海尔、TCL等采购管理创新q采购环节改进空间大：现状(元)销售额+17%价格+5%工资

25、-50%企管费-20%采购成本-8%销售额采购成本工资企管费10060102511770122510560102510060525100601020100551025利润5 10 10 10 10 10第二节 采购物流管理概述采购过程：车间部门采购申请采购部门汇总、采购计划领导批准采购部门采购：选供应商、谈价、交货时间等，合同、付款、运输、进货、发票等采购基本要求：q保证供应、不缺货：q保证质量：采购的原材料、设备、工具质量产品质量和工作效率q控制成本：购买费、采购费、进货费、保管费等占生产成本的大部分、库存水平：适价、适时、适量、适地库存控制q资源市场信息：供应链操作和供应商管理第二节 采购

26、物流管理概述l 采购分类传统采购：采购周期末报采购申请单、制定统一采购计划、实施采购。采购物资存于仓库管理简单、库存量大、资金积压、响应慢、风险大科学采购：订货点采购技术、MRP采购、JIT采购、供应链采购、电子商务采购技术q订货点采购技术：由需求变化和订货提前期大小精确确定订货点、批量、订货周期、最高库存水平等，以满足需求库存低为目标市场随机因素影响：库存量大、市场响应慢qMRP采购：生产企业根据主生产计划MPS、BOM、库存，推导出生产/采购计划：品种、数量、时间，以需求为依据市场响应速度较快、库存较低qJIT采购：准时化采购：完全以满足需求为依据的采购方法供应商在用户需要时将合适品种、数

27、量送需要地库存趋于零，响应需求变化第二节 采购物流管理概述q供应链采购：采购者将需求规律信息、库存信息连续即使传给供应商，供应商根据消耗情况不断及时连续小批量补充采购者库存满足需求，又总库存最小信息系统、供应商要求高要求高q电子商务采购：网上采购：网上寻找供应商、商品、洽谈贸易、订货、支付，网下送货扩大采购市场范围、减少采购时间、降低采购成本、提高工作效率电子商务水平和物流配送水平要求高传统采购流程：q申请采购订单q认证供应商q发出采购订单q进货控制q物料入库验收q退货处理q记录/档案维护第二节 采购物流管理概述l传统采购与现代采购流程比较：传统采购特点q供需双方隐瞒信息：采购方选供应商、供应

28、商间竞争非信息对称博弈过程q短暂临时合作关系：竞争多于合作，扯皮多，无长期预测计划工作采购过程不确定性q难于控制质量、交货期：相互工作不透明，检验验收工作难q响应用户需求慢：缺乏信息沟通反馈，采购方需求减少时库存增加、需求增加时缺货现代采购特点q电子化订货：EDI、电子邮件q基于需求的采购、基于订单的生产：直接满足需求，而不是为补充库存降低库存成本、提高物流速度q战略伙伴关系：信息、资源共享；责任/利益共享q多频次、小批量连续补充货物机制零库存进军第二节 采购物流管理供应商管理二、供应商管理保证物资供应、采购质量、节约资金l供应商选择与评估：企业间竞争将变为供应链间的竞争供过于求时选择多供应商

29、选择与评估步骤：q建选评组：采购生产计划物流等部门人员q供应商名单：信息库q评价指标与权重q逐项评估：供应商自述实地考察q综合评分合适供应商第二节 采购物流管理供应商管理评估要素：（基本）q技术水平q产品质量q供应能力q价格q地理位置q市场影响度q信誉q售后服务q提前期q交货准确率q响应能力第二节 采购物流管理供应商管理l供应商关系管理：传统供应商关系与现代供应商关系比较：传统供应商关系 现代供应商关系供应商数目 多数 少数供应商关系 短期、买卖关系 长期、伙伴关系企业与供商沟通 采购部与供销售部 双方多部门沟通信息交流 订货收货信息 多项信息共享价格谈判 尽可能低的价格 互惠价格、双赢供应商

30、选择 采购员经验 完善程序供商对企业支持 无 提建议企业对供商支持 无 技术支持第二节 采购物流管理供应商管理供应商管理战略q最大限度降低风险的合理供应结构q与供应商建立促使其不断降低成本、提高质量的合作关系q采用能使采购成本最小的采购方法供应商管理目标q获得符合质量、数量要求的产品/服务q以最低成本获得产品/服务q确保供应商提供最优服务和及时送货q维持发展良好供应商关系q开发潜在供应商第二节 采购物流管理供应商管理供应商关系分类q短期目标型：双方是交易(买卖)关系，只有供销人员联系，其他部门一般不参与，注重自己获利，不考虑使双方获利q长期目标型：伙伴关系，双方为共同长远利益各自改进产品/服务

31、质量，降低成本供应链竞争力，多部门参与q渗透型：长期目标型的发展，把对方看作自己企业的延伸，关心程度提高，产权关系相互投资、参股等保证利益各项；互派人员参与有关业务更了解对方q联盟型：供应链角度，更多成员难度大，一般由供应链核心地位的企业出面协调q纵向集成型：把供应链上成员整合象一个企业一样，但各成员产权独立学术上的讨论，实际案例很少第二节 采购物流管理供应商管理供应商分类管理策略：原材料、零部件、设备、办公用品等产品/服务采购采购内容不同，供应商不同不同采购策略q原材料/零部件采购：对制造业最重要q设备采购：次数少，但一次投资大影响企业长期生产，维修服务最重要q办公用品采购：采购总量不大、资

32、金也不多，公司运营成本的主要部分，影响公司利润选少数供应商产期合作，获批量优惠第二节 采购物流管理JIT采购三、JIT采购准时采购l JIT：对多品种、小批量生产要求，在生产中消除库存和浪费而进行持续改进l JIT采购：企业和供应商建立稳定的契约供需关系，由供应商进行多频次、小批量连续供货合适的时间、物品、数量送到合适的地点的准时化供货机制l JIT采购实施步骤：组建JIT采购小组：生产、技术、质量、物资、会计等人员JIT采购业务培训 制定采购实施计划：采购方式、供应商数量、选择供应商标准、库存管理、生产线支持等 建立伙伴关系：与少数供应商长期合作，共享利益 选某一生产线采购试点，与生产改革结

33、合 对供应商培训：产品免检证书：免检供应商100合格品 配合进度的交货：交货进度与生产节拍相适应第二节 采购物流管理JIT采购lJIT采购特点：JIT采购传统采购供应商选择 选很少的供应商，关系稳定，长期合作多源供应，短期合作供应商评价 合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能力合同履行能力采购批量 小批量、送货频率高 大批量、送货频率低进货检查 逐步减少，最终取消 统计函数、品质鉴定运输 准时送货、运输次数多 配送频率低、次数少包装 有一定要求 常规包装信息交流 共享实时信息 信息不对外第二节 采购物流管理采购物流案例四、采购物流管理案例l鄂城钢厂“三多三少”原则：湖北鄂城钢厂(

34、现与武钢合并)财务管理出色多从生产厂采购，少从流通领域采购：减少环节获得较低价格多从大企业采购，少从小企业采购：实力强，规模大质量、价格有保证多从近处采购，少从远处采购第二节 采购物流管理采购物流案例l 山东亚星公司“比值比价”管理：抓市场调查：为大批量采购提供依据选择合适供应商：采购规章制度q审批权：按采购价格、数量逐级下放q采购员调查：价格、质量、信誉、服务、保障供给等填写采购价格申报表领导批审计处无价格物价科审查分管副经理签字按单定点采购规范采购、资金清算程序：q供应处计划员根据计划处的采购计划，分解到采购员(不突破最高控制价)，按通知单分期、分批及时采购q签合同前，按程序审查全部条款q

35、入库时采购员核对数量、价格、金额，填入库单，会同保管员收条办入库手续q资金结算：分批分期付款建立采购台帐管理制度：采购物资明细帐、质量台帐、货比三家台帐、资金支付卡严格管理制度、人员素质、岗位职责l 邯郸钢铁公司供应商关系管理：公司的“推墙入海，市场模拟”管理模式采购管理中探索出按市场供求关系分类：供大于求类型：采购方有利，降低成本主攻方向短期目标型q竞争订货法：用于同种原料多家供货的场所。召集供应商，公布采购要求：质量、数量、价格、售货服务等，谁好就买谁的q择优订货法：用于大宗原料采购。供大于求使价格变动频繁定期公布订货价格：厂商产品质量、价格、服务水平评分排序供不应求类型：卖方占主导地位q

36、选择条件好的供应商，给一定资金、技术支持，帮助供应商扩大生产能力、提高产品质量q以各种契约方式建立长期、稳定供应关系q管理重点：保证供给、稳定价格、合作关系供需平衡类型：价格稳定，降价与挑选余地不大不易投入过多力量第三节 销售物流管理销售物流：生产企业至用户或消费者间的分销物流企业物流系统一个重要环节：分销渠道决定客户服务质量的一个重要业务领域包括：买卖、包装、存储、订单、信息处理、运输、装卸搬运产品、服务的物权交易任何提供以上一种或多种功能的组织单元都是分销渠道中的一员一、销售渠道（分销渠道经中间商销售）：l发展分销渠道的原因：中间商对代理区域市场熟悉中间商有一批客户群迅速打开当地市场中间商

37、熟悉本地客户的资信情况和投资环境减少构建自己销售网络的高昂费用降低整体销售成本第三节 销售物流管理销售渠道供应商 供应商 供应商顾客 顾客 顾客 顾客 顾客 顾客直接销售：nm次交易供应商n个顾客m个供应商 供应商 供应商顾客 顾客 顾客 顾客 顾客顾客中间商供应商n个顾客m个通过中间商销售：nm次交易直销分销第三节 销售物流管理销售渠道分销渠道减少市场交易次数：nmn+m，供应商、顾客数目越多，中间商作用越明显专业化分销渠道设置使分销成本最小化：规范化，提高效率分销渠道为买卖双方搜索市场资源提供便利：市场信息，降低成本（销售、运输、库存。订单处理顾客服务成本等）第三节 销售物流管理销售渠道l

38、销售渠道结构设计：生产商消费者零售商批发商零售商零售商代理商批发商制造企业典型销售渠道 销售渠道最短 销售渠道最长第三节 销售物流管理销售渠道制造商、批发商、零售商谁起主导作用？取决于：相应的市场力量、自身财务优势及与其他成员合作关系等消费者认同的某一品牌和产品制造商具有市场力量，批发商、零售商原意销售代理零售商具有一定规模、资金优势，零售商具有影响和强大的讨价能力第三节 销售物流管理销售渠道l 影响销售渠道的因素：市场覆盖率目标：q潜在客户购买动机，以选择最能有效实现销售功能的中间商q选适合不同产品类型的分销方式：低值消费品如汽水等，影响购卖的首要因素：方便易得街头小店、超市等大量分销；汽车

39、等品牌产品，保证品牌形象、服务质量独家代理等q中间商物流能力、容量、设备等q企业对渠道成员的控制性，保证产品和售后服务质量长远利益产品特征：产品价值、技术特性、市场认同程度、可替代行、体积、是否易腐烂变质、市场集中程度、季节性、产品系列覆盖范围和专业化程度等客户服务目标：营销组合中最重要因素使产品产生差异化或影响产品市场价格，考虑：产品可获得性、订单处理周期、客户与制造商信息沟通能力利润：几种渠道成本和收益中选最好的政策因素、生产企业本身因素第三节 销售物流管理销售渠道l 渠道设计步骤：生产企业分析各种影响因素，结合本身特点和要求，比较各种渠道的销售量、费用、服务质量最佳渠道建立渠道目标形成渠

40、道战略确定渠道结构备选方案评估各备选方案选取渠道确定渠道成员的候选组织评估、选择成渠道员若未达目标或需新渠道时，重复如：钢材、木材等第1种结构渠道：直销 日用百货小五金等第2、3种结构渠道：批发商、零售商；零售商第三节 销售物流管理销售渠道l中国家电行业销售物流现状：中国家电销售渠道结构模式家电生产企业消费者代理商批发商 零售商代理商批发商批发商零售商零售商一级批发商批发商零售商零售商混合模式代理模式创新或直销模式终端模式传统批发模式或大户模式美的长虹、春兰科龙第三节 销售物流管理销售渠道 中国家电企业销售渠道的主要问题q销售渠道问题：不适应外部经营环境变化v家电企业与中间商单纯交易关系，且中

41、间商势力较大“信息不对称”：企业不了解中间商库存、销售情况预测与生产不能及时准确反映市场需求“败德行为”：中间商谈判能力强，企业难对其控制低价销售、跨区倾销，市场混乱可能引发价格战v中间环节多，厂商反应能力差“牛鞭效应”：对需求小波动作错误响应，信息传递失真q销售渠道物流问题：v未重视销售渠道中物流问题：物流从属商流v物流低效率运作：车辆空载率较高、库存高、货损严重分销物流成本高 当今市场发生了根本变化：q卖方市场转向买方市场：消费者市场权利更大q产品生命周期变短q消费个性化、多样化q经济全球化 传统分销渠道不适应外部经营环境变化今年来家电价格战第三节 销售物流管理销售渠道海尔销售物流管理模式

42、：不打价格战q2000年销售收入400亿元摇摇领先q1999年构建电子商务下分销渠道q追求用户满意度最大化为目标的物流再造q成立物流、商流、资金流三个推进本部：适合电子商务的分销渠道v零售商主导型“三角结构”分销模式v高效分销物流体系q2000年B to B商务合作产品开发研讨会：经销商设计产品商家定制，半天签218万台家电产品定制协议qEC与经销商“双赢”合作关系：供应链第三节 销售物流管理DRP二、分销需求计划原理与应用：Distribution Requirement Planningl DRP原理：MRP在流通域应用，解决分销物资的供应和调度问题：合理分销物资和资源，既满足需求又费用省

43、。应用于：流通企业：储运公司、配送公司、物流中心、流通中心等有存储和运输能力，为生产企业或自己从生产厂进货存在自己仓库（不一定搞销售）生产企业：大多数中小企业自己没有销售网，产品交经销商或零售商销售；但部分大企业又生产又流通销售网络储运设施第三节 销售物流管理DRP共性：依靠一定物流能力（储、运、包装、装卸、搬运等），从制造企业或物资资源市场组织物资资源，满足社会需求订货合同 提货单 市场预测社会需求文件DRP生产厂资源文件库存文件订货进货计划送货计划按品种、需求日期物资品种、厂商位置提前期大批量直送小批量配送第三节 销售物流管理DRPlDRP应用：确定物流中心向供货方订货进货日期和数量：预测

44、需求量、检查库存量、在途商品、安全库存日期、数量(库存量在途数)用完日期下次订货到达日期订货进货提前期：本物流中心装运、时间、验货收货时间确定物流中心向需求方送货的日期和数量：送货日期：用户需求日期送货提前期第三节 销售物流管理DRP例例：安全库存300单位，进货提前期2周，进货批量450单位，送货提前期1周期前1 2 3 4 5 6 7 8需求计划150 180 135 165 180 150 120 180计划库存750到货计划订货计划送货计划600 420 285 120 60 210 330 510450 450450 450180 135 165 180 150 120 180第三节

45、 销售物流管理DRP例没有考虑在途送货的物资：没有考虑第一周150单位的需求计划在期前就应送货没有考虑在途的进货物资下面考虑有在途送货物资和在途进货物资情况下的送货和进货计划一个物流中心通常是多品种物资，通过DRP得到各种商品送货、订货进货计划和物流中心总送货和总订货计划DRP计划执行：组织车辆统一运输，保证完成每天运输任务，又总费用最省物流优化方法：大批量用户直送；小批量用户配送；网络理论：最短路径和最佳运输方式第三节 销售物流管理DRP考虑在途物资例若考虑送货在途量150，进货在途450单位第2周到期前1 2 3 4 5 6 7 8需求计划150 180 135 165 180 150 1

46、20 180送货在途150计划库存750 750 1020 885 720 540 390 27072090540进货在途450到货计划450订货计划450送货计划180 135 165 180 150 120 180第三节 销售物流管理企业销售物流管理三、企业销售物流管理l 顺畅的销售物流：将产品及时送到用户/消费者手中 扩大销售、加速资金周转、降低流通费用l 产品包装：生产的终点；销售的起点 销售包装：吸引顾客、方便销售 运输包装：保护商品、便于运输、储存、装卸。不同装卸方式、仓库堆码高度、商品特性、运输工具等不同包装l 产品储存：保持合理库存水平，及时满足顾客需求 仓储作业：作业质量、作

47、业生产率 物品养护：科学方法护养物品 库存控制：市场需求导向，合理控制储存量，指导生产l 订单处理：接收、查核、记录、整理、汇总等，制造商接到订单，先检查，再按需求的品种、数量、式样、规格、型号把商品发送给顾客处理时间及工作质量影响货物分配的效率和对顾客的服务水平l 货物运输：确定运输方式需考虑：运输批量、运输距离、地理条件等生产者或供应者送货：发货批量大小物流成本费用配送：先进形式保证需求、提高运输设备利用率、降低运输成本、缓解交通堵塞、减少环境污染l 装卸搬运：装、卸、移动、分类、堆码等装卸次数、装卸质量影响销售成本l 实施销售物流管理的原则：根据客户所需服务特性划分客户群根据客户所需和企

48、业可获利情况设计企业物流网络及时了解市场需求信息，快速响应与渠道成员建立双赢合作高效信息平台：销售物流绩效考核l 提高销售物流管理的步骤：明确自己在分销渠道中的定位：核心业务、外包业务建立物流配送网络：实现仓储、运输、配送等物流活动在渠道中高效运作采用信息技术：第三节 销售物流管理订单管理与单品管理四、订单管理与单品管理1)订单管理：需求订单驱动的采购活动和制造订单及时响应用户需求、降低库存成本内容：订单传递、订单处理、订单分拣和集合l 订单传递：订货周期 传统邮递业务：时间长、稳定性不好 先进电子化订货传递：EDI等l 订单处理原则：使用户信任 尽量缩短订货期 减少缺货现象 处理控制订单作业

49、中“波峰”：如季节性l 订单处理步骤：销售部在同意客户订单前获得生产部门同意 销售部将客户订单样品及单价交设计部门 市场部根据样品与生产部讨论制造流程第三节 销售物流管理订单管理与单品管理销售部将样品交客户认可，商议交货期客户不同意样品，设计部门修改客户同意交货期和样品，销售部组织报价样品成本分析运费保险费利润其他客户不同意交货期，销售部、生产部与客户洽谈客户接收报价，销售部接到正式订单后检查l订单分拣和集合：仓库接到出库通知到将产品装上货车前所有活动按订单拣选货物核对、集中货物若某一货源不足，立即通知订单处理部门，修正原始文件第三节 销售物流管理订单管理与单品管理2)单品管理：l 单品：包含

50、特定自然属性与社会属性的商品种类 单品的自然属性：商品宽度(种类数)、深度(一种商品的不同型号、花色、等级等)和高度(一个单品的库存数量)，包括：品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、库存数量、部门、生产日期、保质期等 单品的社会属性：采购日期、用途、价格（进、销价）、产地、供需状况、流通作业情况等 一种商品：当品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、部门、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品都不同时才可称为一个单品自然属性、社会属性都不同 单品不同于品种：型号、等级、花色、包装容量等不同的商品可能是同一品种，但不属于同一单品 单品是商品管理中最底层的不同属性，为商品采购、销售