价值流培训课件.pptx

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1、文件类型日期机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止价值流图麦肯锡运营管理培训2018年12月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted2McKinsey & Company内容精益的历史和概念精益的历史和概念精益5原则价值流图海科案例Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted3McKinsey & Company资料来源：Youtube；谷歌图片精益无处不在：T恤挑战您平时折叠一

2、件您平时折叠一件T T恤需要多少时间？恤需要多少时间？1分钟？30秒？20秒？10秒？Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted4McKinsey & Company什么是精益123精益是一系列的工具和方法，帮助企业持续精益是一系列的工具和方法，帮助企业持续消除非增值工作，提升速度和质量，降低成本消除非增值工作，提升速度和质量，降低成本精益是一种哲学，帮助企业所有员工持续改善提精益是一种哲学，帮助企业所有员工持续改善提升客户服务升客户服务精益是一段旅程，彻底改变企业上上下下的精益是一段旅程，彻底改变企业上上下下的理念，

3、不是一个阶段性的项目理念，不是一个阶段性的项目Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted5McKinsey & Company精益生产源于日本的丰田汽车生产系统 资料来源：麦肯锡1940年：日本工业劳动生产率为美国的九分之一到八分之一1982年：通用公司人均生产6辆车，丰田55辆车；通用人均利润1400美元，丰田14000美元“在丰田，生产一辆在丰田，生产一辆雷克萨雷克萨斯斯车所需要的人工数，甚至车所需要的人工数，甚至比比 ( (别的公司别的公司) )在生产线终在生产线终端返工一辆顶级德国豪华车端返工一辆顶级德国豪华车

4、所需要的人工数还少所需要的人工数还少” 摘自 “改变了世界的机器” The Machine thatChanged the World更低的成本！更低的成本！更快的速度！更快的速度！更好的质量！更好的质量！Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted6McKinsey & Company1853+1853+1926+1926+1948+1948+丰田生产体系自动化1945+1945+全面质量管理可互换的零部件1984+1984+约束理论 1910+1910+科学管理1990+1990+“精益”的概念1913+1913+装

5、配流水线资料来源：麦肯锡在运营管理界，精益的概念已有很长的历史精益思想启蒙精益思想启蒙精益思想精益思想逐步成熟逐步成熟精益思想开始精益思想开始被广泛认可被广泛认可大野耐一大野耐一 丰田喜一郎丰田喜一郎W. W. 戴明戴明伊莱伊莱惠特惠特尼尼伊莱伊莱戈德拉特戈德拉特 弗雷德里克弗雷德里克泰勒泰勒詹姆斯詹姆斯沃麦克沃麦克 亨利亨利福特福特Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted7McKinsey & Company精益是一种实现卓越营运的途径，现在已经用于服务作业和技术领域资料来源：麦肯锡应用开发和维护服务服务丰田汽车工

6、业产品高端时尚医疗设备消费产品航太造船制药食品生产纸浆和造纸化工航空公司铁路公司海军作战和设备维护医院保险银行零售店上游E&P高科技咨询法律事务所IT财务 人力资源嵌入式软体研发生产生产加加工业工业技术技术发电Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted8McKinsey & Company想一想下面这段话通过工具和概念来认识精益是最常见的错误之一。那些只是外在的可见表象，精益的真正威力源自从错误中学习并不停改进的能力。在精益组织中：错误被看作是改善的机会，而不是要监督和惩罚的对象。如果有人犯错，不宜采用指责的态度。不要

7、因为人们少犯错而奖励，而应根据错误发生后人们对系统改善的程度来奖惩。这种持续学习的“动态学习能力”赋予精益企业真正的竞争优势摘自精益工具箱Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted9McKinsey & Company内容精益的历史和概念精益精益5 5原则原则价值流图海科案例Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted10McKinsey & Company雷军在互联网高层年会上分享小米的七字秘诀专注专注: : 少就是多，大道至简少就是多，大道至

8、简极致极致: : 做到自己的极限做到自己的极限口碑口碑: : 超越用户的预期超越用户的预期快快: : “天下武功，唯快不破天下武功，唯快不破”Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted11McKinsey & Company3 34 45 5精益的五大原则核心是建立在不懈地追求客户价值最大化，以客户需求为导向组织生产运营精益精益生产生产1 12 2Value Value ( (价值价值) )Value StreamValue Stream( (价值流）价值流）F Flow low ( (流动流动) )Pull Pull

9、 ( (拉动拉动) )PerfectPerfectionion ( (尽善尽美）尽善尽美）Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted12McKinsey & Company浪费浪费增值工作增值工作工作要素工作要素我们的目标是消除或减少浪费与附带工作客户愿意付钱购买的活动（客户认可价值）改变产品、服务或信息第一次做对不会增加产品价值的工作或资源利用浪费在英文又称做muda，即日文的浪费不会直接增加客户价值，但却是维持作业所必要的工作（例如因为环保、安全原因增加的作业）附带工作附带工作Last Modified 12/20

10、/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted13McKinsey & Company内容精益的历史和概念精益5原则价值流图价值流图海科案例Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted14McKinsey & Company价值流的定义价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供

11、应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted15McKinsey & Company业务流（输入）业务流（输入）系统（损失）系统（损失）业绩指标（产出）业绩指标（产出）人员与流程人员与流程原料原料信息信息质量质量成本成本交货交货业业绩绩客户 / 股东要求落差 = 业务问题时间时间实际业绩浪费浪费波动性波动性不灵活性不灵活性价值流分析 (VSM) 是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法资料来源：麦肯锡Last Modified 12/

12、20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted16价值流图关注业务环境中普遍存在的两种流资料来源：麦肯锡供应商供应商客户客户信息流信息流物料流物料流原材料订单原材料订单工作订单工作订单装运安排表装运安排表客户订单客户订单市场预测市场预测原材料原材料次级组装次级组装总装总装成品成品公司公司Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted17McKinsey & Company客户客户研发研发采购采购生产生产制造制造 供应链供应链市场市场战略目标战略目标增长运营销售非穷尽企业需要通过一体化协

13、调运作， 为客户提供超越竞争对手的价值财务财务人力资源人力资源法务法务风险管理风险管理创新创新战略战略风控风控共享共享服务服务供供应应商商1 12 23 34 46 67 77 7一体化运营体系：从供货商到客户一体化运营体系：从供货商到客户、从产品研发到市场从产品研发到市场投资投资管理管理8 8销售销售5 5资料来源：麦肯锡Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted18McKinsey & Company供应商供应商制造商客户客户流程流程B B流程流程C C流程流程A A人员与工序流人员与工序流的最佳化的最佳化原料与信

14、息流原料与信息流的最佳化的最佳化VSM是对价值流进行全盘的考虑资料来源：麦肯锡价值流图提供了一种快速有效的方法来审视整个流程，发现问题和改善机会价值流图提供了一种快速有效的方法来审视整个流程，发现问题和改善机会价值流图提供了水平方向对话，讨论的统一语言和机制价值流图提供了水平方向对话，讨论的统一语言和机制传统的组织结构都是纵向管理，对单个部门或流程进行考核和局部优化，部门和流程之间传统的组织结构都是纵向管理，对单个部门或流程进行考核和局部优化，部门和流程之间可能存在冲突并与整体利益相左，所以系统的最佳化必须建立在全盘的物流与信息流之上可能存在冲突并与整体利益相左，所以系统的最佳化必须建立在全盘

15、的物流与信息流之上Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted19McKinsey & Company炼厂营运资金占用的情况原油供应原料采购50原料库区进料工厂加工产品库区进料销售1 12 23 34 423天10天0.5天10天3-5天运营资金占用时间长运营资金占用时间长时间时间时间时间时间措施措施降低滞期费措施措施降低/优化库存措施措施降低/优化加工成本措施措施降低/优化装车时间措施措施缩短货到付款时间Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinte

16、d20McKinsey & Company内容精益的历史和概念精益5原则价值流图海科案例海科案例Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted21McKinsey & Company浪费浪费增值工作增值工作工作要素工作要素我们的目标是消除或减少浪费与附带工作客户愿意付钱购买的活动（客户认可价值）改变产品、服务或信息第一次做对不会增加产品价值的工作或资源利用浪费在日语又称做muda，即日文的浪费不会直接增加客户价值，但却是维持作业所必要的工作（例如因为环保、安全原因增加的作业）附带工作附带工作Last Modified 12

17、/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted22McKinsey & Company炼厂物料损失浪费原料采购50原料库区进料工厂加工产品库区进料销售1 12 23 34 4一流炼厂做法一流炼厂做法海科做法海科做法原油运原油运输损失输损失记录分析每批次计量差值记录分析每批次实际到港货量与采购量差值检测记录运输/转运中可能的跑损每批次卸货均有提单数量和实际到港数量记录，损失分析到位原油库原油库区损失区损失相关数据记录缺失加工损加工损失失记录分析各内部能源消耗烟气/结焦/瓦斯跑损/污油含水等怎么记录测量？60%60%注重于装置整体收率分析，无单个损耗具体分析

18、产品库产品库区损失区损失每月各产品收油，售油以及库存均有记录但记录颗粒度及分析不足计量损失计量损失转运损失转运损失跑露损失跑露损失海科车运海科车运瑞林管运瑞林管运燃料油燃料油消耗消耗倒灌损失倒灌损失跑漏损失跑漏损失记录分析每批次装车与卸车的差值检测记录调度中可能的跑损干气干气消耗消耗氢气氢气消耗消耗蒸汽消耗蒸汽消耗结焦损失结焦损失瓦斯跑损瓦斯跑损污水含油污水含油其他损失其他损失1 12 23 34 4记录分析每批次进罐与出罐的差值检测记录调度中可能的跑损Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted23McKinsey &

19、 Company目前通过全面的数据分析，在蒸汽能效管理方面我们认为瑞林公司在管网供需合理对接上还有进一步完善优化空间，供需对接改善潜力达百万/年已完成/已立项评估中/立项中公用工程锅炉中压蒸汽 3.2Mpa大明外采 50t低压管网蒸汽 0.65Mpa一部背压焦化汽轮机15t/h45t/h二部背压TMP汽轮机四部烷基化背压汽轮机四部加裂背压汽轮机二部中压外送(余锅+E207）常减压焦化TMP气分柴油加氢重整汽油加氢异构甲醇干气制氢加裂芳烃烷基化新甲醇硫磺污水伴热伴热1.4t/h2t/h5t/h0(目前停用)1t/h0(目前停用)0(目前停用)0(目前停用)0(目前停用)0(目前停用)0(目前停用

20、)0(目前停用)常减压焦化TMP加裂烷基化硫磺焦化气分重整加裂芳烃（膜分离）烷基化原油罐区渣油罐区其他罐区硫磺再生塔水处理设备加温换热器加热器换热器加热器1.5t/h40.5t/h3t/h3t/h011t/h06.7t/h000.6t/h05t/h3t/h8t/h12t/h汽提汽提TMP反点注汽常减压抽真空焦炭塔汽封加氢过滤器异构1.0t/h?其它其它用途用途锅炉通过减湿减压产9t/h1t/h3t/h2t/h吹扫?背压汽轮机背压汽轮机29t/h21t/h22t/h023t/h汽提汽提异构汽提柴油加氢汽提0.7t/h3.5t/h柴油侧线塔0加热器加热器汽油加氢加裂闪蒸塔25.5t/h3.1t/h

21、其他其他烷基化重沸器低压管网蒸汽 0.6Mpa中压蒸汽 3.3Mpa焦化炉喷蒸汽02.7t/h15.9t/h19.3t/h87.5t/h total MP to LP0.8t/h0.5t/h5.2t/hLast Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted24McKinsey & CompanyH2 平衡产产H H2 2装置装置用用H H2 2装置装置用H2 -产H2 =1650？ 芳烃干气制氢三部甲醇三部重整 赫邦四部甲醇异构降凝 汽油加氢三部重整 预加氢加氢裂化 烷基化柴油加氢32500M3/小时7,5008,0001,000

22、65017,000024,00085000000Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted25McKinsey & Company新鲜水平衡新鲜水新鲜水301t1481032312.20.53030.5119.2210.50.52.201.4现场防冻、副操室、主控室、服务点生产用水常减压焦化TMP水封罐气分柴油加氢汽油加氢异构烷基化 储 运加裂芳烃其它新甲醇循环水场污水处理 锅 炉 硫 磺水处理TMP烟脱沉淀池外送45tLast Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard Ti

23、mePrinted26McKinsey & Company除盐水平衡动力外送除动力外送除盐水盐水6.53t6.87.85112.541.131t6t10t15t100空冷反应注水t/h常减压 TMP 气 分 异构芳烃柴油加氢汽油加氢异构 焦 化 加裂水包甲醇水洗锅炉补水各装置助剂配水现场防冻凝 焦 化压机水站补水机组冷却其它17.3t汽油加氢Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted27McKinsey & Company干气平衡焦化TMP 气柜干气总量134003,3004,4001,2001,1003,500200

24、常炉减炉焦化三部重整1101,200300200柴油加氢汽油加氢异构精制异构重沸炉异构改制炉800其它（各装置罐体密封）新甲醇1,390?2,0002001,000预加氢炉热载体炉重整反应炉200四部芳烃 5,700加热炉Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted28McKinsey & CompanyConceptual chartConceptual chartSource: Discussion and analysis with the Office of Excellence and workshops瑞林工

25、厂的工艺流程瑞林工厂的工艺流程重整VDUADUTMP加氢裂化延迟焦化汽油加氢LPGVacuum gas oil柴油加氢Reverse reformingDiesel 原油调和Light/heavy naphthaDiesel Liquefied gasStraight run gasolineResidueVacuum residue初镏塔Coking gas oilCoking dieselMTBE原油能效 : steam , dry gas, electricity etc. 从上而下的看整个工厂的瓶颈，然后来优化公用工程硫磺装置 = 1.5万吨/年汽油加氢= 30万吨/年重整加氢= 22

26、.5万吨/年TMP= 60万吨/年延迟焦化= 120万吨/年柴油加氢= 100万吨/年异构= 30万吨/年液化= 15万吨/年MTBE= 16万吨/年275万吨/年275万吨/年Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted29McKinsey & Company浪费浪费增值工作增值工作工作要素工作要素我们的目标是消除或减少浪费与附带工作客户愿意付钱购买的活动（客户认可价值）改变产品、服务或信息第一次做对不会增加产品价值的工作或资源利用浪费在英文又称做muda，即日文的浪费不会直接增加客户价值，但却是维持作业所必要的工作（

27、例如因为环保、安全原因增加的作业）附带工作附带工作Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted30McKinsey & Company通过简化装车过程质控方式和流程优化，车辆在厂时间从4.8小时降为2.5小时 简化质控方式：简化质控方式：取消随车纸质CoA，改由业务员发送给客户电子版CoA取消电子级槽车装车3吨时的取样检测 项目启动：项目启动：开始流程梳理，识别实际操作中存在的机会点 优化操作流程：优化操作流程：规范验罐和鹤管按照操作优化停泵和拆卸鹤管、安装取样器流程数据源：小组分析102534616 2 日期日期14

28、4 7 15 车辆在厂时间车辆在厂时间小时13 14 16 6 22 17 18 15 26 19 10 20 8 21 23 24 25 29 27 28 30 1 3 5 9 12 11 13 基线目标值实际值11月12月Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted31McKinsey & Company通过之字图分析车辆在厂的全流程，识别不增值的步骤和增值、半增值步骤中的机会点并通过针对性改善实现了46%的时间降低 未及时停泵拆鹤管 规范装车流程 司机等待检验报告 使用罐区检验单 验罐不及时 规范装车流程 规范装车

29、流程 电子级产品检验 取消三吨时化验 车辆集中进厂 装车位改造289装车15合计3吨时化验10鹤管拆除取样60等待化验过磅20过毛结算装前等待信息登记验罐鹤管安装准备装车50存在的问题存在的问题改善措施改善措施 工具未准备到位13550609510改善前时间改善前时间 / / 分钟分钟改善后时间改善后时间 / / 分分钟钟价值分析价值分析增增值值半半增增值值不不增增值值优化取消A AB BB BC CB BD D- 46%- 46%数据源：小组分析减少时间当前时间Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted32McKin

30、sey & Company运用关键路径计划方法到装车现场观察，发现流程中存在准备工作不充分、各步骤衔接不合理等问题B B 车辆到达停车位后，装车工仍未到位验罐 坦克罐车辆鹤管安装时发现短接工具不全 装车结束后，装车工去罐区停泵，后返回装车位拆卸鹤管、安装取样器 司机完成入厂信息登记后，装车工随司机到装车位验罐 每班交接班检查坦克罐短接工具是否配齐并摆放在装车现场 离目标装载量还有3吨时，灌装工去泵区准备停泵；完成后回到装车位协助另一位灌装工拆卸鹤管，安装取样器流程优化前流程优化前流程优化后流程优化后 工作外部化工作外部化：尽可能将工作放到车辆进厂之前或者出厂之后 平行作业平行作业：不能外部化的

31、工作尽可能安排与关键路径上的步骤同时进行优化原则Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted33McKinsey & Company取消电子级产品槽车灌装3吨时的质量检测，可减少车辆等待时间0.8小时C C 装车至约3吨拆卸鹤管安装取样器取样化验等待化验结果车辆到装车位安装鹤管完成灌装 合格 优化前灌装优化前灌装3 3吨时取样流程吨时取样流程优化后优化后 风险评估风险评估 装车完成后成品不合格，造成整整车回炼车回炼损失，或者车辆出厂后返厂的运费损失运费损失 基于历史数据分析，出现灌装后整车不合格风险整车不合格风险很低很低

32、 6-11月份，共完成电子级产品槽车灌装150车，其中10车3吨检验不合格，灌装完成后全部合格发运Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted34McKinsey & Company取消随车纸质检验报告，平均每车在厂时间可减少0.62小时1D D 通知取样化验员到现场取样回化验室备样检测结果录入LIMS打印结果 优化前优化前CoACoA准备流程准备流程样品登记贴标车辆等待 通知取样化验员到现场取样回化验室备样检测结果录入LIMS准备电子CoA发送CoA给客户样品登记贴标车辆离厂 优化后优化后CoACoA准备流程准备流程物

33、料流物料流优化原则 分开物料流和信息流 车辆不再等待检验结果 电子CoA通过业务员发送给客户1 该时间为平均时间，部分电子级产品客户仍需要随车CoA数据源：小组分析Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted35McKinsey & Company当前价值流图绘制的7个步骤描绘客户描绘公司职能描绘供应商加入数据表将每个流程和数据表按照流程顺序排列好收集并添加流程数据循环次数OEE废品每批数量操作数量轮班数量轮班模式绘制库存曲线，FIFO或者超市计算/预计以下水平原材料WIPFG计算库存周转交付收据频率客户交付频率催货成本

34、 “急单”的数量空运进货检查定义是推动型还是拉动型流程如需有，绘制推动箭头添加来自/给予客户和供应商的生产控制信息计算交付周期加工时间加工时间占交付周期的百分比数据数据交付周期订单数量年产量工位工位2 2工位工位 2 2 周期时间周期时间换模时间换模时间每批数量每批数量每周1次25 件/箱1 分钟 2分钟1.5 d资料来源：麦肯锡界定客户界定客户需求需求画出流程画出流程步骤步骤收集流程收集流程数据数据收集库存收集库存数据数据定义外部定义外部物流数据物流数据定义内部定义内部物流和信物流和信息流程息流程计算交付计算交付周期和加工周期和加工时间时间 vs. vs. 非加工时间非加工时间Last Mo

35、dified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted36McKinsey & Company选择一个主要的产品族开始当前VSM的绘制VSM制作资料来源：麦肯锡Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted37McKinsey & Company画出客户加上客户资料 例如：订单数订单大小（最小、最大、平均）包装尺寸发货计划提前期订单调整画出信息流的公司和相关部门画出主要供应商加上供应商的资料空格第1步：确定产品族，界定客户需求资料来源：麦肯锡1Last Modified 1

36、2/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted38每周订单订单每周确认的订单周需求量：周需求量：2000 A2000 A1000 B1000 B4000 C4000 C周需求量：周需求量：500500个栈板个栈板客户供应商公司第1步：界定客户需求资料来源：麦肯锡Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted39McKinsey & Company 流程不同于部门或功能 所谓流程，指的是原料可能停滞在任一端 对于平行流程其位置绘制在上下 为了区分一个站点的多个流程，可以用多个流程步骤

37、区分第2步：画出各流程步骤，依库存量分开资料来源：麦肯锡2Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted40切锯去毛边切锯去毛边焊接除碳焊接除碳RotajetRotajet涂装涂装G BuildG Build、测试和最、测试和最后组装后组装送出送出每日每周每月订单订单每周确认的订单每周需求量：每周需求量：2000 A2000 A1000 B1000 B4000 C4000 C每周需求量：每周需求量：500500个栈板个栈板客户供应商公司清洁清洁第2步：画出各流程步骤，依库存量分开资料来源：麦肯锡Last Modified

38、12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted41McKinsey & Company 可用时间 周期时间 机器可靠性 换模时间 批次大小 操作工人数 交货数量和时间（供应商和成品） 废品率第3步：收集流程资料资料来源：麦肯锡3Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted42计算可用时间计算可用时间每周时数总时数会议计划开机时间休息 每天计划停机时间停工天数实际可用时间第3步：收集流程资料 提示资料来源：麦肯锡Last Modified 12/20/2018 9:16 AM C

39、hina Standard TimePrinted43清洁清洁切锯去毛边切锯去毛边焊接除碳焊接除碳RotajetRotajet涂装涂装G BuildG Build、测试和最后、测试和最后组装组装送出送出可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可

40、靠性换线时间共用/专属班次班次（可用时间）（可用时间）操作员换线周期时间操作员换线周期时间整体设备效率整体设备效率每日每周每月订单订单每周确认的订单每周需求量每周需求量：2000 A2000 A1000 B1000 B4000 C4000 C每周需求量每周需求量：500500个栈个栈板板客户供应商公司第3步：收集流程资料资料来源：麦肯锡Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted44McKinsey & Company若库存是未受控制的，则使用正态分布曲线表示各个站点使用单独的正态分布曲线，数量使用某一时间点的总数受控库

41、存量不是先进先出就是库存超市VSM图表通常不显示标准在制品库存 (SIPS)第4步：收集库存数据资料来源：麦肯锡4Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted45McKinsey & Company停滞不动的库存品会阻断工作流，影响制程稳定性受控库存仍然阻断工作流，但流程会相对稳定标准在制库存（SIPS）有助于流动第4步：库存影响资料来源：麦肯锡Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted46第4步：收集库存数据清洁清洁切锯去毛边切锯去毛边焊接除碳

42、焊接除碳RotajetRotajet涂装涂装G BuildG Build、测试和最后、测试和最后组装组装送出送出可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属1001003000300010000100001350013500

43、600600225002250028500285002600026000客户供应商公司每周需求量每周需求量：2000 A2000 A1000 B1000 B4000 C4000 C每周需求量每周需求量：500500个栈个栈板板每日每周每月订单订单每周确认的订单资料来源：麦肯锡Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted47McKinsey & Company 绘制供应商送货，和送货到客户的过程 增加运输频次和最小批量第5步：收集外部物流数据资料来源：麦肯锡5Last Modified 12/20/2018 9:16 AM

44、 China Standard TimePrinted48第5步：外部运输数据一般资料一般资料 每周1次每次250箱货车货车货船货船火车火车飞机飞机以实线箭头标示对外运输，再以适当符号标明相关信息订单规模（最小、最大、 平均）包装大小交货时程提前期资料来源：麦肯锡Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted49第5步：收集外部物流数据1001003000300010000100001350013500600600225002250028500285002600026000原料原料成品成品清洁清洁切锯去毛边切锯去毛边焊接除

45、碳焊接除碳RotajetRotajet涂装涂装G BuildG Build、测试和最后、测试和最后组装组装送出送出可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属客户供应商公司每周需求量：每周需求量：2000 A2000 A10

46、00 B1000 B4000 C4000 C每周需求每周需求量：量：500500个个栈板栈板每日每周每月订单订单每周确认的订单资料来源：麦肯锡Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted50McKinsey & Company根据实际情况，画出拉动或者推动第6步：内部物流和信息流资料来源：麦肯锡6Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted51( )( )MRPMRP节奏节奏最常见的推动系统是生产节奏的相关信息没有传达，物料只是在完成加工后往后推动

47、实施MRP后，根据假设条件来安排不同站点的生产节奏。但仍然是推动拉动是根据客户（包括下道流程）需求的节奏来安排生产信息流：推动或拉动资料来源：麦肯锡Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted52第6步：内部物流和信息流每周需求量：每周需求量：2000 A2000 A1000 B1000 B4000 C4000 C每周需求量每周需求量：500500个栈板个栈板30001000013500600100225002850026000MRP系统清洁清洁切锯去毛边切锯去毛边焊接除碳焊接除碳RotajetRotajet涂装涂装G

48、BuildG Build、测试和最后、测试和最后组装组装送出送出可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属客户供应商公司每日每周每月订单订单每周确认的订单原料原料成品成品资料来源：麦肯锡Last Modified 12/2

49、0/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted53McKinsey & Company针对最长的零件生产流程，计算总加工时间，以及总提前期。计算其百分比，得到流程周期效率。第7步：计算流程周期效率资料来源：麦肯锡7Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted54计算流程周期效率有两大用途计算流程周期效率有两大用途1. 得到效率高低 加工时间总和 制造提前期总和2. 找出对提前期影响最大的因素（通常是库存）30 s120 s1天3.3天高峰为加工的时间注意：除非能生产出单一零件，否则勿将

50、时间除以零件数，例如烘烤炉24小时运转完成200个零件的烘烤，其加工时间为24小时，而非7.2分钟凹下处表示平均等待时间，例如：客户需求=120/周可用时间= 8小时5天库存量= 80天零件提前期 库存/客户每日平均需求量 80/(120/5)= 3.3天在图表最下方画出加工时间和提前期：在图表最下方画出加工时间和提前期：第7步：如何计算流程周期效率资料来源：麦肯锡Last Modified 12/20/2018 9:16 AM China Standard TimePrinted5510天180秒13.5天28.5天120秒250秒240秒250秒2天500秒22.5天0.6天加工時間製造準