组织行为学考试重点_管理学_高等教育_教育专区.doc

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1、组织行为学考试重点第一章绪论1、组织行为学的定义P8研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。这一定义包括三层含义：（1）组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。（2）组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律。（3）组织行为学的研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。2、权变观点进入管理领域组织行为学的形成P12在西方管理思想史上，对人进行管理的思想是一直发展的。但是从科学管理到X、Y理论，都受着19世纪哲学上决定论思想的支配，其出发点

2、都认为处理管理问题，可以有一个普遍适用的最佳方案。在人力资源学派成长的过程中，权变理论逐渐进入管理领域，认为管理的对象和环境变化多端，简单化的、普遍适用的方案并不存在，必须按照对象和情景的具体情况，选择具体对策。组织行为学就是在这一思想的基础上建立起来的。组织行为学认为，遵循权变理论，并不等于没有理论，而是告诉人怎样从错综复杂的情景中寻找关键性变量，然后找出变量与变量之间的因果关系，从而针对一定的情景，使用一定的对策。3、案例分析的方法P19案例分析是研究人员通过查阅各种原始记录，或通过访问、发调查表和实地观察所搜集到的有关某一个人或某个群体的各种情况，用文字如实记载，形成案例。第二章个体的基

3、本心理过程与心理特征1、了解社会知觉的定义P29社会知觉是指个体对人、人际关系、社会事件等的知觉。特征：、社会知觉是一个寻找意义的过程。、人们在社会知觉中遵循图形背景原则。、人们在社会知觉过程中倾向于对信息进行归类。、人们在社会知觉中善于运用图式。、社会知觉具有选择性。2、知觉错误的五种类型（PPT）找不到。3、归因的定义P30观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论就叫做归因。4、维纳的成败归因理论P31（1）内外：即将成功或失败归因于内部原因还是外部原因；（2）稳定性：即将成功或失败归因于稳定的经常发生的因素还是不稳定的偶然性的因素

4、；（3）控制点：即将成功或失败归因于可控的因素还是不可控的因素。5、归因偏差的类型P32（1）基本归因错误：人们在评价他人的行为时，倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。（2）行为者与观察者偏差（3）自我服务偏见：个体倾向于把自己的成功归因于内部因素，而把失败归因为外部因素。6、人格的定义P37人格是指人们所具有的个体独特的、稳定的对待现实的态度和习惯化了的行为方式，它是一个人区分于其他人的稳定的心理特征，是由先后天的交互作用而形成的。7、控制点P40控制点是指个体所认为直接影响自己行为的原因。有些人倾向于认为自己是命运的主人，控制自己行为的原因主要在与自己内部的原因；有些人则倾

5、向于认为一切都是运气和机遇的结果，自己无法控制前者称为是内控型的个体，后者称为是外控型的个体。控制点理论最早是由心理学家罗特提出的。8、态度的概念P43态度是指个体对客观事物、人或事件以一定方式做出反应时所持的评价性的较稳定的内部心理倾向。态度主要包括三种构成成分：情感成分、认知成分和行为意向成分。（1）情感成分是指个体被态度对象所激起的情绪情感。情感成分是态度中的关键成分。（2）认知成分是指个体对态度对象的知识、观点、信念等。认知成分为情感成分奠定了基础。（3）行为意向成分是指态度对个体行为的引导作用。9、价值观的定义P51价值观就是关于事物价值的看法，它代表了一系列基本的信念，是关于客观事

6、物的意义、重要性、价值的总的评价和看法。10、个体行为的基本特征P54（1）个体的行为具有目的性；（2）个体行为受到意识的调节；（3）不同个体的行为具有差异性；（4）个体行为具有可塑性，可以学习和改变。11、学习P54学习是由于经验造成的个体相对持久的行为改变的一个主要途径。学习的定义主要包括三个要点：（1）学习意味着某种改变。（2）行为的改变是相对持久的。（3）行为的改变来自于经验，即来自于对于外部世界的不断接触。经验可以是直接经验也可以是间接经验。12、强化P55强化是操作性条件反射的理论用于行为塑造的方法。所谓强化，就是指对一种行为的肯定或否定的结果，至少在一定程度上决定该行为在今后重复

7、发生的情况。强化有四种基本的策略：正强化、负强化、惩罚和消退。（1）正强化：也叫积极强化，是指为了增加某个期望行为，当个体做出了某个符合期望的行为之后，会伴随着一个愉快的行为事件，个体通过这个过程学会了重复的表现出符合期望的行为。（2）负强化：也叫消极强化，是指为了增加某个期望行为，当个体做出了某个符合期望的行为之后，会伴随着一个不愉快的行为事件的撤销或者避免这个不愉快的行为事件，通过这个过程个体学会了重复的表现出符合期望的行为。（3）惩罚：是指为了减少某个不期望行为，当个体表现出某个符合期望的行为时，就会伴随着一个不愉快的行为事件或者撤销愉快的行为的事件，个体通过这个过程学会了减少或者不表现

8、那个不符合期望的行为。（4）消退：是指为了减少某个不期望的行为，当个体表现出某个不符合期望的行为时，不会伴随有令人愉快的行为事件出现，个体通过这个过程学会了减少或者不表现那个那个不符合期望的行为。第三章组织中的个体心理与行为1、心理契约的定义P62个体与组织之间隐含的没有的明文规定的双方各自的责任以及对对方的期望，包括员工期望组织为自己提供什么即组织对员工的责任，以及组织对员工的期望即员工对组织的责任。心理契约在组织中的作用主要有三个方面：（1）可以减少雇佣双方的不安全感；（2）可以规范组织成员的行为；（3）心理契约也可以使组织不断地审视自己对员工所承担的责任和自己满足员工需要的程度，更好地提

9、高组织对员工的吸引力。2、工作满意度P66工作满意度是指个体对他所从事的工作的态度。洛克把工作满意度定义为来自于个体对工作或者工作经历评估的一种快乐或积极的情绪状态。工作满意度通常被视为一个多维度的概念，因为一个人可能对工作的某些方面感到满意，而对另外一些方面感到不满意。3、组织公平感P72组织公平感是组织中的个体对组织中的制度、政策和管理活动的公平性的感知。目前，组织公平感的研究主要关注的是三方面的公平感，即分配公平、程序公平和互动公平。（1）分配公平，也叫做结果公平，主要指的是人们对组织中的资源分配的结的公平性的感知。人们对分配的结果是否公平的感知包括两个方面：一方面是自己所得到的收益与自

10、己的付出相比是否合理，另一方面是自己的收益与其他人相比是否公平。（2）程序公平，主要是指人们对组织中分配资源时所采用的程序或过程是否公平的感受。（3）互动公平，主要指人们对在组织中执行一些程序或开展管理活动时，人际处理的方式是否公平的感知。4、组织社会化P75组织社会化指的是员工学会组织中的价值观、规范和行为方式，从而成为真正的组织成员的过程。组织社会化实质是员工个体融入组织内部的过程。5、组织公民行为的影响因素P82（1）个体特征因素：责任感、工作满意感、公平感、组织承诺、领导者支持等；（2）工作特征因素：任务反馈、提供内在满意感（正向关系）工作任务的重复单调性（负向关系）（3）组织特征因素

11、：组织凝聚力、组织价值观（正向关系）（4）领导特征因素：支持性领导、变革型领导、领导下属交换第四章激励理论及其应用（重点）1、激励的定义P90所谓激励，就是指创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。2、马斯洛的需要层次论P91认为员工在工作中寻求满足他们的一些需要，他们在工作中的行为导向于满足需要。存在着5种需要层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要自我实现需要。一般而言，生存和安全需要属于较低层次的、物质方面的需要；社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。当一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。3、卢因的群

12、体动力论P95卢因认为，人的行为动向取决于内部力场与情景力场（即情景因素）的相互作用，即一个人的行为是个体与环境中各种有关力量相互作用的函数，这可以用下面公式来表示：B=f（P，E）其中，B是个人行为的方向和强度，P是个人的内部动力、内部特征，E是个体所处的群体环境。4、赫茨伯格的双因素（激励保健）理论P98保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素。激励因素：指那些与人们的满意情绪有关的因素。保健因素与激励因素的区分：保健因素（环境）：金钱、监督、地位、安全、工作环境、政策与行动、人际关系激励因素（工作本身）：工作本身、赏识、进步、成长的可能性、责任、成就5、掌握斯金纳的强化理论P105（

13、大题）在管理中，应用强化理论改造行为一般有以下四种方式：（1）正强化。这是指用某种有吸引力的结果，使得员工好的行为重新出现。强化物包括组织中的各种奖酬，如认可、赞赏、增加工资、提升以及创造令人满意的工作环境等。（2）负强化或回避。这是指预先告诉某种不符合要求的行为或不良效绩可能引起的不良后果，从而让员工通过按组织所要求的方式行事或避免不符合要求的行为来回避这些令人不愉快的后果。（3）自然消退。这是指对员工的某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，从而减少员工的某种行为。（4）惩罚。这是指以某种带有强制性和威胁性的结果（例如批评、降薪、降职、罚款、开除等）来创造一种令人不快甚至痛

14、苦的环境，以表示对某些不符合要求行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。从强化的时间安排上有以下两种方法会影响强化的效果：（1）连续强化。这是指行为每出现一次就给予强化。（2）间隙强化。这是指在行为出现若干次后才给予一次强化。间隙强化既可以按一定时间间隔给予强化，也可在行为出现到一定数量后给予强化。6、麦克利兰的需求理论P107（选择、分析）（1）成就需求：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。高成就需求者有三个主要特点：、高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功不喜欢接受那些在他们看来也别容易或特别困难的工作任务。、高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度。、高

15、成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务。（2）权力需求：指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。（3）归属需求：指寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。7、人员激励的原则P110（1）目标结合原则（2）物质激励与精神激励相结合的原则（3）外激与內激相结合的原则（4）正激与负激相结合的原则（5）按需激励原则（6）民主公正原则8、了解精神激励的方法P112（1）目标激励（2）内在激励（3）形象激励（4）荣誉激励（5）兴趣激励（6）参与激励（7）感情激励（8）榜样激励第五章工作压力1、压力的定义P123压力是个体对需要或外部紧张刺激的生理或心理反应。2、工作压力的定义P124工作压力是指由于工作特征和个体特征

16、交互作用的影响而使个体产生生理上和心理上的反应。第六章群体心理与群体行为1、群体的定义P145群体是指由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组成的具有相对稳定的关系模式的集合体，这些个体拥有共同的利益或目标，他们自认为自己属于这个群体并与群体之外的其他个体相区别。2、群体的类型P146群体可以被分成两种最基本的类型：正式群体与非正式群体。（1）正式群体：是由组织正式确定的具有明确的组织方式、任务目标的群体。正式群体中的成员有明确的分工、职责、权利和义务，他们要遵守统一的规章制度。（2）非正式群体：不是由于组织的规定而形成的，而是组织中的成员出于某种需要自然而然地结合而成的群体。3、了解群体结

17、构变量P149群体结构是指构成群体的个体之间的相互关系以及使群体按照有序的、可预期的方式运转的一些特征。群体的一些重要结构变量主要包括：角色、规范、地位、群体凝聚力、群体规模、群体构成等。（1）角色：指人在某种社会情境中的一系列典型的行为特征。、角色期待与角色认知角色期待：对于扮演一定角色的人，人们总是期待他表现出某些行为反应，就是所谓的角色期待。角色认知：一个人是否能做出符合角色期待的行为很大程度上取决于他对角色的认知。、角色同一性：对一种角色的态度和角色行为的一致性称为角色同一性。、角色冲突：当个体需要扮演多个角色时，这些角色的期待有时是相互矛盾的，因此会产生角色冲突。（2）规范：群体成员

18、共同接受和遵循的指导行为的规则。（3）地位：指人们对某个群体或群体成员的相对位置或等级的社会化界定。（4）群体凝聚力：指一种吸引群体成员，使得他们愿意保留在群体内的力量。凝聚力是群体成员之间的“粘合剂”。凝聚力高的群体，群体成员之间相互吸引，共同接受群体的目标，并互相帮助实现目标。凝聚力低的群体，群体成员之间相互排斥，各自关心自己的目标。影响群体凝聚力的因素：加入一个群体的难度越大，群体的凝聚力越强。群体受到外部的威胁或压力越大，群体的凝聚力越强。群体的成员在一起的时间越多，群体的凝聚力就越强。群体的规模越小，凝聚力相对越强。群体越成功，凝聚力越强。了解群体凝聚力的作用群体的凝聚力通常具有积极

19、的作用。首先，群体的凝聚力使群体的成员产群体意识，行动一致，共同朝向群体的目标努力；其次，群体的凝聚力使群体成员在群体活动中获得更大的满意感，群体成员之间也能够更加充分的沟通，这种沟通反过来又促进了群体凝聚力的巩固和加强；再次，群体凝聚力有助于提高群体的生产率，促使群体产生高的绩效。但是，在有的情况下，群体凝聚力也会带来一些问题。比如，群体凝聚力使得群体排外，对群体之外的文化和观念不能很好的接受，阻碍了群体的成长；如果在组织中形成了一些凝聚力很高的小群体，而这些小群体的目标和行为方式与整个组织的目标和行为准则不一致，则会给组织带来消极的影响。（5）群体规模：指群体中成员的数量。（6）群体构成：

20、指构成群体的成员在年龄、性别、教育背景、社会经验、能力、个性、价值观等方面具有共同性的程度。4、什么是社会助长作用P156所谓社会助长作用、就是指由于别人在场或者与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的提升。与之相对的是社会抑制，是指由于别人在场或者与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的降低。5、什么是社会懈怠作用P157当人们从事可叠加性的任务（即个人的贡献可以互相累加增加群体的工作产出）时，随着群体规模的增大，个体的贡献倾向于下降的现象，叫作社会懈怠或社会懈怠作用。6、什么是从众行为P158从众行为就是个体在群体的引导或压力之下，观念或行为朝向与多数人相一致的方向变化。7、什么是去个性化

21、P159所谓去个性化，就是指在一个群体中，个体参与群体行为，其原有的个性特征完全埋没在群体之中，成为“没有个性”的“去个性化”个体。8、团队（大题）P160（一）团队的概念团队是一种特殊类型的群体。团队是指在工作中相互依赖，为特定结果共同承担责任的个体的集合体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。（二）团队有效性及影响因素（1）团队有效性模型、团队的绩效：团队的工作产出在多大程度上满足接受、检查或使用该工作产出的人对数量、质量、及时性的要求。、团队成员的满意度：团队成员在多大程度上从团队中体验到个人成长和幸福感。、团队生命力：团队成员在多大程度上能持续不断的共同工作下去。在

22、组织行为学研究中，普遍采用的影响团队有效性的模型就是“输入过程输出”（IPO）模型。影响团队有效性的“输入”方面因素主要包括团队水平的变量和组织水平的变量。“输入”方面的因素既有可能通过“过程”因素团队有效性产生影响，也可能直接对团队有效性产生影响。（2）创建有效团队的启示、团队的任务和结构设计。、从团队成员的构成方面看，应该选择合适的团队成员。、从组织支持的角度，组织中应该设置以团队为基础的奖酬体系。、从团队的运行过程来看，应该创造良好的团队氛围。第七章沟通1、沟通是指某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。沟通过程一般都包括以下七个要素：发送者、接受者、信息及其编码和

23、解码、通道、反馈、障碍、背景。2、沟通的类型P174（1）语言沟通与非语言沟通语言沟通：指借助语言文字符号系统所进行的沟通。可分为：口头沟通与书面沟通；非语言沟通：指借助语言文字之外的符号系统所进行的沟通。（2）正式沟通与非正式沟通正式沟通：指按照组织中正式的沟通渠道所进行的沟通。可分为：垂直沟通、水平沟通和斜向沟通，其中垂直沟通又包括下行沟通和上行沟通。非正式沟通：指正式沟通渠道之外的信息传递和交流。如员工之间私下的交谈、小道消息的传播等。（3）单项沟通与双向沟通3、人际沟通网络P178（判断几种网络形式）常见的人际沟通网络形态有链式沟通、环式沟通、轮式沟通、Y式沟通和全通道式沟通。链式全通

24、道式轮式4、有效沟通的特征（1）信息的准确性（2）信息的完整性（3）信息沟通的及时性有效沟通受到多种障碍的影响。要想做到有效的沟通，应该注意信息发送、移情、沟通方式和时机选择、倾听、改善组织中的沟通系统等问题。相互作用分析是一种促进有效沟通的理论和方法。第八章领导1、领导的内涵P187领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些个人的行为与观念施加影响的过程。（1）领导者影响力的来源领导者的影响力主要来自两个方面：一是来自于职位权力，这种权力是由于领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的，这样的权利随职务的变动而变动。在职就有权，不在职就无权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。二

25、是来自于个人权力。这种权力不是由于领导者在组织中的位置，而是由于自身的某些特殊条件才具有的。2、领导行为理论P195关于领导作风的研究最早是由心理学家卢因进行的，他认为存在着3种极端的领导工作作风，即专制作风、民主作风和放任自流作风。3、领导的权变理论P202影响领导形态有效性的环境因素主要有以下3个方面：（1）领导者和下级的关系。即领导者是否收到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。（2）职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。（3）任务结构。指工作团体要完成的任务

26、是否明确，有无含糊不清之处，其规划和程序化程度如何。4、了解领导的生命周期理论P203这个理论指出了有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关，当被领导者的成熟度高于平均以上时，应采用低关系、低工作；当被领导者成熟度一般时，应采用高关系、高工作或高关系、低工作；当被领导者成熟度低于平均水平以下时，应采用低关系、高工作。5、途径目标理论P205（1）这种理论认为：领导者的效率是以能激励下级达成组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。（2）豪斯认为，一个领导者的职责有如下几个方面：、职工达成工作目标后，增加报酬的种类和数量，增加吸引力。、明确下级的工作目标，指明职工达成工作目标的

27、道路，协助职工克服道路中的障碍，使职工较易获得这些报酬。、在完成工作的过程中，增加下级满足其需要的机会。第九章决策1、决策P218决策就是从几种备选方案中做出选择的过程。决策有两个基本的特征：（1）决策需要有问题和目标的存在；（2）决策需要有多种可行的方案。2、群体决策P230（1）定义：所谓群体决策是指一个集体共同进行决策。（2）优点：、群体决策能够获得更为完整的信息。、群体决策能够产生更多的备选方案。、群体决策可充分利用群体成员的专长。、群体会产生社会助长作用。、群体决策可以增强决策的可接受性。（3）缺点：、群体决策需要耗费较多的时间。、群体决策容易出现偏差。、群体决策中存在抑制作用和社会

28、惰化作用。3、了解群体思维P232所谓群体思维，就是指当人们在群体中决策时，人们会倾向于寻求一致的意见，不愿对群体的决策进行质疑或者考虑其他备选方案，不同意见和对群体决策的客观评估会受到压制。4、群体决策技术P234(1)头脑风暴法：是一种激发群体成员的创造性思维的方法，能有效避免由于群体压力而产生的群体思维现象。运用头脑风暴法的基本规则是：、不批评他人的观点；、即使是非常离奇的想法也可以分享；、畅所欲言，提出尽可能多的意见；、在别人的意见基础上建构自己的意见。(2)德尔菲法：又称为专家群体决策法。这种方法依据系统的程序，采取匿名发表意见的方式，通过多轮调查收集专家对某个问题的意见，并汇总、修

29、改形成专家一致的意见。(3)名义群体法(了解)：指在群体决策时对群体成员之间的讨论和人际沟通进行限制，群体成员召开一个会议进行决策，但他们必须首先进行个人决策，分别表达自己的意见，然后再进行群体讨论。(4)阶梯法(了解)第十章冲突1、冲突的概念P242所谓冲突是指一方（可以是个体、群体或组织）感知到另一方对自己的利益产生了消极影响或者将要产生消极影响的过程。冲突的四个关键因素：（1）冲突双方存在利益上的对立；（2）冲突双方已经意识到了这种对立；（3）冲突双方认为对方将要损害自己的利益或者已经损害了自己的利益；（4）冲突双方认为对方将要采取损害自己利益的实际行动或者已经采取了这样的行动。3、冲突

30、的过程（几个阶段）P246阶段1:潜在的对立或不和谐阶段2:认知与情感投入阶段3:行为意向（1）竞争：一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。（2）合作：冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。（3）回避：逃避或抑制冲突的愿望。（4）妥协：冲突中的一方愿意把对方的利益放在自己的位置之上。（5）折中：冲突双方都愿意放弃某些东西的局面。4、冲突管理策略P251所谓冲突管理的策略，就是有效降低破坏性冲突的水平，并使其向着建设性冲突转化。通常采用的冲突管理策略主要有三种：回避、缓解、正视。（1）回避：指不对冲突采取积极分析、解决的行动，而是允许冲突在一定的控制条件下继续存在，而

31、又不至于使局面失控。（2）缓解：设法为冲突的解决争取时间，创造条件，解决次要的分歧，减少冲突的尖锐性和重要性。（3）正视：最积极的处理冲突的策略是从根本上解决冲突的做法。5、了解解决冲突的方法P252（1）协商与谈判：分配谈判、整合谈判（2）调解与仲裁：约束性仲裁、自愿性仲裁、传统仲裁、最终方案仲裁6、如何有效的激发冲突(了解)P254（1）改变冲突观念和组织文化；（2）引进异质的群体成员；（3）引入竞争机制；（4）委任比较民主的领导者；（5）组织的重新建构；（6）运用检查者的角色。7、合作与竞争的概念P255合作：是指个体之间、群体之间或组织之间为了共同的目标和利益互相帮助、协同活动的行为模

32、式。竞争：指个体之间、群体之间或组织之间在朝向同一个目标努力地过程中，尽可能的使自己的收益最大化，并且通常以不顾对方的利益或损害对方的利益为代价。第十一章组织结构与设计1、正式组织的基本特征（理解）P263正式组织是由管理者通过正式的筹划而建立起来的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。特征：（1）正规化。指员工的角色用正式文件定义的制度。（2）集权化。指组织中的决策权下放到较低层次的程度。（3）专业化。指组织中的工作细分到具体工作岗位的制度。（4）标准化。指工作活动用同样方式进行常规描述和执行的制度。（5）复杂性。指

33、组织中活动的数量，以及组织内部需要分工的程度。（6）权利等级。通过报告关系体现出的纵向分工和组织结构内的管理幅度。2、常见的组织结构形式（分析判断）P269组织结构形式可以有多种多样，但是在现实组织中得到采用并占主导地位组织结构形式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织；多个产品或多个市场的组织简单型快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织网络型快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠

34、的供应商；需要海外廉价的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要的任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨智能界限的专门技能委员会灵活性需要要跨智能界限的专门技能关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化第十二章组织文化1、组织文化的概念P282组织文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。第十三章组织变革与发展1、理解组织变革（概念、动力、阻力）P319组织变革是组织管理中的一个重要组成部分。实际上，组织变革的活动是组织应对内外部环境的变化而作出的反应，使组织管理更符合组织存续和发

35、展的目标。（一）组织变革的动力促使组织变革的动因可以分为外部的和内部的两个方面。外部环境变化包括下列三个方面：（1）技术的不断进步；（2）价值观念的变化；（3）具体制度结构的变化。内部环境变化主要有：（1）决策失灵；（2）沟通阻塞；（3）机能失效；（4）缺乏创新。（二）组织变革的阻力（1）心理因素造成的阻力；（2）经济因素造成的阻力；（3）社会因素造成的阻力。2、建立有效团队的策略P350（1）团队的产出要达到或超出质量和数量的标准；团队的产出要被接受团队产品或服务的组织内外的顾客所接受。（2）团队成员实现了其个人需要的满足。（3）团队成员乐于再次一起工作，也就是说，一个项目完成后，群体不会散伙。