亮出企业全面预算管理“三把剑”.doc

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1、亮出企业全面预算管理“三把剑”来源：互联网时间：2011-3-29 13:14:29字体：大小【我要纠错】什么是预算管理?什么是预算管理三把剑?预算管理三把剑如何定义?在这里经过咨询专业管理人员，得出了以下结论：一、 经营预算关于 “ 经营预算管理 ”，中国信息化全面预算管理专家陈龙章认为，经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面： 以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销

2、战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。 以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生

3、产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。二、投资预算关于“投资预算管理”，中国信息经经济学会电子商务专委会副主任王汝林认为，投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数;二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及

4、其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括： 从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划; 项目的可行性分析与决策进行优劣取舍; 在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排; 研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要; 确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流人为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。三、现金流量预算关于“现金流量预算管理”，管理咨询

5、专家刘古权认为，以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金流量预算，它是确定企业在一定时期内全部货币资金流人和流出数额，并加以平衡的预测。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。目前企、业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义，现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，

6、组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心。上述的预算管理“三把剑”经营预算、投资预算、现金预算，恰恰切中了企业全面预算管理的三个方面，是企业经营管理过程中，不可忽略的三方面内容，但全面预算管理的内容远远不止这些，要比这丰富得多，因为企业业务流程管理、上下游供应链管理、企业风险管理

7、、成本管理等，是相互交错的，如果将企业涉及到的业务，科学有效的管理起来，那就需要企业付诸实施“全面预算管理系统”、负责制定“全面预算管理制度”，在企业内部推广“全面预算管理方法”，贯彻“全面预算管理思想”。只有这样，我们的企业才能真正地理解、应用并推广全面预算管理软件、才能进一步强调全面预算管理理论与实践的统一。全面预算管理五招数来源：互联网时间：2011-3-29 10:41:20字体：大小【我要纠错】“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”这是某一个对预算

8、的定义，但现已成为很多企业管理者的共识。然而，经过专业人士观察表明，我国企业实施全面预算管理时的问题不少，突出的表现是，当编制和执行全面预算时，管理者会遭受到很多抱怨，“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。如何改善全面预算管理的实际效果，是个复杂的话题。但是从中国企业的实际情况出发，如果能做到以下几点，企业的全面预算管理体系的威力将大大提升。1.改变观念，把财务部的全面预算变成全员的全面预算。一直以来有一种错误理解，把全面预算只当成是财务部

9、门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。其实，全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中，财务部门也主要是提供服务支持的，真正的数据来源，从上到下，是战略目标的分解，从下到上，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。2.成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的民主与合理。为改变“预算只是财务部门的事”，应成立专门的预算管理委员会，负责每年的预算编制、调整。管理委员会应深入分析企业生产实际，确定预算编制的方法。管理委员会由各部门的人员组成，按项目小组的方

10、式运作。3.依靠公司战略和运作计划，让预算更精准。很多企业存在预算不准的情况，要改变这一点，必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算启动会前，公司高层应提出公司的战略及跨年度发展战略，而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向，如“成为明年国内最大的生产商”，没有具体到目标，是难以成为预算编制的指导的。根据战略目标的分解，可编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入可通过几轮修改和调整，避免预算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，报到上面又是一套预算。4.及时执行预算分析评估：避免“编一套，做一套”。预算在执行过程中总会有偏离

11、甚至大的出入，就需要对其原因进行分析和评估。刚刚实行预算管理的企业，这一点尤为重要。因为经验不足，可能一些偏离不是经营中的问题，而是预算编制的问题，我们必须首先排除，对生产运营过程的偏离，应采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差异的最低层。预算的执行结果必须和部门的考核挂钩。在很多公司，与预算相关的工作并未完全纳入考核体系，尤其是预算编制的合理性，造成各个部门在编制中人为控制的因素过多，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，使得预算“编一套，做一套”。 针对这些情况，需对全面预算管理的各个关键环节，设定相应的考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等

12、进行系统全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。5.积极审慎调整预算。一般人认为企业应尽可能不做预算调整，最多一年的期中调整一次。实际中对刚刚实行预算管理的企业，因各方面条件的不成熟，一开始就完全按预算执行，不做调整，是不现实的。比如企业的销售部门，因市场的变化，费用可能会不断变化调整。在对既定的预算调整时，应十分谨慎。尤其是对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。如何保证全面预算管理的有效实施 来源： 作者： 日期：2011-02-15 我来说两句 (0条) 复制链接

13、 字号: 小 中 大 推荐栏目： 会计法规 会计法论文 会计常识 律师在线 律师法律咨询 摘要：全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。企业通过它来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。但在实际推行中，全面预算管理的效果却并不理想，本文作者针对全面预算管理实际执行过程中出现的主要问题展开讨论，以帮助企业有效实施全面预算管理。全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。我国早在2000年9月国

14、家最高行政主管部门（前经贸委）就下发国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范明确要求，国有大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。在此后的几年期间，全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容，国资委主任李荣融在不同场合的谈话中也一再强调加强央企与国有大中型推行企业全面管理的重要性。但在实际推行中，全面预算管理的实际执行效果却并不理想，出现了许多问题，其原因有很多，其中主要有以下几点应注意：一、观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳1、我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍滞留着计划经济的影子，对全面预算认识不正确，对全面预算不够

15、重视，认为那不过是一种数字游戏。许多的指标就如同以前的计划任务一样，不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消极应付，导致全面预算的执行不利。而实际上，经济全球化的发展，迫切地需要我们的企业改变旧有的观念，接受新的管理方式。不但要在资产规模上、企业的销售额上做大做强，而且要从企业的内部管理制度上形成一种体系，以企业有限的资源来应对企业发展对资源需求的无限性。全面预算管理正是这样一种能够满足企业发展需求的现代化的管理手段。要接受这种现代化的管理模式，首先要更新观念。因为企业的一切都需要企业的“人”来完成，人员素质的提高是必须要做的，无论企业是通过企业内部提升，还

16、是借助外力“洗脑”。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题，那么显然企业是不具有持续竞争能力的，充其量也只能是做大而终究做不强。2、认识上有误区，认为全面预算只不过是企业财务部门的事，与其他岗位的人员无关。对于有些完不成的指标，不去查找完不成的真正原因，而认为是财务部门定的过高，不合实际，甚至认为是财务人员与自己过不去。其实，财务部门在企业整个预算体系中也只不过是一个服务性部门。企业的全面预算工作需要由专门的机构来做，一般由董事、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预算管理委员会的大小取决于企业规模、预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度

17、及总经理的管理风格等。预算机构根据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解、落实到每一个部门和每一岗位。其中会涉及许多财务指标和非财务指标，这些指标资料的来源和下达涉及企业的各个部门，需要各个部门的配合。指标下达以后，需要各部门通力合作，才能完成企业的总体预算目标。“全面预算”关键在于“全面”二字，它包括企业全方位、全员、全环节的控制与执行。任何一个环节的懈怠、任何一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的实现，所以要求每一位员工具有高度的责任感。一个成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算，当员工认同预算，他们就会为预算目标努力，如果

18、员工将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么预算成功的可能性就很大。当预算被看作是管理者的一种惩治工具时，它就不可能为企业带来预期的收益的。二、领导不够重视，全面预算没有提到应有的高度，发挥不了应有的作用我们现在许多的国有企业也有过各种预算，比如每年年终都要作下一年的预算，制定各种任务目标，也有一些象“目标利润目标成本”的管理等，而且大多是由企业的财务部门来做的。但这些都不够完整、不够全面，适应不了企业长期发展的需要。我们过去的许多管理是板块式：例如业务管理、资金管理、人事管理、信息的管理等，却总是难以管理到位，原因在于“头痛医头，脚痛医脚”，“治标不

19、治本”。而现代化的企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求的是各种管理的融会而非简单的集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前式的应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。这样一种现代化的管理模式，在企业应该提到一定的高度，不应只有财务部门的参与，单位领导只是批准即可。一个成功的全面预算管理方案，首先最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持。由于全面预算管理的机制性，不仅要求董事会、总经理挂帅“全面预算管理”机构，直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过

20、程中都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。无论国外还是国内成功实施全面预算管理的案例无不显示高层领导重视与参与的重要。三、全面预算管理内容不够全面完整，发挥不了全面预算的协调作用全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、有效的资源配置、战略驱动式的业绩，打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”，根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对企业内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈

21、。战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小，以此来决定他们从企业所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。而我们现有的企业大多”全面预算不够“全面”，从总体上看编制管理费用预算、销售费用预算的企业比较多，而编制业务预算、资本预算的比较少。没有将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，企业经营效率不高，收益低下。 四、只注重预算的编制，不注重预算的控制、预算的考核与评价在执行中，我们发现许多企业的预算编制还是比较全面的，但执行结果却与预算相差

22、较远，除去预算与实际客观差距以外，最主要的原因是企业的预算执行过程的控制、监督不利，同时没有很好的去执行预算的考核与评价所致。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。很多企业的预算不能成为企业的“硬约束”，主要是由于预算的执行没有实行全面控制。只有有了全程的控制，才有以预算作为基础的业绩考核和奖励制度，企业的最终目标才能实现。五、没有一套完整、有效的组织体系支持全面预算的实施企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在

23、企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应作出相应的调整。传统的组织以劳动分工、科层结构和职能主导为特征，呈现出金字塔形状的集权模式。层级过多会增加企业的沟通成本，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，可能会造成信息在传递过程中的失真，导致延误商机和决策失误。这种组织结构不利于企业面向顾客需要，高层决策不能直接面对市场提供个性化产品或服务的流程，直接导致了企业在快速多变的市场环境中处于被动境地。实践证明，集权式组织体系有利于企业初始期的发展，但随着企业规模的扩大，业务

24、面广，跨地区、跨行业的发展，集权式组织形式会限制企业的灵活性、对市场的反映迟钝。在这种组织形式下，不但不会使企业持续发展，反而会导致企业停滞不前，甚至倒退，这就是我国企业特有的“大企业病”现象。现在许多企业采用一种扁平式的组织形式，大大缩短了市场与企业决策层的距离，将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都面向顾客需要，以顾客的需要而存在。各基层单位与职能部门以团队的形式直接面向满足顾客的需要这一经营目标，提供高品质的产品和服务。所以企业应该根据自身所处的环境和具体情况，选择一种适合本企业发展的组织形式，来支持全面预算管理体系。其中一个最主要影响因素就是企业的战略，实践表明不同的战略需要不

25、同的组织形式。集团公司控制下的全面预算管理 来源： 作者： 日期：2011-02-15 我来说两句 (0条) 复制链接 字号: 小 中 大 推荐栏目： 会计法规 会计法论文 会计常识 律师在线 律师法律咨询 全面预算管理下，企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式有效地配置资源，对企业未来经营规划和经济活动进行总体安排，进而形成公司战略实施的保障与支持系统。在市场成熟的国家，全面预算管理是使用最广泛的一种企业管理方法，它是企业加强集权管理、实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。本文就集团公司控制下

26、的全面预算管理中存在问题进行探讨。一、对全面预算的认识不足实际工作中，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有的把预算管理当作升迁的手段，编制预算以讨好上级却不符合实际；有的由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。这些都是对全面预算管理的曲解。全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员

27、和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。二、计划不如变化快预算是对未来经营行为的规划，预算管理作用的发挥将在很大程度上取决于对未来预测的准确度。如果企业在预算期内实际经营状况严重偏离了预算编制时的预测，则预算控制、分析和考核将会受到严重的影响，预算管理的效果就会大打折扣，甚至会起到相反的作用。但是，对未来作出准确的预测难度是很大的，“计划永远比不上变化快”，对集团公司而言尤其如此。因此，为防范这种风险，必须采取一些措施加强对市场信息的获取和利用以及对企业内部经济运行过程和预算执行过程的监控。1、在业务量维度上采用弹性预算。即根据可预见的业务量规模，以业务量、成本和

28、利润之间的依存关系为依据，以变动成本法为基础，编制不同业务量水平下的相应预算。在准确编制弹性预算的情况下，任何实际业务量都可以找到相同或相近的预算控制依据和评价标准，做到“以动制动”。2、在时间维度上采用滚动预算。即为了使预算期始终保持一个固定的期限（通常为12个月）而连续进行预算编制的方法。在具体应用时，可以形成以年度预算为指导，以月度预算为控制依据的管理态势。使用滚动预算既可以使管理人员保持较长远的眼光，又可以根据工作中发生的情况及时修订，使月度预算能够及时适应不断变化的情况，从而使预算管理的作用落到实处。3、集团公司审批预算目标的观念要走出误区。集团作为全面预算管理主体和预算目标的审批者

29、，应该注意以下两方面观念的转变。一是追求预算目标百分之百的准确没有意义。预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合集团的整体战略部署。这样形成的预算目标就具体企业而言不一定百分之百的准确和公平，但从长期和大多数企业看是科学、合理和不断贴近实际的。二是全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在收入或利润的某一个点上，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。只要集团的整体战略目标能实现，集团作为预算管理者就应该给企业一定的自主空间，以充分调动经营者的积极性。三、由信息不对称导致“预算松弛”和“预算指标有效性差”预算管理主要体现为以下属预算单

30、位提供的信息和作出的决策为基础，结合总部或总部授权管理机构的统一调控，即自下而上和自上而下两种方式的结合。预算一旦设置，就会对预算单位管理人员的经营管理、业绩评价和激励产生重大的影响。这样就会产生一个悖论，即预算管理部门利用下属单位提供的信息来约束和激励下属单位，也就是“由自己设定枷锁自己带”。在信息不对称的情况下，预算单位管理者作为一个理性的经济人从自身利益出发，往往会选择操纵和隐瞒所提供的信息以换取一个宽松的预算环境，为以后获得较好的业绩评价打下基础，于是就会出现“宽打窄用或预算松弛”的现象。为解决这个问题，仅靠硬性的行政命令是不可取的，应该建立相应的激励机制，鼓励下属单位提出真实的预算。

31、1、引入“联合确定基数法”。“联合确定基数法”是将基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使代理人自动提供自己的真实生产能力，因为只有这样才能获得最高的奖励。该方法在一些企业实施中取得了明显的效果，应该说它在解决“预算松驰”和“预算指标有效性差”方面具有一定的先进性和很强的实用性。2、预算目标要与资源分配挂钩。预算目标是企业资源分配的主要依据，二者之间有紧密的联系。高速增长的预算目标往往具有增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准就意味着企业将获得更多的资源投入。这样可以鼓励下属公司为争取获得更多的资源，在制定预算目标时采取积极的态度，提出先进的预算目标。四、预算编制起点不符合基本的经济规律

32、企业生产经营全面预算的编制通常是以销售预算为起点，根据企业实际情况和对市场的预测来确定相关成本费用，进而得出下一年度的预计利润。预算目标要以市场为基础。而在有些企业，高层管理者或股东提出不符合实际的计划利润目标，再交由下一级管理者制定销售预算、生产预算等。这样得出的预算根本没有实际基础，违背了基本的经济规律，不仅得不到企业销售部门的支持，而且往往由于编制不切实际，很难有效执行而适得其反。要取得预算管理的成功，必须保持预算工作的科学性和合理性，应当从企业实际出发，实事求是，不能只凭主观意愿，忽视基本的经济规律。五、预算业绩评价中奖惩制度不合理、不严谨且缺乏弹性相当多的企业在业绩评价环节上出现问题

33、，其主要原因就是奖惩制度不合理，使业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，导致预算管理失败。必须建立一个合理、科学的业绩考核指标体系。1、支持公司战略导向。单纯的财务指标和盈利要求可能偏离公司策略，导致经营短期行为。公司业绩考核必须促进公司核心竞争力的提升，以公司的战略规划为基础探求公司关键成功因素（CSF），再确立关键业绩指标（KPI）。 2、着眼综合评价。既要克服单纯财务指标的种种缺陷，又要克服指标选取上强调全面性、完整性而忽视了KPI指标的问题。应该以卡普兰教授的“平衡计分卡”原理为指导，进行财务、战略、非财务和市场四个方面的综合评价。3、业绩考核指标与奖惩挂钩时要采用灵活的方式。

34、在出现例外情况时要能根据“预算考核可控原则”，各责任主体以其责权范围为限，对其可控的预算差异负责。但要注意避免因强调可控而导致的责任推诿。六、缺乏有效的控制制度全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在实施的过程中，难免会受到很多因素的影响。为了达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须建立有效的预算控制制度。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控

35、制框架来加强预算的控制。1、完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定的出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一。健全的企业预算制度是完善的法人治理结构的体现，而良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学的现代企业制度为基础，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则预算管理可能成为一纸空谈。2、贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定即在企业内部具有“法律效力”，必须严格执行。在预算执行的过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项和业务流程的结构性变化的影响，而且要

36、按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。3、建立信息反馈系统。加快集团财务管理信息化进程，完善集团全面预算管理软件，保证集团预算管理思想和管理制度得以实现，促进全面预算管理工作的不断深化。结合自身实际情况，实现财务信息的网络化、标准化和规范化，保证预算编制、控制、分析、调整、考核及评价的实时性和有效性。4、强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，不仅要对财务会计信息和经营业绩的真实性与合法性进行审计与监督，更要对预算制度和预算管理执行的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理有章可循。5、应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动，要与公司的工作流程和管理流程紧密结合，在公司流程再造过程中不断改进。同时，通过推行全面预算管理，可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中的问题，从而推动流程再造工作，促进企业不断改进和完善，二者相互作用、相辅相成。