从绩效考评到绩效管理.doc

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1、从绩效考评到绩效管理A公司人力资源部李经理开始着手组织年度绩效考评工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。但是一想到去年考评的结果和效果，李经理不禁忧心忡忡。去年公司上下花了一个多月的时间进行年终绩效考评工作，但是结果却并不尽如人意：高管层觉得最终考评结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员（尤其是职能部门）觉得考评指标量化不够，不容易操作；员工觉得考评结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度。这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？ 绩效管理与绩效考评绩效管理其实是将部门和个人的努力与企业战略目标相连接的一个过程，

2、绩效考评仅仅是其中的一部分。目前很多国内企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考评的层面上，没有建立绩效计划、绩效回顾、绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。 绩效管理的重要性体现为以下几个方面：通过绩效管理企业可以引导和监督员工行为，从而实现业绩的提高；同时通过合理公正的绩效管理可以提高员工满意度；通过绩效管理和激励体系的有机结合，更加体现公平；最后，通过绩效管理可以区分出来并留住业绩好的员工。 绩效管理的基本原则绩效管理必须遵循以下七项基本的原则： 原则一：绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战略。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能够保证处于组织不同层级的人员都有

3、统一的认识，确立正确的工作目标。 原则二：绩效管理应当自上而下完成实施。企业的目标自上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标，部门、团队和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。 原则三：绩效管理应当被平衡实施，兼顾企业长期利益和短期利益，兼顾结果和过程。按照平衡计分卡的思想，在企业的不同层面绩效管理都应当全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的指标。 原则四：绩效管理应当是客观和明确的。 在制定详细周密的绩效计划的基础上，用来衡量某岗位工作业绩表现的结构化、量化的关键业绩指标（KPI）应当具备以下特征： l 基于对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正； l 能有效反

4、映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； l 对业绩结果中可影响部分的衡量； l 关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 由高层领导决定并被考评者认同的，在组织横向是对工作完成效果的最直接衡量方式。 原则五：绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而是每一位经理的工作。每一位直线经理在绩效管理工作中，都要和下属员工共同商议，确定员工的主要工作目标及其效果，并给予大量的辅助和指导，以确保绩效的实现。 原则六：绩效管理应当包括不同层面人员的衡量指标。从企业高层到中层，从中层到基层员工，绩效管理的关注点逐渐从财务结果转移到偏重内部运营，而衡量的指标也从结果型指标转向偏重过程型指标。原则七：

5、绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确联系起来。 绩效管理过程中应当注意的问题1、从观念上正确认识绩效管理的价值和地位很多企业的管理者，包括高层领导，都仅仅把绩效管理看作是一个人力资源管理工具，而没有提到战略的高度，没有把它视为一个战略管理工具，因而无法做到将员工的绩效管理和企业的战略目标紧密衔接。 2、从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标的紧密联系绩效考评能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此必须建立全面平衡的绩效指

6、标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。 3、要做好绩效管理工作，对各个层次的培训必不可少相应的培训对于做好绩效管理必不可少。对于中层管理人员，使其掌握必要的技巧以及针对不同绩效结果的处理手段；对于员工，理解自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，明确自身的工作目标。 4、制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定合理的方案和管理办法，而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善

7、必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。 5、必须重视沟通在整个绩效管理过程中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的过程。在企业设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，企业管理层内部以及管理层与基层员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见想法，才能够得到可行的方案，最大程度减小实施的阻力。在绩效考评执行过程中，考评周期期初、期中和期末，考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息，以实现既定目标和不断的改进提高。 案例分析与点评摩托罗拉的绩效管理 关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业=产品+服务，企业管理

8、=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。 摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 1.员工应该完成的工作； 2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5.如何衡量绩效； 6.确定影响绩效的障碍并将其克服； 摩托罗拉认为绩效管理是： 1.一个公司总体人力资源战略的一部分； 2.评价个人绩效的一种方式； 3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程； 4.将个人绩效与公

9、司的任务与目标相联系的一种工具。 摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分： 一、绩效计划 主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。 二、持续不断的绩效沟通 沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。 三、事实的收集、观察和记录 为年终的考评做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。 四、绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的

10、绩效评估。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 五、绩效诊断和提高 这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。 此外，摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布（是指不管一个部门人员数量有多少，但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级，比如A等占20%，B等60%等等），这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。 在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的高度，并给以了足够的重视，正因为如此，绩效管理才能够开展得好；摩托罗拉的绩效管理从计划到制度流程，到具体实施，都有具体的定义和规范，保证了可操作性的实现；同时，沟通被反复强调，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望。摩托罗拉在绩效管理方面的成功经验，有很多地方值得我们学习和汲取。