企业集团公司财务政策管理研究.docx

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1、目录摘要1一、企业集团公司的含义及其财务管理特征2企业集团的含义2企业集团的特征2企业集团的财务管理特征5二、企业集团公司财务领导体制的选择6企业财务领导体制的一般形式7集团核心企业财务领导体制的选择7集团紧密层企业财务领导体制的选择8三、企业集团公司财务组织的设计9企业集团财务组织结构的特点9企业集团财务组织设计的目标9企业集团财务组织结构的一般模式10四、企业集团公司财务管理体制模式11集权模式11分权模式12集权与分权相结合的模式13五、企业集团公司财务管理原则13企业集团公司财务管理的组织原则13企业集团公司理财的基本原则14六、企业集团公司财务管理制度制定15授权任免制度15财务管理

2、工作制度15激励约束16财务信息披露和监控制度16七、目前企业集团财务政策管理体制存在的问题及对策 17存在的问题17采取的对策18参考文献26摘要随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务政策管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。企业财务资源的配置和利用是通过财务政策的选择和安排来实现的。财务政策的选择决定着企业

3、财务资源配置和利用的基本取向和行为方式，影响着企业集团财务管理的效率。因此，现代企业集团必须科学地选择财务政策，规范和优化企业财务行为提高财务管理效率。企业集团公司财务政策管理研究一、 企业集团公司的含义及其财务管理特征（一） 企业集团的含义企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，与众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。企业集团作为一个高级形态的企业组织形式，是经历了经济运行的基本单位个人、古典企业、现代企

4、业等几个阶段之后再企业组织结构上创新的产物。生产力的发展，要求企业形成适度的规模经济和范围经济，要求资本、生产的集中经营，这样才能使企业的成本最低，效益最好，市场竞争能力最强，企业才能长足发展。企业集团的组建宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势（二） 企业集团的特征1. 市场结构的垄断性与兼容性企业集团的产生就与市场的垄断有着密切的联系。集团是多个相关企业的联合体, 它多层次的组织结构必然会在一定的经济区域内形成以某个大企业为中心的商品产销网络, 表现出市场结构的垄

5、断特征。企业集团形成市场垄断的原因主要决定于以下方面: 其一, 集团的发展决策易于形成统一的目标。使集团系统内企业成为联合阵营, 共同开拓市场领域, 扩大市场份额; 其二, 规模生产使生产成本降低, 利润上升, 易于实现价格优势; 其三, 企业集团便于集中多个企业的资金、技术、人员、设备进行产品改进和创新, 增强产品的市场竞争力。由此说来, 产业的集中度和企业规模与利润率之间存在着正向关系, 换言之, 一定程度的市场垄断促进了企业集团利润率的相应提高。兼容性特点主要体现在现代企业集团产品结构上。为了分散市场波动的风险, 扩大生产规模, 不局限于单一产品生产, 发展多产品、跨系列、跨行业的综合经

6、营是现代企业集团的又一特性。而产品结构的兼容性是由组织结构的多层次性来实现的。因为只有企业集团庞大的组织结构才能够使集团内各部分合理分工, 进行多样化产品的生产和经营。2. 企业产权的连锁性与独立性实践和经验表明, 资产纽带是企业集团维系其组织结构稳固, 又便于实际运作的有效契约方式。实施资产纽带的关键在于理顺集团成员企业间的产权关系。公司产权的的意义在于公司出资者对公司资产的实际占有权与支配权, 一般表现为以股票为载体的股权。企业集团产权的连锁性主要是由此表现出来的。一般而言, 核心企业对下属企业控股量基本对应着其在下属企业产权中的原始所有权的大小, 核心企业也依据其原始所有权的大小对下属企

7、业产生影响, 这主要表现在对下属公司决策的参与权以及对公司收益参与分配的权利等。从这个意义上讲, 企业集团核心企业与各成员企业之间就形成一个呈网络化的产权结构, 而这种网络化的产权结构无疑正是企业集团实现集团化经营的基础。3. 成员企业的趋利性与协同性同时，企业集团的成员企业都是具有独立法人资格的个体。它们有独立核算、自主经营、自负盈亏的权利和义务。即使核心企业对下属企业具有经营管理的特权, 每个成员企业的管理仍是自主的, 自立的。这就使企业在瞬息万变的市场竞争中能及时、灵活、有效地处理各项生产、经营事务成为可能, 同时有利于培养成员企业的独立竞争意识和市场风险意识。成员企业的高效、合理的管理

8、是企业集团具有运作的秩序性和凝聚性的基础。企业集团的成员企业都是具有独立法人资格的个体。所以成员企业的趋利性既由其“自主经营、自负盈亏”的经营原则在经济的层面上提供了“可能性”; 也由其独立法人地位在法律的层面上确定了“必然性”。成员企业在不损害集团整体利益的前提下, 追求企业自身利润的最大化是无可非议的。成员企业遵循独立自主原则, 独立行使经营管理权。保留成员企业的个体趋利性有以下一些好处。其一, 有利于调动每一个集团企业的积极性。否则, 集团过分地强调统一, 讲究集中,会窒息成员企业的活力, 挫伤它们的积极性; 其二, 有利于社会经济秩序的维护。每个企业保持自己的独立核算、自负盈亏的权利与

9、责任, 会使每个企业在经济竞争中约束自己的运作, 从而不会形成“托拉斯”式的行业垄断, 扰乱国家产业结构; 其三, 它与企业集团的整体目标是一致的, 都是为了在尽可能小的投入中获得最大的效益; 其四, 符合经营管理中的竞争原则。集团中的企业之间亦需要提倡正当竞争, 反对保护落后。鼓励成员企业趋利是督促集团发展的有效方法之一。在企业集团中, 成员企业的趋利性是一种绝对的表现, 而企业之间还表现出相对的协同性。集团并非几个不相关企业的简单相加, 而是作为一个整体组织而存在, 集团有共同的利益追求和共同的战略目标。为了实现共同目标, 客观上也要求各成员企业在生产经营活动中协同运作, 形成集团优势,

10、实现企业的聚集效益。使各成员企业具有协同性的基础是其间的联系纽带。企业间存在着多种纽带样式: 资产纽带、技术纽带、产销纽带、产品纽带等。无论哪一种纽带都会或多或少地加强企业与企业间的协作与联系。然而, 如何加强企业间的协同是挖掘集团潜力的关键所在。一般来说, 集团中成员企业间的协同性大致有以下几种表现形式: (1) 产权勾连。集团公司在下属子公司、孙公司、关联公司中形成的产权网络在无形中已把各个企业联成了一个利益共享、风险同担的结合体, 所以核心企业的总体规划要以成员企业的实际情况作为考虑问题的出发点, 遵循自下而上的操作原则形成最终的方向性决策, 成员企业也应以集团的总体目标为发展方向, 在

11、制定企业发展规划时予以贯彻和参照; (2) 产品配套生产。许多集团的不同企业是以生产同一产品的不同零部件为经营方向的, 因此, 企业与企业之间就会形成一套默契的配合体系, 相互促进, 相互支持; (3) 科研协作。某单个企业要建立一整套科研机构无论在财力、人力和技术力量上均有一定的难度, 而对一个集团来说则容易施行得多, 所以科研成果的共享也会促使集团的成员和睦相处, 通力协作; (4)资源配置。举个例子来说, 有两个企业利用相同的原料各自生产一种产品, 甲厂生产A 产品, 乙厂生产B 产品, 当A 产品在市场滞销时, 则甲厂可以将剩余的原料重新配置给乙厂, 以减小企业的损失。成员企业间协同性

12、的大小取决于组织结构层次的松紧。与集团企业关系密切的控股层企业不仅与集团企业协作性强, 控股层中诸企业之间的关系也会较为密切。其下, 参股层企业、协议层企业之间关系则依次松疏, 协作关系也逐次降低。4. 组织管理的开放性与层控性企业集团是一种独特的组合体。其管理不可能采用直接的上下级领导关系的方式进行, 而应采用与法律规定相一致的以股权为基础, 获得投票表决权, 或以契约为基础获得协调权等间接方式实施管理。集团可以通过整个目标的制定, 行业现状调查和未来预测, 股权的控制等方式对下属公司的投资决策、生产经营策略进行间接影响, 而下属公司对自身的管理模式、管理体制、管理手段的选择拥有最终决定权。

13、由此看来, 就集团的整体而言, 集团的组织管理格局呈现开放性、兼容性和民主性的特征。企业集团的组织管理在呈现出一定的开放性的同时还表现出相对的层控性。企业集团的组织结构是多层次的“金字塔”状结构, 成员企业以核心企业对其控股量的大小形成一个相对的等级组织。例如“集团公司- - 事业部(按产品、地区进行合理划分) - - 子公司”的三级管理体制。集团公司之中的董事会是企业集团的最高权力机构, 它担负着“制定集团经营方针经营战略”、“选聘或任命集团总经理人选”、“控制集团预算和决算” 等责权。下属成员企业则应按规定的协议和章程定期向董事会进行投资方向、人事安排、财务计划等方面的汇报。董事会对下属企

14、业的管理权限与对下属公司控股量的大小成正比。集团的组织管理也是层层控制型的, 比如孙公司对子公司负责,子公司对母公司负责。企业集团组织管理的开放性与层控性是一对矛盾的统一。强调开放性, 有助于激发每个成员企业的自主性和能动性, 有助于集团整体效益的提高; 强调层控性, 有助于进行集团的全面管理, 有助于企业形成规模经营, 发挥集团优势, 增强市场竞争力。（三） 企业集团财务管理特征1. 财务主体多元化 企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的

15、经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。2. 财务决策多层次化在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。3. 投资领域多元化企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多

16、元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。4. 母公司职能双重化母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动其下属各成员公司的经营管理，使整个公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。5. 关联交易经常化关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。如果这些关联

17、交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。企业集团组织结构及其财务特征，决定了其财务管理的重点在于财务管理体制与财务控制模式的选择上。二、 企业集团公司财务领导体制的选择 (一) 企业财务领导体制的一般形式企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。企业的财务领导

18、体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：1. 财务总监负责制即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。 2. 总会计师负责制即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足

19、之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。3. 财务经理负责制即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任

20、制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。(二) 集团核心企业财务领导体制的选择从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。因为这符合在 “产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业

21、法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展”的经营约束机制进行自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。(三) 集团紧密层企业财务领导体制的选

22、择企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的办法。不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理，有的偏重于分权型管理。一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制应选择董

23、事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择总经理直接领导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，如紧密层企业的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。三、 企业集团公司财务组织的设

24、计(一) 企业集团财务组织结构的特点企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：1. 理财主体的多元性企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织。2. 财务管理权责的差异性尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任。3. 财务组织结构的多层次性在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一

25、是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的。4. 财务组织机构之间联系的多样性在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。(二) 企业集团财务组织设计的目标组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计

26、的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：1. 集权、分权适度原则集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的分权。2. 权责利均衡原则分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担

27、的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的。3. 机构的设置要与集权、分权的程度相适应集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。(三) 企业集团财务组织结构的一般模式根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)子公

28、司孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)分厂(或车间)”的分层控制关系 (这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：(1)投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心

29、；(2)成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；(3)财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；(4)营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任，具有

30、纵向控制职能。第二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。 四、 企业集团公司财务管理体制模式

31、企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合。主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种：(一) 集权模式在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。集权模式的主要优点有三个：(1)财务

32、管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为；(2)便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置；(3)通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。但这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面：(1)因决策信息不灵带来的低效率。最高决策层（母公司）远离经营现场，信息掌握不完整易造成决策低效率甚至失误。(2)制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。(3)难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。因

33、此，这种模式主要适用于下列三种情况：(1)企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为；(2)子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象；(3)子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。(二) 分权模式在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。分权模式的主要优点有：(1)有利于调动各子公司的积极性和创造性。各子公司

34、拥有一定的理财自主权，其理财积极性和创造性较高。(2)财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，效率提高。但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在两个方面：(1)各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置；(2)影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。因而，这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。(三) 集权与分权相结合的模式这是一种上述两种模式兼容的混合模式。这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括财

35、务人员控制、资产变卖控制以及重大的资金调度控制等等。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点控制；同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。我们认为，对于集权与分权的选择来说，最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位，每一个部门、岗位的职责权限相互协同，这样最终协同的结果就

36、达到了企业的总目标上。五、 企业集团公司财务管理原则(一) 企业集团公司财务管理的组织原则企业集团公司财务管理应坚持“惟一领导与双重领导”相结合的原则，为更好地搞好企业集团公司的财务管理，使企业集团财务管理始终保持统一、有序、高效地运转态势，企业集团所属公司的财务管理可实行本公司和上级公司财务部门“双重领导”的原则。所谓双重领导，就是公司财务管理，既受本公司领导，又受上级公司财务部门领导。具体地说：子公司财务管理工作受母公司财务部和子公司双重领导，孙公司财务管理工作受子公司财务部和孙公司双重领导。财务管理实行双重领导，有利于企业集团母公司对本企业集团的资金运作、重大投资、重要财务决策等财务活动

37、进行有效的控制，同时保证子公司和孙公司按程序或在权限内独立实行财务管理。企业集团公司财务管理实行双重领导，在一定程度上可防止因财务权力分散而出现集团公司财务混乱或造成严重损失，也可调动下级公司领导和财务人员理财的积极性。所谓“惟一领导”是指母公司财务只受本公司领导管理。(二) 企业集团公司理财的基本原则1. 系统原则集团公司理财以货币垫支开始到货币资金收回为止，经历了资金筹集、资金投放、资金收回与资金分配等几个部分，这几个部分互相联系、互相作用，组成一个整体，具有系统的性质。为此，作好理财工作，必须从企业理财系统的内部和外部联系出发，从各组成部分的协调和统一出发，这就是企业理财的系统原则，其核

38、心是在企业理财工作中体现系统的特征。2. 平衡原则在企业理财中，要力求使资金的收支在数量上和时间上达到动态的协调平衡，这就是企业理财的平衡原则。平衡原则是企业理财的一项基本原则，企业理财的过程是追求平衡的过程，如果不需要平衡，也就不需要企业理财。只有实现了财务收支的动态平衡，才能更好地实现理财目标。3. 弹性原则在企业理财中，必须在追求准确和节约的同时，留有合理的伸缩余地，这便是弹性原则。之所以要保持合理的弹性，是因为：企业理财环境是复杂多变的，企业缺乏完全的控制能力；企业财务管理人员的素质和能力也不可能达到理想的境界，因而，在管理中可能会出现失误；财务预测、财务决策、财务计划都是对未来的一种

39、大致的规划，也不可能完全准确。为此，就要求在管理的各个方面和各个环节保持可调节的余地。弹性原则的关键是防止弹性的过大或过小，因为弹性过大会造成浪费，而弹性过小会带来较大的风险。确定合理的弹性必须考虑如下几个问题：企业控制财务环境的能力。即企业控制财务环境的能力越强，弹性可以越小；不利事件出现可能性的大小。即不利事件出现的可能性越小，弹性也越小。企业愿意承担的风险。即企业如果愿意承担比较大的风险则可留有较小的弹性；企业如果不愿承担风险，则必须留有较大的弹性。4. 比例原则企业理财必须通过各因素之间的比例关系来发现管理中存在的问题，采取相应的措施，使有关比例趋于合理，这便是企业理财的比例原则。比例

40、原则是企业的一项重要原则。只有各种比例关系比较合理，企业的资金周转才能比较通畅地进行，而不重视比例问题的研究，就可能会使企业理财陷入恶性循环。5. 优化原则企业理财过程是一个不断地进行分析、比较和选择，以实现最优的过程，这就是企业理财的优化原则。主要包括以下几方面内容：多方案的最优选择问题；最优总量的确定问题；最优比例关系的确定问题。六、 企业集团公司财务管理制度制定(一) 授权任免制度 制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部，和关联公司等组织形式。我国公司法明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘

41、任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长(会计主管)和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。 当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财

42、务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。(二) 财务管理工作制度工作制度是在企业财务通则和各行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一

43、环节的筹划决策制度，又有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。(三) 激励约束制度企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题

44、，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是统一的。因为控制力体现的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。有效的管理行为机制可以提高生产率，而生产率的提高又促进了企业集团的发展，进而为满足成员企业的利益及发展提供了更大的可能性，从而加大了吸引力。而解决上述两方面的问题就是要通过建立激励约束机制来实现。企业集团的激励约束机制可以通过上述各项财务管理工作制度体现出来，因为制度本身就是一种约束、一种督促、一种压力。但在具体制定财务管理工作制度时往往强调制度的约束功能而忽视制度的激励功能，为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财

45、务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。(四) 财务信息披露和监控制度企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度，如财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部授权制度、内部审计制度、设立财务总监制度等。建立财务信息披露和监控制度，一方面，能够使集团公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况进行监控;另一方面，作为集团的一般成员企业，由于它们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况

46、和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受它们的监督。可以在集团公司总部设立一个内部监控和信息跟踪系统，直接对总经理负责，随时向总经理反映财务管理各项制度以及其他制度、计划的执行情况。七、 目前企业集团财务政策管理体制存在的问题及对策(一) 存在的问题1. 财务管理程序繁琐、信息滞后目前大部分的企业集团财务管理还是停留在如何理顺账本，出具三张对外财务报表的阶段。管理阶层需要的管理会计信息需要几经周转才能勉强获得。集团作为管理机构，做得比较好的企业集团可能建立了结算中心，在资金上做到了较为集中的控制，但大部分的企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番内部审计。在这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息单一、滞后，无法支持集团决策。2. 财务管理对内部控制制度依赖度大与其它企业相比，企业集团财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督，而企业集团财务，除集团母公