在工程项目管理中实施过程管理的研究.pdf

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1、在工程项目管理中实施过程管理的研究?赵莹华1,金?昊2(1.东北财经大学,大连?116025;2.中外建工程咨询有限公司,上海?200092)摘?要:传统的建设过程彼此分裂的特性,严重影响着工程建设的效率性和有效性。本文结合过程管理的思想,分析工程项目实施和管理的系统过程,探讨工程项目管理过程的识别与建立,并在此基础上提出建立工程项目管理的过程模型的方法。关键词:工程项目管理;过程管理;过程模型中图分类号:F273?文献标识码:A?文章编号:1000-7717(2005)04-0001-05Research of the Application of Process Managementto

2、Construction Project ManagementZHAO Ying?hua1,JIN Hao2(1.Dongbei University of Finanace and Economics,Dalian 116025;2.CCI,Shanghai,200092)Abstract:The characteristicsof the fragmentation of the traditional construction process influence the efficiency and effectivenessof the construction industry.Wi

3、th the guidance of the theory of process management,the author analyzes the implementationand management processes system of construction project,discusses the identification and establishment of construction projectmanagement process.On the basis of this,the author brings forth a method of process

4、model.Key words:construction project management;process management;process modeling1?引言建筑业是国民经济的支柱产业之一。然而建筑业的发展步伐远远落后于其他行业部门。许多专业人士都认识到要运用先进的管理思想和技术手段在传统的建筑行业进行改革。Egan(1998)在 Rethinking Con?struction!中指出 我们看到,建筑业面临着两个选择:或者是顽固坚持建筑业是个特殊的行业,无法吸收并应用其他行业部门的先进经验;或者积极寻求改进方法并对建筑业进行重组,尽可能地学习其他各种先进技术和经验。#在寻求变

5、革的巨大压力下,对于建筑业的管理出现了许多新的思路和方向。本文借助过程管理的方法来改进工程项目管理过程,实现工程建设的系统增值目标。2?过程管理及其相关概念分析2.1?过程的定义过程,英文 Process#,中文也有译作 流程#。pro?cess源自于拉丁语的 pr?essus,意思是 前进#,在古法语中解释为 发展#,因此 过程#的本意中包含着 向前#,发展#的意义。在现代管理科学中,对过程的定义存在多个版本:*ISO9000 中的过程定义为:业务过程是一组将输入转化 为输出的 相互关联或 相互作用 的活动(ISO9000);*迈克尔哈默把过程定义为:业务过程是把一个或多个输入转化为对客户有

6、价值的输出的活动(Hammer M,2004);*TH达文波特:业务过程是一系列结构化的?收稿日期:2005-01-20基金项目:国家自然科学基金资助项目(70071021)作者简介:赵莹华(1971-),女,吉林通榆人,博士生,讲师,研究方向:建设工程管理。2005 年 8 月第 26 卷?第 4 期基?建?优?化OPTIMIZATION OFCAPITAL CONSTRUCTIONAug?2005Vol?26 No?4可以测量的活动集合,并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出(Yogesh Malhotra,Ph.D.,1998);出于对不同行业,不同职业的理解,产生了不同的 过程#定义

7、,这些不同的定义强调了不同的要点,但归结起来可以发现,过程#的定义包括了这样六个要素:输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。建设过程是指为有效控制最终 输出#的项目成果而采取的所有必要活动(Method123 Ltd,2000,)。其过程的 输入#来自业主方对工程项目的要求。通过一系列相互关联的或相互作用的活动,最终 输出#的是满足业主要求的 工程项目#。本文所指的项目管理过程是建设过程中管理活动的过程。项目管理过程与建设过程最大的差异在于项目管理过程不包括施工活动。项目管理过程的 输入#来自项目中的资源、信息、文档、活动。相对于整个项目的管理过程,施工阶段的过程结构

8、化程度较高,对于施工过程的研究也比较成熟,形成了比较完善的过程建模方法和技术,如单代号网络计划技术、甘特图等计划技术,并且已经具有量化的功能。但是整个项目管理阶段的过程由于结构化程度较低,活动多,范围广,过程难以结构化。因此本文主要研究探讨的是整个建设过程中的项目管理过程。2.2?过程管理的定义过程管理是从过程层面切入,关注过程是否增值,形成一套 认识过程、建立过程、运作过程、优化过程#的体系,并在此基础上,开始一个 再认识过程#的新的循环,同时,也有着过程描述与过程改进等一系列方法、技术和工具(王玉荣 2002)。图 1 描述了过程管理的概念模型。图 1?过程管理的概念模型过程管理,首先要认

9、识过程、建立过程模型,但是并不仅仅限于建立过程模型,还要从过程管理的角度进行运作和优化,从而实现增值的结果。3?工程项目管理组织结构对过程管理的影响3.1?传统工程项目管理的组织在组织论中,组织结构与组织过程都是组织学中的重要组成部分,组织结构与过程管理有着天然的、密切的联系。传统的项目管理中组织结构设计是建立在泰勒的科学管理理论基础上的,强调的是分工和集权。所谓 泰勒主义#有两个基本特征,其一是把整个生产过程离散地分解为若干可控制的并且可验证的单独子过程,而这些单独的子过程分别由不同的专业部门来负责实施;其二是这些不同的专业部门之间往往缺乏必要的内容层面的交互,从而影响了整个生产过程的有效进

10、展。在这一理论的影响下,工程项目管理的组织设计一般都采用传统的 直线型#、职能型#或 矩阵型#组织结构,并将 PMBOK 中的工程项目管理主要工作任务按照组织结构进行任务分工,形成相应的职能部门。每个部门不同职务的管理人员在每项任务中,赋予 提出问题、规划、决策、执行、检查#等职能。这种传统的管理模式在小型的工程项目管理中曾经得到广泛的应用,由于各部门之间通过相互制约,控制严格,对项目的建设起到了一定的作用,但是在大型工程项目组织中,这样的管理方法存在以下缺陷。(1)项目的管理准备期长由于需要对各项工作进行任务分工、管理职能分工,而大型工程项目工作任务多、参与方众多,因此,需要在前期投入大量的

11、时间和精力进行任务分工、管理职能分工。(2)建设过程缺少有机的整合由于工程的建设过程是建立在任务分工、管理职能分工基础上,因此,建设过程的组织比较分散,各部门建立自己的过程模型,存在着许多非增值的工作流和冗余工作流,降低了工作效率。(3)需要大量的沟通与协调由于缺少系统的过程设计,各部门,各责任单位之间需要通过大量的沟通与协调来开展工作。各部门的信息、数据无法得到共享,形成信息孤岛。(4)组织缺少灵活性由于受到前期规划中管理职能分工、任务分工的限制,组织结构、人员的设置很难根据过程模型的要求进行调整,因此,组织结构庞大、机构臃肿成为大型工2基?建?优?化第 26 卷程项目建设的必然问题。以上这

12、些问题影响着大型工程项目建设,在大型工程项目组织中造成了决策滞后,信息滞后等结构性问题。3.2?基于过程的项目管理组织根据过程管理的概念,把过程作为一个完整的系统,需要从系统的角度进行过程模型的认识、建立、集成和重组,实现系统的增值。基于过程的组织结构模型有利于组织打破部门的限制,不受任务分工的局限,推动项目管理组织的扁平化,在一定程度上改善项目管理组织的质量。根据过程管理的逻辑,为业主创造价值的不是哪个独立的部门或者个人,而是整个 系统过程#,过程的变化不能限制在现有部门设置的框架内进行,需要根据过程的增值性要求来配置资源、形成适应于过程需要的新的组织结构,过程与组织结构之间的关系就可以表述

13、为:过程决定组织,而不是组织决定过程。由于建筑业的相对保守,使得工程建设领域的变革并没有工业企业这么显著,在过程管理中还没有形成过程型组织的概念。那么在建筑业管理中是否有必要,并且能否建立过程型的组织呢?为了分析这个问题,首先需要了解项目团队的生命周期与项目管理的过程特点。一个项目团队的整个生命周期可以包括以下 5 个过程:(1)形成阶段:首先是确定团队的工作目标,然后根据能力要求挑选合适的团队成员并促使其互相认识,另外还要进行角色的定义和任务的分配;(2)动荡阶段:在团队刚形成的初期,由于成员之间对于角色和任务的理解过程以及可能存在的目标冲突,通常会经历一段过渡时期;(3)规范阶段:通过一定

14、的适应,团队内部建立起共同的规范、凝聚力和信任关系;(4)实施阶段:经过团队内部的动荡和规范,可以形成并维持稳定的相互关系和工作方式,整个团队达到其最大的工作效率;(5)终止阶段:团队工作一旦完成预定的目标,则整个团队解散,所获得的经验和知识将予以总结并保存。在 规范阶段#,传统的项目管理组织方式是通过任务分工、管理职能分工来确定的,形成了 金字塔#式的组织结构。该方法的弊端前已论述。而基于过程的项目管理组织方式则在形成阶段挑选合适的 过程经理#。过程经理(Process Manager)#起源于过程管理软件系统,在软件中,Process Manag?er#是一个集中的过程节点,用于维护程序的

15、状态并且根据过程的中间结果决定后续的过程。在组织结构中,过程经理#指负责设计系统过程,并根据过程配置基础资源的人。这里的过程可以是项目管理过程的一个子过程,也可以是负责整个项目管理过程。过程经理#的主要职责有:在规范阶段,设计合理的过程,并协调过程界面,在过程界面上建立合理的协议;在实施阶段,对过程进行量化和优化。与传统的项目管理组织中的部门经理相比,过程经理基于项目管理过程进行管理,具有更大的灵活性。两者的主要不同处如表 1 所示。表 1?部门经理与过程经理的区别传统的部门经理过程经理专业性强需要跨专业的业务知识以完成部门的任务为目标以过程的整体增值为目标缺少系统的过程以系统过程为基础负责部

16、门内部的管理职能分工、任务分工负责过程设计、角色定义很难建立合理的量化指标进行控制基于过程建立量化标准,并根据一定的目标进行过程优化大量的沟通过程明确,适当协调?过程经理#在基于过程的项目管理组织结构中起着重要的作用。除此之外,基于过程的项目管理组织结构主要还有以下特点:以过程的整体增值为目标,减少了部门由于各自利益而形成的冲突,从而缩短了组织的动荡时间;系统化的过程可以减少非必要的沟通,减少非增值的活动,实现过程的增值;通过过程的量化,为过程的控制和优化提供科学的依据,再运用 并行工程#,过程重组#等过程管理方法,实现过程增值;通过过程培训和专业技能培训,可以实现组织内的人员调动,具有更大的

17、灵活性,适应日益增强的社会竞争;有利于运用 IT 技术进行工作流管理。当然,基于过程的项目管理组织结构并不是一副 万灵药#,以下是基于过程的项目管理组的弱点。(1)缺少严格的内部控制,在 泰勒模式#中,各部门可以相互监督,从而形成严格的内部控制机制,过程型组织结构本身并不具备这样严格的内部控制机制,需要设立外部的监督机制。(2)对领导人的综合能力要求更高。基于过程的32005 No?4赵莹华,等:在工程项目管理中实施过程管理的研究项目管理组织结构中所要求的 过程经理#是一个全才而不是专才,他需要对整个过程,以及资源需求有所了解,并在量化的基础上进行合理的优化。(3)缺少团队的稳定性。金字塔式的

18、 泰勒模式#建立在严格的分工基础上,各负其责,当团队的主要任务不变时其组织结构也很少变化,因此,具有一定的稳定性。而基于过程项目管理组织将根据过程需要配置人力资源,当某个过程结束时,相应的过程团队也随之解散或转入其他的过程。因此,基于过程的项目管理团队稳定性较弱。对于项目管理组织结构并没有绝对的评判标准,组织结构的选择需要适应工程建设的外部环境,但是对于任何一种项目管理组织结构,建立和优化工程项目管理的过程模型是提高组织运作效率的必要途径。组织结构对于过程的运作的效率有着很大的影响,而过程运作和优化的要求又对组织结构提出了更高的要求。因此,在项目管理中建立系统的过程模型,并且将过程模型与组织结

19、构相契合,才能提高项目管理效率,达到项目增值的目的。4?工程项目管理过程的识别与建立4.1?过程范围过程范围的确定主要从以下三个方面考虑:从纵向看,建设项目全寿命周期包括决策阶段、实施阶段和运营阶段。对于业主方(运营方)管理来说,对应于每一阶段有不同的管理,即开发管理、业主方项目管理和物业管理。本文研究的项目管理是指业主方项目管理阶段,因此决策阶段的成果是主要的 过程输入#之一,而 过程的输出#则是项目竣工的成果,在 输入#与 输出#之间所有的工作及相互联系都是业主方项目管理的过程范围(如图 2)。图 2?IDEF?描述的工程项目管理过程示意图从横向看,在项目型组织中,项目与项目之间并非完全相

20、离,往往存在着交叉,甚至包含的关系(如图3)。对于不同的项目,只有在复杂的项目关系中明确其项目范围以及过程范围,才能分清哪些是外部的 输入#,哪些是 过程内部的工作,从而避免对过程范围外的工作过多的干预,给项目的建设造成不必要的混乱。图 3?项目间关系图第三,在工程项目建设中,项目参与方众多,每个参与方都有其内部的过程模型,承包商有承包商的施工过程、设计院有设计院的设计过程等等,这些工作过程存在着交叉,因此,各参与方有必要根据任务分工、职责的不同确定各自的过程范围。4.2?过程结构过程的结构:确定过程该分解到哪个层次,是分解到每一道工序,还是到各部门为止。过程的结构是项目管理过程的框架,项目管

21、理组织可以根据过程结构确定每个子过程的过程负责人进行过程维护。在传统的工程项目管理中,往往要求过程结构与组织结构相一致,而传统的组织结构强调的是分权与控制,这与 过程#强调输入、输出以及增值的概念并不一致,从而给过程管理造成了一定的障碍。事实上过程结构不是由组织结构决定的,而是根据过程的复杂性,过程嵌套的需要来确定的。在建筑工程项目管理中,由于建筑工程本身所具有的复杂性,使得管理的过程不可能是平铺的单层结构,必然存在复杂的过程嵌套。以项目的成本控制来说,整个过程见图 4。图 4?成本控制过程图在这一系列过程中每一个节点又有一个独立的子过程。如此划分下去,活动可以一直细分下去,分到什么程度才停止

22、?一般来说,如果过程模型中的活动没有让三个不同岗位感到很烦恼的话,就没有必要把它作为一个子过程,只需要把它作为一项活动就可以。4基?建?优?化第 26 卷比如支付管理子过程,其活动包括承包商提出申请,监理审核、业主审核并支付(如图 5)。图 5?支付管理过程图其中业主审核并支付一般包括投资控制员审核、财务审核、业主代表审核、最终支付这一系列手续,但是这些手续属于业主内部的固定程序,如果没有给这些部门造成烦恼的话,就没有必要再作为一个独立的过程进行划分。4.3?工程项目管理过程模型本文根据项目管理工作的要求,提出了工程项目管理中三种宏观与操作相互结合的过程模型:增值链模型、事件触发链过程模型、职

23、能分工过程模型。4.3.1?增值链模型(Value Added Chain Model,简称VAC)增值链模型(VAC)主要是用于定义工程项目管理中高层次的工作流。用 VAC 表示的工作流能够表示出整个过程的结果,并可以直接用于表示过程的上游起源和下游方向(Mark A.Johnson et al,2002)。VAC 顾名思义就是体现价值增长过程,VAC 中每个节点都是 增值节点#,即达到客户要求的活动。在项目管理阶段的增值节点一般由 计划%实施%控制%竣工#组成,也可以描述为 计划%控制%竣工#。图 6是根据PMBOK 中的项目管理主要活动所排出的项目管理的 VAC 模型。图 6?VAC 模

24、型如同项目管理的 神经脉络#,清楚的表示出工程项目管理核心工作任务的输入与输出,以及最终的结果,对于工程项目管理者把握方向有重要意义,一般处于过程结构的上层。4.3.2?事件触发链模型(Event-Driven Process ChainModel,简称 EPC)事件触发链模型(EPC)主要用于描述事件所引发的功能、功能的实现、作为功能的结果的事件,以及事件与功能的逻辑关系。VAC 中的结果需要通过一连串的事件组成,EPC就是对于这些事件的描述。这里的事件可能是增殖链中独立的一个环节,也可能是许多环节的组合。事件触发链模型比增殖链模型更详细和复杂,它包括很多识别和判断性的功能。在工程项目管理中

25、,EPC 也是一种常用模型,通常用于主要事务和突发事件的安排、处理方法。图7 是工程项目成本管理的过程模型,这是一种比较典型的 EPC 模型。图 7?成本管理的过程模型4.3.3?职能分工过程模型(Function Allocation Dia?gram,简称 FAD)职能分工过程模型(FAD)主要用于定义某项职能由谁实施以及如何实施的有关信息。FAD 可以表示出数据、文档、应用的系统、组织部门、职能类型、输入、输出等信息。日常所称的 流程图#主要就是指 职能分工过程模型#。它所描述的是整个项目具体操作的过程,因此也是最具操作性的。由于 FAD 用于表示的是单元过程模型,结构化程度高,因此,可

26、以用 IDEF?或基本图等方法表示,图 8 是用 IDEF?方法绘制的组织施工单位招标答疑的职能分工过程模型。(下转第 39 页)52005 No?4赵莹华,等:在工程项目管理中实施过程管理的研究4.2?明确领域在使用 项目#一词时,我们会发现有时投资的项目、建设的项目和管理的项目可能是指同一个特定的对象,这也是造成模糊认识的一个方面,项目的客观现实存在是唯一的,为什么会造成概念的模糊呢?这就是项目在不同的领域的概念内涵发生了变化,就拿上面举的三个项目为例子,投资的项目是指资金支持和运作的项目内容;建设的项目是特指建设过程的项目;管理的项目是指管理过程的项目。这三个项目的内涵和工作程序完全是不

27、同的。在引用和理解具体 项目#的含义时,必需首先了解和明确笔下的 项目#所处的学科领域。4.3?注意关联和注释今后我们在学习和阅读有关著作和文章时还会有对 项目#应用混乱的情况,所以我们需要在明确笔下的 项目#所处学科领域的前提下,注意文章前后的关联意义,这对于准确理解笔下的 项目#的含义是非常有帮助的。至于在写作引用 项目#时,我们不妨在文章的前面注明如下一句话:注:&项目#在以后的内容中简称 项目#。对于 项目#的引用除了注释和加强理解外,作者还需要坚持严谨的科学态度,提高文章的可读性和理解性。然而最根本的是在学科内规范各种词语的使用和定义。4.4?建议最后我们呼吁有关学术组织,尽快以颁布

28、术语规范的形式给出基本建设投资领域 项目#的含义、分类方法,项目#组合词 的含义、层面关系给出统一的解释和规范化的限定,对于容易引起概念混淆的一义多词或不同层面意义的词型相像问题亦有必要进行词目简化,统一认知,以此从根本上杜绝使用中造成词义概念混乱和认知差异。同时也可以避免有关不同学科的著作、书籍千篇一律地都要用大量的篇幅来介绍、解释 项目#的含义、内容等等。参考文献1?本书编写组.古汉语常用字字典 M.上海:商务印书馆,1979.2?史东编著.简明古汉语词典M.昆明:云南人民出版社,1985.3?北京语言学院语言教学研究所.现代汉语频率词典M.北京:北京语言学院出版社,1986.4?周行建.

29、现代汉语规范用法大词典 M.北京:学苑出版社,2000.5?本书编委会.汉语大词典 M.北京:汉语大词典出版社,2000.6?本书编委会.辞海经济分册 M.上海:上海辞书出版社1980.7?周惠珍.投资项目评估 M.大连:东北财经大学出版社,1993.8?吴大军,等.项目评估 M.大连:东北财经大学出版社,2002.9?注册咨询工程师(投资)考试教材编写委员会.工程咨询概论 M.北京:中国计划出社,2003.10?建设工程项目管理实务全书 M.北京:中国建材出版社,1999.(上接第 5 页)图 8?招标答疑的职能分工过程模型(IDEF?形式)以上这三种模式是工程项目管理的常用模式,分别适用于

30、工程项目管理中从宏观管理到微观的实施程序:VAC 模式用于高层的宏观管理;EPC 则适用于职能部门经理的控制管理;FAD 可以将工程项目管理实施的具体细节表述清楚。这三种过程模式并非完全独立,而是通过过程的嵌套形成一个系统的过程体系,它与过程结构形成一定的对应关系。通过这些基本的过程模型组成的过程结构,工程项目管理组织就可以把项目的各个环节有机的结合起来,作为一个整体来实施。5?结论传统工程项目管理是建立在目标管理基础上的,过程管理的思想应该是贯穿工程项目管理各个环节的,而且与目标管理相比,更加注重于工程项目管理实施的可行性和实际操作方式。因此在工程项目管理实施的时候,更需要两种思想的紧密结合

31、,从而保证项目的顺利进行。本文提出的工程项目管理的过程模型的方法有效地满足了工程项目管理的实际需要,同时也丰富和发展了项目管理的理论和方法。参考文献 1?Hammer M,(2004).The Process Concept,Cambridge,MA DB/OL Malhotra,Ph.D.,(1998).Business Process Re?design:An Overview,BRINT Institute,LLC,New York,USA DB/OL R.L.李维安,等译.组织理论与设计精要 M.北京:机械工业出版社,1999.5?Mark A.Johnson et al,(2002).Project Management OfficeImplementation,Program Management Office Specific In?terest Group,2(2),Program Management Solutions Group(PM-SG).392005 No?4徐?微:基本建设投资领域 项目#名词的考证