中级经济师人力资源重点.docx

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1、中级经济师人力资源重点第一章 组织激励 1 需要与动机一、需要 是指当 缺乏或期待某种结果 而产生 心理状态, 包含对食物、水、空气等 物质需要 , 及对归属、爱等 社会需要。二、动机1、动机概念 : 人们从事某种活动、为某一目标付出努力 意愿, 这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人需要。 动机有三个要素 :1 ）决定人行为方向； 2）努力水平； 3）坚持水平。2、动机分类 : 内源性动机 （又称 内在动机 ）和 外源性动机 （又称 外在动机 ）三、激励1、激励概念 : 经过满足员工需要而使其努力工作 , 从而实现组织目标过程。激励对于人们潜在主动性 , 使员工出众完成工作目标以及

2、不停提高工作绩效都具备十分主要作用。2、激励类型 : （1）从激励 内容角度分类: 物质激励 和精神激励。（2）从激励 作用 角度分类 : 正向激励 和负向激励。（3）从激励 对象 角度分类 : 她人激励 和自我激励。 2 激励理论一、需要层次理论1、马斯洛划分 五层次 人类需要（1）生理需要 。（2）安全需要 。（3）归属和爱需要 。（4）尊重需要 。（5）自我实现需要 。2、主要观点（1）人具备这五种需要 , 只是在不一样时期表现出来各种 需要强烈程度不一样 而已。（2）未被满足需要 是行为主要激励源 , 以取得基本满足需要不再有激励作用。（3）这五种需要层级越来越高 , 当下一层次需要在

3、相当程度上得到满足后 , 个体才会追求上一层次需要。（4）以上五种层次需要还可大致分为两大类 : 前三个层次为 基本需要, 后两个层次为 高级 需要, 因为前三者满足主要靠 外部条件 或原因, 而后两者满足主要靠 内在原因 。3、在管理上应用（简单了解）（1）管理者需要考虑员工 不一样层次需要 , 并为每一层次需要设计对应内在激励。（2）管理者需要考虑每个员工 特殊需要, 因为不一样人需要是不一样。（3）该理论还表明 , 组织用于满足低层次需要投入效益是 递减 。4、不足五层次需要并不严格成阶梯关系 , 不是某种层次需要得到满足后就不再有激励作用 , 也不是只有当第几需要都得到满足后高一级需要

4、才具备激励作用。二、双原因理论 1、内容赫兹伯格认为 , 满意与不满意并不是或此或彼、 二择一关系 : 一些令人不满原因即使被去除 , 并不一定就令人满意； 而一些令人满意原因即使不存在, 也不一定就使人不满；于是 , 满意反面是没有满意 , 不满意反面是没有不满意。激励原因 : 成就感、他人认可、工作本身、责任和晋升等原因。保健原因 : 组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等原因。 赫兹伯格双原因理论表解 :2、在管理上应用让员工满意 预防员工不满意 提供保健原因, 只能预防怨言 , 消除不满, 却不一定能激励员工； 要想激励员工 , 必须重视员工成就感、认同感、责任感以及个人成长等

5、。三、ERG理论（奥尔德佛）奥尔德佛 提出 ERG理论, 认为人有 三种关键需要 :（1）生存需要（ Existence ）。（2）关系需要（ Relation ）。（3）成长需要（ Growth）。ERG理论认为 , 各种需要能够同时具备激励作用 , 假如较高层次需要不能得到满足话 , 对满足低层次需要欲望就会加强。四、三重需要理论1、主要内容美国心理学家 戴维. 麦克里兰 提出三重需要理论。（1）成就需要 : 指个体追求优越感驱动力 , 或者参考某种标准去追求成就感 , 寻求成功欲望。成就需要高人有三个特点 : 一是 选择适度风险 ；二是 有较强责任感 ；三是 喜欢能够得到及时反馈 。大企

6、业出色总经理往往没有很高成就动机 。（2）权力需要 : 指促使他人顺从自己意志欲望。权力需要高人 喜欢支配、影响他人 , 喜欢对人“发号施令” , 十分重视争取地位和影响力。 高权力需要 是高管理效能一个条件 , 甚至是必要条件。出色经理们往往都有较高 权力欲望 。（3）亲和需要 : 指寻求与他人建立友善且亲近人际关系欲望。亲和需要强人往往重视被他人接收和喜欢 , 她们追求友情和合作。 这么人在组织中轻易与她人形成良好人际关系 , 易被他人影响 , 因而往往在组织中充当 被管理 角色。出众经理 亲和需要相对较弱。2、在管理上应用在对员工实施激励时 , 需要考虑员工这三种需要强烈程度 , 方便提

7、供能够满足这些需要激励方法。有心理学研究表明 , 出众经理人成就需要、权力需要和亲和需要特点是 : 成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。五、公平理论1、主要内容亚 当斯 公平理论认为 , 人们不但关心自己绝对酬劳 , 而且关心自己和她人在工作和酬劳上相对关系；员工倾向于将自己产出与投入比率与她人产出与投入比率相比较 , 来进行 公平判断。投入 包含员工认为她们带给或者贡献给工作全部丰富多样成份员工所受 教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效 等； 产出 是她们觉察到从工作或雇主那里取得酬劳 , 包含直接 工资和奖金、额外福利、工作安全 等。比较方法包含 纵向比较

8、 （组织内自我比较 和组织外自我比较 ）和 横向比较 （ 包含组织内她比 和组织外她比 ）。2、感到不公平员工恢复公平方法 :1）改变自己投入或者产出； 2）改变对照者投入和产出；3）改变对投入或产出知觉； 4）改变参考对象；5）辞职。3、在管理上应用（1）依照员工对工作和组织投入给予更多酬劳 , 并确保不一样员工投入 / 产出比大致相同 , 以保持员工公平感。（2）因为 公平感是员工主观感受 , 应经常注意了解员工公平感。对于有不公平感员工给予及时引导或调整酬劳。六、期望理论 （弗罗姆）1、主要内容该理论认为 , 人们之所以采取某种行动 , 如努力工作 , 是因为她以为这种行为能够在一定概率

9、上达成某种结果 , 而且这种结果能够带来她认为主要酬劳。 效价 期望 工具 =动机效价: 个体对所获酬劳偏好程度 , 它是对个体得到酬劳愿望数量表示。 （个人需要多少酬劳） 。期望: 员工对努力工作能够完成任务信念程度 , 是员工对自己所付出努力能够在多大程度上决定绩效估量值 , 用概率表示。（个人对努力产生成功劳效概率估量） 。工具: 员工对一旦完成任务就能够取得酬劳信念。 （个人对绩效与取得酬劳之间关系估量） 。期望理论特色是 , 它强调 情景性, 认为没有放之四海而皆准单一标准能够用来解释每个人动机。2、在管理上应用期望模型中三个原因能够有多个组合 , 产生最强动机组合是 高正效价、高期

10、望和高工具。 假如得到酬劳愿望高 , 可是另外两个估量概率值都很低, 则动机很可能最多也只是中等水平 , 也就是说, 假准期望和工具都很低 , 那么即使酬劳效价很高 , 动机也会很弱。七、强化理论强化理论认为行为结果对行为本身有强化作用 , 是行为主要驱动原因 , 是一个 行为主义 观点, 强化理论无视了人内在心理状态。 行为矫正 是强化理论应用。 3 激励理论在实践中应用一、目标管理1、目标管理含义和目标设定过程目标管理理论基础 是激励理论中 目标设置理论 。目标管理基本关键 是强调经过群体共同参加制订详细、可行而且能够客观衡量目标。过程: 自上而下- 自下而上2、目标管理要素 : 目标详细

11、化、参加决议、限期完成、绩效反馈二、参加管理1、参加管理。 就是 让下属人员实际分享上级决议权。2、质量监督小组。 通常由 8 到 10 位 员工及 1 名督导员组成 , 小组组员定时集会讨论质量方面难题 , 分析问题出现原因 , 并提出处理方案 , 然后监督实施。 质量监督小组 是一个常见 参加管理 模式 。三、绩效薪金制 重点1、绩效薪金制概念将绩效与酬劳相结合激励方法 , 通常采取方式有 计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红 等。绩效能够是 个人绩效、部门绩效和组织绩效 。绩效薪金制实施必须以 公平、量化 绩效评定体系为基础。 绩效薪金制优点 : 在于她 能够降低管理者工作量 。计件工

12、资 经过确定每件产品计件工资率（即每件产品酬劳） , 将员工收入和产量直接挂钩。按利分红 是把薪酬和企业效益（利润）联络在一起。2、斯肯伦计划它融合了参加管理和绩效薪金制两种概念 , 被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”管理制度。 该计划主张是 : （1）组织应结合为一体, 不可分崩离析（ 2）员工是有能力而且 愿意贡献出她们想法和提议 （3）效率提升后所增加赢利 , 应与员工共同分享 。斯肯伦计划有两项不可缺乏要素 : 一是 设置一个委员会 , 二是 制订一套分享成本降低所带来利益计算方法。 委员会由劳资双方推派代表组成 , 其职能是审核员工所提出提议 , 找出最好方案给予实施。 同

13、时, 委员会还负责计算实施提议后节约了多少成本 , 并按照 75%归员工、25%归企业 方式分配节约下来这部分成本。斯肯伦计划成功关键 在于劳资双方是否能够彼此相互信赖 , 以及整个组织中全部员工是否对这一制度报以强烈认同态度。第二章 领导行为 1 领导理论领导 指是一个影响群体、影响她人以达成组织目标能力。领导有两个基本特点 : （1）领导必须有 影响力 （2）领导还必须具备 指导和激励 作用。一、特质理论 : 研究重点放在了 人格特质与能否成为领导关系上。传统特质理论认为 , 领导者具备一些固有特质 , 而且这些特质是与生俱来。 只有先天具备这些特质人才有可能成为领导。特质理论不足 :（1

14、）无视了下属需要 （2）没有指明各种特质之间相对主要性 （3）无视了情景原因 （4） 没有区分原因和结果。二、改变型领导理论美国 伯恩斯 把领导分为两种类型 : 交易型和改变型。（1）交易型领导 : 强调是一个人在组织中与位置相关权威和正当性 , 任务 明晰度、工作标准和产出 , 她们很关注任务完成以及员工顺从, 这些领导更多依靠组织奖励和处罚来影响员工绩效。（2）改变型领导 : 经过更高理想和组织价值观来激励她追随者们 , 能够为组织制订明确愿景 , 她们更多地经过自己 领导格调 来影响员工和团体绩效 。以下为交易型和改变型领导者特征和方法 :伯恩斯认为在多数情况下 , 交易型领导者依靠是消

15、极型差错管理 , 多以 交易型领导 是一个 相对平庸 管理, 而改变型领导 则造成组织在革新和变化中 超额绩效 。所以经过 补充、选拔、晋升、培训和发展 培养出改变型领导 , 会使组织有效地运转而且健康地成长。三、魅力型领导理论罗伯特 豪斯 在伯恩斯改变型领导基础上提出了魅力型领导理论。 魅力型领导者 是指 具备自信而且信任下属 , 对下属有高度期望 , 有理想化愿景 , 以及使用个性化格调领导者。 魅力型领导者追随者认同她们领导者及其任务 , 表现出对领导者高度忠诚和信心 , 效法其价值观和行为 , 而且从本身与领导者关系中取得自尊。魅力本身是一个归因现象 , 会伴随情境发生改变。 能够促使

16、魅力归因领导特质包含 自信、印象管理技能、社会敏感性和共情 等。魅力型领导者道德特征和非道德特征四、路径目标理论路径目标理论是由 罗伯特?豪斯 提出, 该理论采纳了俄亥俄模型工作取向和关系取向思绪 , 并同激励期望理论相结合。该理论认为 , 领导者主要任务 是帮助下属达成她们目标 , 并提供必要支持和指导以确保下属目标与群体或组织目标相互配合。该理论认为, 领导者行为假如想要被下属接收 , 就必须能够 为员工提供满足感 , 这种满足感既关于于现时 , 也关于于未来。该理论认为领导激励作用在于 : 一是使绩效实现与员工需要满足相结合；二是为实现有效工作绩效提供必须辅导、指导、支持和奖励。豪斯确定

17、了四种领导行为 :(1) 指导式 领导: 让员工明确他人对她期望、成功劳效标准和工作程序。 (2) 支持型 领导: 努力建立舒适工作环境 , 亲切友善 , 关心下属要求。(3) 参加式 领导: 主动征求并采纳下属意见。(4) 成就取向式 领导: 设定挑战性目标、激励下属实现自己最好水平。 豪斯假定领导者具备 变通性, 能够依照不一样情况而表现出上述各种不一样领导行为。路径目标理论提出了 两个权变原因 作为领导领导行为和结果之间中间变量 : 一是 下属控制范围之外 环境原因, 如工作结构、正式权力系统、工作团体等 ；二是下属 个人特征 , 如经验、能力、内外控等。五、权变理论费德勒权变理论认为

18、, 团体绩效高低取决于领导者与情境原因之间是否搭配。 费德勒将领导方式区分为 工作取向 和人际取向 两类。假如一个人对她最不喜欢工作搭档也用必定性形容词去描绘 , 说明她乐于和同事形成良好人际关系 , 属于 人际取向型 ；反之, 则认为该领导者主要关心生产 ,属于 工作取向型 。费德勒认为 , 情景原因能够分为 三个维度: 一是领导与下属关系 : 主要指是下属对领导者信任、信赖和尊重程度； 二是工作结构 : 主要指是工作程序化、规范化程度； 三是职权: 主要指是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大影响力和权力。不一样领导格调不一样情景下效能在任务高度程序化以及领导者与员工关系很好情况

19、下 , 领导者们会觉察到任务导向愈加有利于工作绩效提升。六、领导组员交换理论乔治?格雷恩及其同事 提出领导组员交换理论 , 简称 LMX理论。领导组员交换理论认为 , 团体中领导者与下属在确立关系和角色早期 , 就把下属分出 “圈里人”和“圈外人” 类别。LMX推进分为四个阶段 : （1）区分领导下属二元探索； （2）对 LMX关系中特征及其组织含义 / 结果调查；（3）对二元合作关系建构描述；（4）在团体和社会网络水平上区分二元关系集合。其中 , 第四步也包含了组织内部网络以及与客户、供货商、股东等外部关系。 2 领导格调与技能一、领导格调领导格调 是指领导者在实际领导中表现出 习惯化 行为

20、特点。在组织行为学早期研究中 , 已经直接或者间接包括对领导格调讨论。比如道格拉斯?麦克格雷格经典 X理论和 Y理论, X理论代表了传统权威管理格调 ,Y 理论代表了启发式、人性化管理格调。交易型和转换（改变）型领导理论用 组织愿景 和“做正确事情” 来激励下属。 领导两个主要功效 : 关心人 与工作管理 。领导格调既可能是 正性 也可能是 负性 。一、早期关于领导研究1、勒温民主与专制模式 : 最初研究儿童 攻击性 行为模式, 每个俱乐部有三种领导类型 : 独裁、民主、放任型。 不一样领导格调能够在相同组织中产生不一样反应。2、斯道格迪尔研究 : 人格 和 情景 都是决定领导原因。二、 俄亥

21、俄模式和密西根模式1、俄亥俄模式 : 关心人 和工作管理。关心人 是领导者重视人际关系 , 尊重和关心下属提议和情感 , 更愿意建立相互信任工作关系。高度人际取向领导者帮助下属处理个人问题 , 友善而平易近人 , 公平对待每一个下属 , 关心下属生活、健康、地位和满意度。工作管理 是领导者为了达成目标而在要求或确定自己与部属角色时所从事行为活动 , 包含工作任务、工作关系、工作目标。 高度工作取向领导者关注员工工作 , 要求维持一实际上绩效水平 , 并强调工作最终期限。许多研究发觉 , 工作管理和关心人得分高领导 , 比其它类型领导更能促使员工有 高绩效 和高工作满意度。2、密西根模式她们得到

22、了两个描述领导行为维度 : 员工取向和生产取向。员工取向领导者 关注人际关系 , 主动了解并主动满足员工需要。 生产取向领导者 强调工作技术和任务进度 , 关心工作目标达成。密西根模式发觉员工取向领导格调与团体高绩效和员工高满足感相关 , 生产取向领导格调则和低绩效、低满足感相关。所以该模式支持员工取向领导作风。与俄亥俄模式相比较 , 密西根模式在维度数量和性质上与其极为相同 , 因而这两种模式理论能够相互印证 , 具备很高效度。二、 布莱克和默顿 管理方格图三、领导者生命周期作为管理方格理论扩展 , 赫塞和布兰查德发展出生命周期理论认为 , 影响领导者格调选择一个主要原因是 下属成熟度 ,

23、即个体对自己行为负责任能力与意愿。 成熟度包含两个方面 : (1) 工作成熟度 (2) 心理成熟度 。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合 , 得出 四种领导格调 :(1) 指导式（高工作低关系） : 领导要求工作任务、角色职责 , 指示员工做什么 , 怎样做。(2) 推销式（高工作高关系） : 领导不但表现出指导行为 , 而且富于支持行为。(3) 参加式（低工作高关系） : 领导与下属共同决议 , 领导提供便利条件和沟通。(4) 授权式（低工作低关系） : 领导提供较少指导或支持 , 让下级自主决定。情景理论与其它权变理论不一样之处于于 , 她强调了被领导者主要性 , 指出对于不

24、一样成熟度员工 , 应采取不一样形式领导方式 , 以求取得最好绩效。五、领导者技能领导者三种主要技能是 技术技能、人际技能和概念技能。（1）技术技能 : 一个人对于某种类型程序或技术所掌握知识和能力。（2）人际技能 : 有效地与她人共事和建立团体合作能力。（3）概念技能: 按照模型、框架和广泛联络关系进行思索能力。比如 , 长久计划就需要用到概念技能。在越高管理职位上 , 概念技能作用也就越主要。概念技能处理是 观点、思想 , 而人际技能关心 人, 技术技能包括则是 事。管理层级越高 , 工作中技术技能所占百分比越小 , 而概念技能所占百分比越大。 技能发展 , 主要有两种路径 , 一个是基于

25、领导能力 培养, 经过学习取得知识和方法 , 并在此基础上得到提升。另一个是 辅导, 讲师和领导者建立互相信任和尊重关系 , 讲师能够帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外 , 培训、工作设计、行为管理等其它组织行为技能也能够用来发展领导技能。 3 领导决议决议 是指在不一样选择方案中进行选择过程。一、决议过程1、西蒙决议阶段 : 智力 活动阶段 设计 活动阶段 选择 活动阶段2、明茨伯格决议阶段 : 确认 阶段 发展 阶段选择 阶段二、决议模型1、经济理性模型决议者在任何方面都是 完全理性 , 决议者具备以下特征 :从路径目标意义上分析 , 决议 完全理性。存在完整和一致偏好系统 , 使决议

26、者在不一样备选方案中进行选择。决议者能够知道全部备选方案。对计算复杂性无限制 , 能够经过计算选择出最好备选方案。对于概率计算不存在任何困难性 。2、有限理性模型相对于理性模型而言 , 西蒙有限理性模型愈加靠近现实。该模型认为 :(1) 在选择备选方案时 , 决议者试图使自己满意 , 或者 寻找令人满意结果 。满意标准能够是足够利润、市场份额、价格等。 (2) 决议者所认知世界是真实世界简化模型。(3) 因为采取是 满意标准 而非最大化标准。(4) 能够用相对简单经验启发式标准 , 或者商业 窍门, 以及一些 习惯 来进行决议。与理性模型相比 , 西蒙模型一样是理性和最大化 , 可是这里理性受

27、到了限制 , 决议者以满意为决议终点 , 因为她们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型差异主要表现在 程度上, 而非质差异上。3、社会模型与理性模型相正确另一端 , 是来自心理学社会模型。依照弗洛伊德理论 , 人类行为主要是由无意识需求来驱动 , 人类没有方法进行有效理性决议, 做出非理性决议。另外, 有一部分决议者认为人们有坚持错误决议倾向 , 她们称之为投入增加。 产生这种现象原因主要有四个 :（1）项目标特点 : 出现这种投入增加主要原因可能是因为项目标特点。比如投资回报延期 , 以及暂时问题处理 , 都有可能使决议者坚持或者增加错误行为。（2）心理决定原因 : 一旦管理者做出

28、了错误决议 , 她可能存在信息加工错误（使用了有偏差原因或者采取了比信息所证实应该采取行为更加激进方法）。同时因为决议者置身其中 , 负面信息被忽略 , 本身防御机制未开启。（3）社会压力 : 对于决议者来说 , 存在着同伴压力 , 以及需要维护自己面子 , 所以继续维持或者增加错误行为。（4）组织决定原因 : 不但项目和任务特点能够造成决议者固执己见 , 组织中沟通体系失效 , 政治体系破坏以及拒绝变革都会造成一样结果。三、 决议格调两个维度 : 价值取向 与含糊耐受性。价值取向 是指决议者关心是任务和技术本身 , 还是人和社会原因。含糊耐受性 是指测量到决议者需要结构和控制程度（低含糊耐受

29、性） , 以及是否有能力在不确定环境中工作（高含糊耐受性） 。两个维度上各有高低区分 , 组合起来, 能够得到 四种不一样决议格调 :1. 指导型: 低含糊耐受性、 倾向于 关注任务和技术本身。2. 分析型: 高含糊耐受性、 很强 关注任务和技术取向。3. 概念型: 高含糊耐受性、 倾向于 关注人和社会。4. 行为型: 低含糊耐受性、 倾向于 关注人和社会。第三章 组织设计与组织文化 1 组织设计概述一、组织设计基本内容组织设计 是对企业 组织结构及其运行方式 所进行设计 , 基本内容包含 :（1）组织结构设计。 组织结构设计能够分为两种情况 : 一是对 新建 企业组织结构设计 , 它是依据企

30、业 战略和目标 , 对组织结构进行 全新设计 ；二是对 现有 企业组织结构设计 , 它是依照企业 改变和发展目标 , 对企业原有组织结构进行再设计 , 即组织 结构变革。（2）确保组织正常运行各项管理制度和方法设计。 这类设计包含对组织结构运行过程中横向协调、管理规范、绩效评定制度、激励体系、人员配置、培训与开发体系等方面设计。组织设计从形式上能够分为 静态设计和动态设计 , 只对 组织结构 进行设计称之为静态组织设计 , 同时对 组织结构和运行制度 进行设计称之为动态组织设计。 古典组织设计理论是静态 , 只对组织结构设计进行研究；当代组织设计理论是动态 , 它包含组织结构设计和运行制度设计

31、两个方面。二、组织结构设计1、组织结构 是指为实现企业目标 , 企业全体员工进行分工协作 , 在职务范围、责任、权力 方面所形成结构体系。这个定义包含了以下三方面含义 :1）组织结构本质 是企业员工 分工协作关系。2）设计组织结构目标 是为了 实现组织目标 。3）组织结构内涵 是企业员工在 职、权、责 三方面结构体系。组织结构主要内容有 :职能结构 : 完成企业目标所需各项业务工作 , 及其百分比、关系。层次结构 : 各管理层次组成 , 又称组织纵向结构。部门结构 : 各管理部门组成 , 又称组织横向结构。职权结构 : 各管理层次、部门在 权利和责任 方面分工和相互关系。组织结构三要素 : 复

32、杂性。 复杂性是指任务分工层次、细致程度。 规范性。 规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为程度。集权度。 集权度是指决议权集中程度。2、组织结构设计主要参数 : 特征原因和权变原因。（1）特征原因（十个） :管理层次和管理幅度。 管理层次 它是描述组织 纵向 结构特征一个概念。 管理幅度 是指一名领导者直接领导下级人员数量。 管理层次和管理幅度存在着 反比关系, 而且相互制约 , 其中 管理幅度 起主导作用。专业化程度。 指企业各职能分工精细程度 , 详细表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量多少。地域分布。 企业在不一样地域、城市设有生产工厂和管理机构情况。分工形式。 即企业各部门

33、横向分工所采取形式。常见有 : 职能制、产品制、地域制及混合制。关键职能。 即在企业组织结构中处于中心地位、具备较大职责和权限职能部门。集权程度。规范化。 员工以同种方式完成相同工作程度。制度化程度。 企业中采取书面文件数量能够反应制度化程度。职业化程度。 指企业员工为了掌握其本职员作 , 需要接收正规教育和培训程度。人员结构。 各部门人员、各职能人员在企业职员总数中百分比情况。（2）权变原因 : 企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期 等。（三）组织设计程序（1）确定组织设计基本方针和标准。（2）进行职能分析和职能设计。 其内容能够概括为三个方面 : 基本职能设计、关

34、键职能设计和职能分解。它是组织设计过程中首要工作。（3）设计组织结构框架。 这一步是 组织设计主体工作。（4）联络方式设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间协调方式和控制伎俩。（5）管理规范设计。这个步骤是组织结构细化 , 它能够起到使组织结构正当化、规范化 , 巩固和稳定组织结构作用。（6）人员配置和培训体系设计。（7）各类运行制度设计。（8）反馈和修正。 组织设计是一个 动态过程 , 需要不停反馈和修正 , 以适应新情况。二、组织设计类型（一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯 ?韦伯首先使用）1、行政层级模式决定原因 : 权力等级分工规章 程序规范。 行政层级形式组织往往比较

35、强调 规章和程序规范。 非个人原因技术能力。决定工作地位主要原因是 技术能力和绩效 , 而不是其它非个人原因。2、行政层级形式适用范围 : 复杂静态 环境（二）按职能划分组织形式（法约尔）1、职能制主要特点 : 职能分工。直线 - 参谋制。管理权力高度集中2、职能制优点 :按职能划分组织形式有明确任务和确定职责 , 而且因为从事类似 : 工作、面临类似问题人们在一起工作 , 相互影响和相互支持机会较多。职能形式能够 消除设备及劳动力重复 , 能够对资源最充分地利用 , 这种形式也适合于发展教授及专门设备。各部门和各类人员实施专业分工 , 有利于管理人员重视并能熟练掌握本职员作技能 , 有利于强

36、化专业管理 , 提升工作效率。每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构 , 专门从事某一项职能工作 , 在此基础上建立起来部门间联络能够长久不变 , 这就使整个组织有较高稳定性。管理权力高度集中 , 便于最高领导层对整个企业实施严格控制。3、职能制缺点 :狭隘职能观念。横向协调差。适应性差。企业领导负担重。不利于培养具备全方面素质、能够经营整个企业管理人才。4、职能制适用范围 : 简单静态职能制结构主要适适用于中小型、产品品种比较单一、生产技术发展改变较慢、外部环境比较稳定企业。（三）矩阵组织形式矩阵组织形式是把按职能组合业务活动 , 以及按产品 ( 或工程项目、规划项目 ) 组合业务活动方式

37、结合起来利用一个组织设计形式 , 即在同一组织内部, 既设置具备 纵向 汇报关系若干 职能部门 , 又建立具备 横向 汇报关系若干 产品部门( 或项目小组 ), 从而形成纵向与横向管理系统相结合 , 形成矩阵组织结构形式。1、矩阵组织形式特点 : 一名员工有两位领导。组织内部有两个层次协调。产品部门 ( 或项目小组 ) 所形成横向联络灵活多样。2、矩阵组织形式优点 :有利于加强各职能部门之间协作配合。有利于顺利完成规划项目 , 提升企业适应性。有利于减轻高层管理人员负担。有利于职能部门与产品部门相互制约 , 确保企业整体目标实现。3、矩阵组织形式缺点 : 组织稳定性较差。双重领导存在 , 轻易

38、产生责任不清、多头指挥混乱现象。机构相对臃肿 , 用人较多。4、矩阵组织形式适用范围 : 复杂动态矩阵结构适合应用于 因技术发展快速和产品品种较多 而具备 创新性强、管理复杂 特点企业。（四）其它组织形式一、事业部制形式事业部制组织形式特点 是把企业生产经营活动 , 按产品或地域分别建立经营事业部 , 实施集中决议指导下分散经营。每个事业部都是实现公司目标 基本经营单位。2、事业部制组织形式优点 :（1）有利于总企业最高层摆脱详细管理事物 , 集中精力于战略决议和久远规划；（2）增强企业活力；（3）有利于把联合化和专业化结合起来 , 提升生产效率。3、事业部制组织形式缺点 :（1）轻易使各事业

39、部只顾本身利益 , 减弱整个企业协调一致性；（2）企业和各个事业部职能机构重复 , 会增加费用和管理成本。4、事业部制组织形式适用范围 : 产品种类多且产品之间工艺差异大 , 或市场分布范围广且市场情况改变快、要求适应性强大型联合企业或企业。二、团体结构形式 : 当前组织工作活动最流行方式。 三、虚拟组织形式 : “能够租用 , 何须拥有？”这是虚拟组织实质。四、无边界组织形式。 无边界组织形式所寻求是经过组织扁平化来降低指挥链 , 对管理幅度不加限制 , 取消各种职能部门 , 代之以授权团体。 2 组织文化一、组织文化概念组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定规范。简单地说

40、 , 组织文化就是组织组员共同价值观体系 , 她使组织独具特色 ,区分于其它组织。二、 组织文化影响原因1）取决于她们行为方式和管理格调；2）工作群体特征、管理者和基层主管领导模式、组织特征、管理过程；3）外部环境也是影响组织文化一个主要原因。三、 组织文化功效 :1）导向作用。 2）规范作用。 3）凝聚作用。 4）激励作用。 5）创新作用。 6）辐射作用。组织文化 强调 以人为中心 管理方法 , 其关键 是要创造出共同价值观念。四、组织文化内容和结构1、组织文化内容 : 创新与冒险；重视细节；结果导向；人际导向；团体导向；进取心；稳定性。2、组织文化结构三个层次 : 1）物质层 。2）制度层

41、 。3）精神层 。 组织文化物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连。 物质层 是组织文化外在表现 , 是制度层和精神层物质基础。 制度层 则制约和规范着物质层及精神层建设 , 没有严格规章制度 , 组织文化建设也就无从谈起。 精神层 是形成物质层及制度层思想基础 , 也是组织文化关键和灵 魂。 组织文化中有没有精神层 是衡量一个组织是否形成了自己组织文化主要标志和标准。五、组织文化类型1）学院型: 为那些想全方面掌握每一个新工作人而准备地方。 提供大量专业化培训。2）俱乐部型 : 非常重视适应、忠诚感和承诺 , 培养通才。比如政府机构和军队等。3）棒球队型 : 激励冒险和革新 , 重视创造创造。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。4）堡垒型: 着眼于企业生存 , 工作安全保障不足。如大型零售店等。六、组织文化与组织设计