物流学导论之供应链管理.ppt

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1、物流学导论物流学导论第第22讲讲供应链管理供应链管理2一、实施供应链管理的必要性一、实施供应链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占亿美元（占GDP的的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上要走上104天。天。在英国举办的在英国举办的98供应

2、链管理专题会议上，一位供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要销售需要150天时间，而产品加工只需要天时间，而产品加工只需要45分分钟。钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大2订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间3供应链管理的作用：供应链管理的作用：根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；根

3、据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；场的距离；根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市运

4、作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。畅其流。4实现供应链管理的意义实现供应链管理的意义供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。的用户手中。降低了成本降低了成本减少了社会库存减少了社会

5、库存使社会资源到优化配置使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。5二、实施供应链管理的效益二、实施供应链管理的效益降低成本降低成本库存下降库存下降10-15%减少削价处理的损失减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改善客户服务水平改进交付可靠性改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间缩短交付时间10-20%加快资金周转加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市

6、场占有率增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴6供应链管理带来的绩效供应链管理带来的绩效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的）（占销售收入的）供应链管理总成本供应链管理总成本销售收入%98年最好的企业98年平均值71995/96 1998 世界一流企业供应链管理绩效的世界一流企业供应链管理绩效的提高情况提高情况%1995-1998改善程度改善程度面向用户交货响应时间上游企业柔性企业之间供应链的总成本资金周转资料来源:PMGs 1999-2000 Suppl

7、y-Chain Management Benchmarking Series8三、供应链管理倡导的理念三、供应链管理倡导的理念从从“纵向一体化纵向一体化”转向转向“横向一体化横向一体化”管理管理从职能管理转向过程管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理9四、供应链管理环境下的物流管理四

8、、供应链管理环境下的物流管理供应链中不同管理范畴的描述供应链中不同管理范畴的描述10物流在供应链管理中的作用物流在供应链管理中的作用创造用户价值，降低用户成本创造用户价值，降低用户成本协调制造活动，提高企业敏捷性协调制造活动，提高企业敏捷性提供用户服务，塑造企业形象提供用户服务，塑造企业形象提供信息反馈，协调供需矛盾提供信息反馈，协调供需矛盾11供应链环境下物流管理面临的主供应链环境下物流管理面临的主要问题要问题实现快速准时交货的措施问题实现快速准时交货的措施问题低成本准时的物资采购供应策略问题低成本准时的物资采购供应策略问题物流信息的准确输送，信息反馈与共享物流信息的准确输送，信息反馈与共享

9、问题问题物流系统的敏捷性和灵活性问题物流系统的敏捷性和灵活性问题供需协调实现无缝供应链连接问题供需协调实现无缝供应链连接问题12供应链管理环境下物流管理的新特点供应链管理环境下物流管理的新特点传统物流管理的主要特点表现在：传统物流管理的主要特点表现在：纵向一体化的的物流系统纵向一体化的的物流系统不稳定的供需关系，缺乏合作不稳定的供需关系，缺乏合作资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。信息扭曲现象严重。供应链环境下的物流管理的特点供应链环境下的物

10、流管理的特点信息信息-共享共享过程过程-同步同步合作合作-互利互利交货交货-准时准时响应响应-敏捷敏捷服务服务-满意满意13五、供应链效率与能力的评价五、供应链效率与能力的评价一个运用供应链管理成功的企业可以实一个运用供应链管理成功的企业可以实现的利益包括：缩短需求响应时间和市现的利益包括：缩短需求响应时间和市场变化时间：减少需求预测偏差；改善场变化时间：减少需求预测偏差；改善进货可靠性和客户服务水平；缩短提前进货可靠性和客户服务水平；缩短提前期：降低成本；提高库存周转率；增强期：降低成本；提高库存周转率；增强竞争优势等。竞争优势等。14一个现代企业的供应键及管理效率和在支持预一个现代企业的供

11、应键及管理效率和在支持预期增长方面的能力可通过供应诊断指南的方法期增长方面的能力可通过供应诊断指南的方法进行评定。进行评定。及及时时利利用用POS信信息息对对需需求求上上的的快快速速变变化化作作出出预预警了吗？警了吗？已已经经协协议议的的、精精确确的的需需求求预预测测被被用用来来拉拉动动产产品品以以适适当当的的数数量量、适适当当的的品品类类在在需需要要的的时时候候，通通过过从从原原材材料料经经制制造造到到分分销销再再到到顾顾客客的的供供应应链链了了吗？吗？重重要要客客户户经经常常性性地地提提供供他他们们的的需需求求计计划划和和发发展展规划吗？规划吗？重重要要供供货货商商经经常常性性地地提提供供

12、业业务务计计划划和和需需求求计计划划吗？吗？采购、制造、货流、库存和交易信息在整个供采购、制造、货流、库存和交易信息在整个供应链中是连续不间断地进行吗？应链中是连续不间断地进行吗？15和和所所有有的的重重要要客客户户是是电电子子化化连连接接吗吗？（在在需需求求确确定定、预预测测、自自动动补补货货以以及及电电子子资资金金转转账账等等方面）。方面）。和和重重要要的的供供货货商商是是电电子子化化连连接接吗吗？（因因采采购购订订货货带带来来的的预预测测、自自动动补补货货、制制造造资资源源计计划划（MRP）以及电子资金转账等）。以及电子资金转账等）。和和重重要要的的运运输输公公司司是是电电子子化化连连接

13、接吗吗？（即即装装运运计计划划、运运输输费费用用、电电子子信信件件、交交货货回回执执以以及及电子资金转账方面）。电子资金转账方面）。服服务务与与绩绩效效检检测测在在供供应应链链的的每每个个阶阶段段之之间间进进行，以监控供应链绩效了吗？行，以监控供应链绩效了吗？供应链过程被贯穿组织而水平地协调与管理，供应链过程被贯穿组织而水平地协调与管理，将交接工作减到最少和缩短周期时间了吗？将交接工作减到最少和缩短周期时间了吗？16如果对这些问题的大多数回答是如果对这些问题的大多数回答是“不不”，很可能供应链对需求方面的快速变化的很可能供应链对需求方面的快速变化的反应是迟缓的。信息延误、过多的交接反应是迟缓的

14、。信息延误、过多的交接工作、供货两对迅速增加生产的乏力、工作、供货两对迅速增加生产的乏力、在获得运输设备上的困难以及其他许多在获得运输设备上的困难以及其他许多问题都将阻碍一个组织对潜在的发展机问题都将阻碍一个组织对潜在的发展机遇快速反应的能力。如果这种情况在你遇快速反应的能力。如果这种情况在你的企业出现，就该是努力提高你的企业的企业出现，就该是努力提高你的企业的供应链绩效的时候了。的供应链绩效的时候了。17六、供应链的一项实施策略：快六、供应链的一项实施策略：快速反应速反应在在快快速速反反应应的的实实施施中中，零零售售商商和和制制造造商商紧紧密密协协调调。零零售售库库存存的的分分布布与与管管理

15、理。这这样样的的系系统统一一般般包括几个重要部分：包括几个重要部分：零零售售商商通通过过条条码码商商品品的的扫扫描描，从从POS系系统统得得到及时准确的销售数据；到及时准确的销售数据；经经由由EDI传传送送，制制造造商商每每周周或或每每日日共共享享库库存存单元（单元（SKU）一级的销售与库存数据；一级的销售与库存数据；针对预定的库存目标水准，制造商受委托进针对预定的库存目标水准，制造商受委托进行自动或近于自动的补充供应活动。行自动或近于自动的补充供应活动。18例例1快速反应一词起源于纺织业，密丽肯（快速反应一词起源于纺织业，密丽肯（Milliken），），一个大型纺织品及服装制造一个大型纺织品

16、及服装制造商，在推动发展此概念以及开发此概念商，在推动发展此概念以及开发此概念在产业范围内运用所需的数据处理与电在产业范围内运用所需的数据处理与电信标准方面起着重要作用。现在，快速信标准方面起着重要作用。现在，快速反应技术已从服装业扩散到许多消费品反应技术已从服装业扩散到许多消费品行业。行业。19例例2塔塔吉吉特特商商店店（TargetStores）十十分分热热心心于于在在零零售售业业推推行行快快速速反反应应。塔塔吉吉特特在在美美国国有有数数百百家家大大型型商商店店，经经营营服服装装、家家庭庭用用品品、电电器器、卫卫生生与与美美容容品品以以及及日日常常消消费费品品。塔塔吉吉特特是是一一个个折折

17、扣扣商商，与与凯凯马马特特、沃尔玛和西尔斯等商店竞争。沃尔玛和西尔斯等商店竞争。20塔吉特经营的全部商品都有条码，并且塔吉特经营的全部商品都有条码，并且所有交易中的所有交易中的POS数据都被采集。每日数据都被采集。每日数据于当晚通过卫星通信传输到企业总数据于当晚通过卫星通信传输到企业总部，某种单品的每日销售与库存数据和部，某种单品的每日销售与库存数据和参与快速反应体系的重要供应商共享，参与快速反应体系的重要供应商共享，塔吉特不允许完全地自动补货，但向供塔吉特不允许完全地自动补货，但向供应商保证每周订货。因为供应商了解整应商保证每周订货。因为供应商了解整个企业的库存目标、现有存货和实际销个企业的

18、库存目标、现有存货和实际销售数据，所以很容易把握订货数量，并售数据，所以很容易把握订货数量，并利用这些信息制定自己的生产与分销计利用这些信息制定自己的生产与分销计划。划。21每周一次的订货确定后，供应商在一周每周一次的订货确定后，供应商在一周内将产品送至塔吉特的内将产品送至塔吉特的6个配送中心。一个配送中心。一旦货送到配送中心，塔吉特的管理部门旦货送到配送中心，塔吉特的管理部门再考虑下一周的销售情况后，向每个商再考虑下一周的销售情况后，向每个商店配送。所以，商店将每周接收每个品店配送。所以，商店将每周接收每个品类的补充送货，相对供应商而言，是两类的补充送货，相对供应商而言，是两周为一个周期。周

19、为一个周期。22在这个系统，塔吉特的首要目的不是减在这个系统，塔吉特的首要目的不是减少商店总的存货，相反，塔吉特的营销少商店总的存货，相反，塔吉特的营销理念是消费者喜欢也希望商店是理念是消费者喜欢也希望商店是“丰富丰富”的，即顾客想要的每个品类均能在商店的，即顾客想要的每个品类均能在商店找到且随手可得。因此，商店的所有存找到且随手可得。因此，商店的所有存货应该陈列出来，而不是放在顾客看不货应该陈列出来，而不是放在顾客看不见的库房里。货架设计要使顾客能轻易见的库房里。货架设计要使顾客能轻易目睹到提供商品的丰富。现货可得性的目睹到提供商品的丰富。现货可得性的标准定得相当高，塔吉特希望达到标准定得相

20、当高，塔吉特希望达到95的现有率。利用这个标准，传统的缺货的现有率。利用这个标准，传统的缺货百分比实际为零。百分比实际为零。23为支持此标准，塔吉特依靠快速反应方为支持此标准，塔吉特依靠快速反应方法，提高补充送货的法，提高补充送货的“合适度合适度”。补充供。补充供应体系的目标是补充每个品类尽可能百应体系的目标是补充每个品类尽可能百分之百地接近货架的设计容量，而不产分之百地接近货架的设计容量，而不产生多余存货，否则，需要额外的储存场生多余存货，否则，需要额外的储存场地。这部分后备库存是不愿出现的，因地。这部分后备库存是不愿出现的，因为它们没有陈列，所以不直接创造效益，为它们没有陈列，所以不直接创

21、造效益，且由于频繁搬运货物进出储存场所，既且由于频繁搬运货物进出储存场所，既增加费用，又极易丢失、损坏或失窃。增加费用，又极易丢失、损坏或失窃。24塔吉特感到其快速反应系统是企业成功塔吉特感到其快速反应系统是企业成功的一项重要因素。在体系中的重要供应的一项重要因素。在体系中的重要供应商也从订货的稳定性以及销售与库存数商也从订货的稳定性以及销售与库存数据共享带来的那些订货的可预见性提高据共享带来的那些订货的可预见性提高上获益。塔吉特的利益从供应商、配送上获益。塔吉特的利益从供应商、配送中心、商店的较高商品可获得性中得到。中心、商店的较高商品可获得性中得到。由于频繁的补货，配送中心的周期订货由于频

22、繁的补货，配送中心的周期订货量较低；因为预测期缩短，安全库存较量较低；因为预测期缩短，安全库存较低。当然，这些会带来较高的运输成本，低。当然，这些会带来较高的运输成本，增加数据系统费用。增加数据系统费用。25通过在配送中心的库存成本节约和系统通过在配送中心的库存成本节约和系统带来的补充订货的带来的补充订货的“合适度合适度”提高，大提高，大大节省了商店的货物处理费用，这可以大节省了商店的货物处理费用，这可以补偿那些增加的成本。此外，系统运转补偿那些增加的成本。此外，系统运转所需的销售数据对有效的商品经营极为所需的销售数据对有效的商品经营极为有用，与供应商的密切联系使得价格下有用，与供应商的密切联

23、系使得价格下降和其他采购费用的节约。总之，塔吉降和其他采购费用的节约。总之，塔吉特致力于其快速反应系统，并积极扩展特致力于其快速反应系统，并积极扩展系统至更多重要的供应商，以实现在所系统至更多重要的供应商，以实现在所有销量大的品类上百分之百的快速反应有销量大的品类上百分之百的快速反应目标。目标。26七、一些企业对七、一些企业对SCM的认识与实践的认识与实践SAP：SCM要教育先行，行业突破要教育先行，行业突破商祺网络：商祺网络：SCM决不仅是技术应用决不仅是技术应用艾科：艾科：Internet为为SCM提供了最好的舞台提供了最好的舞台Oracle:SCM让企业真正实现需求驱动让企业真正实现需求

24、驱动北大融通：北大融通：XML、CORBA等技术会影响等技术会影响SCM开思软件：开思软件：SCM是是ERP在电子商务上的扩展在电子商务上的扩展中国电信集团上海市电信公司电子数据交换分中国电信集团上海市电信公司电子数据交换分公司：公司：EDI是供应链企业信息集成的一种重要是供应链企业信息集成的一种重要工具工具 27IBM公司：公司：信息的共享是关键问题信息的共享是关键问题Limited公司：公司：建立无缝的世界级供应链，增强建立无缝的世界级供应链，增强灵活性，缩短（订单）循环时间和为品牌创新灵活性，缩短（订单）循环时间和为品牌创新活动提供增值；技术是供应链整合过程的本质活动提供增值；技术是供应

25、链整合过程的本质推动器推动器Staples：任何供应链战略的成功不只依赖于设任何供应链战略的成功不只依赖于设计最好的流程，还有如何执行问题计最好的流程，还有如何执行问题神龙公司：神龙公司：必须以自身作为供应链上的核心企必须以自身作为供应链上的核心企业，与相关企业建立战略合作伙伴关系，发挥业，与相关企业建立战略合作伙伴关系，发挥信息处理中心的作用信息处理中心的作用Dell公司：公司：高效物流配送推动供应链高效物流配送推动供应链本田公司：本田公司：帮助供应商成为世界一流的供应商帮助供应商成为世界一流的供应商福特公司：福特公司：全球资源配置的作用极大全球资源配置的作用极大28案例案例1 1 福特汽车

26、公司的全球资源福特汽车公司的全球资源配置策略配置策略福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前它大约有之一。目前它大约有60的成本是用在采购原的成本是用在采购原材料和零部件上。在它的全球资源配置中，它材料和零部件上。在它的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特的全球范围的采购已经有很长的历史了。从特的全球范围的采购已经有很长的历史了。从20时机时机70年代开始，它着重于评价全球范围内年代开始，它着重于评价全

27、球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最先进的技术提供者。29最近几年，福特致力于将这种策略扩展成为集最近几年，福特致力于将这种策略扩展成为集成化的成化的“福特福特2000”采购战略，它的目标是建采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。内进行的。福特汽车公司建立了一个福特汽车公司建立了一个“日报交货日报交货”系统应系统应用于他的用于他的17个分厂。该系统反映各厂每天生产个分厂

28、。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。尽管福特公司不要求它原材料大致的需求量。尽管福特公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。配置成功与效率的关键所在。30福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，

29、不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特公司作关系，因此，对于很多关键部件，福特公司都有当地供应商相关职员提供的有利技术支持。都有当地供应商相关职员提供的有利技术支持。与全球供应商之间的技术交流困难也因此得到与全球供应商之间的技术交流困难也因此得到缓和。福特汽车公司要求其供应商在生产计划缓和。福特汽车公司要求其供应商在生

30、产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划的调整频率也比以前更低。的稳定性，短期计划的调整频率也比以前更低。31思考题思考题跨国公司的形成有其必要性。根据福特跨国公司的形成有其必要性。根据福特汽车公司的经验，在保证供应物流方面，汽车公司的经验，在保证供应物流方面，应注意哪些问题？应注意哪些问题？32案例案例2 2 本田与其供应商的合作伙本田与其供应商的合作伙伴关系伴关系位于俄

31、亥俄州的本田美国公司，强调与位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约本田公司总成本的大约80都是用在向都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商更能建立更加紧密的合作所以与供应商更能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库供货。制造厂库存的评价周转周期不到存的评价周转周期不到3小时。小时。331982年年，27个个美美国国供供应应商商为为本本田田美美国国公公司司提提

32、供供价价值值1400万万美美元元的的零零部部件件，而而到到了了1990年年，有有175个个美美国国的的供供应应商商为为他他提提供供超超过过22亿亿美美元元的的零零部部件件。大大多多数数供供应应商商与与他他的的总总装装厂厂距距离离不不超超过过150英英里里。在在俄俄亥亥俄俄州州生生产产的的汽汽车车的的零零部部件件本本地地率率达达到到90（1997年年），只只有有少少数数的的零零部部件件来来自自日日本本。强强有有力力的的本本地地化化供供应应商商的的支支持持是是本田公司成功的原因之一。本田公司成功的原因之一。在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。

33、如果供应商达到本田公司的业绩的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为他的终身供应商。本田公司也标准就可以成为他的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：世界一流的供应商：341、2名员工协助供应商改善员工管理。名员工协助供应商改善员工管理。2、40名名工工程程师师在在采采购购部部门门协协助助供供应应商商提提高高生生产产率和质量。率和质量。3、质质量量控控制制部部门门配配备备120名名工工程程师师解解决决进进厂厂产产品和供应商的质量问题。品和供应商的质量问题。4、在在塑塑造造技技术术、焊焊接接、模模铸铸

34、等等领领域域为为供供应应商商提提供技术支持。供技术支持。5、成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题。成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题。6、直直接接与与供供应应商商上上层层沟沟通通，确确保保供供应应商商的的高高质质量。量。7、定定期期检检查查供供应应商商的的运运作作情情况况，包包括括财财务务和和商商业计划等。业计划等。8、外派高层领导人到供应商所在地工作，以加外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。35本本田田与与Donnelly公公司司的的合合作作关关系系就就是是一一个个很很好好的的例例子子。本本田田美美国国公公司

35、司从从1986年年开开始始选选择择Donnelly为为 它它 生生 产产 全全 部部 的的 内内 玻玻 璃璃，当当 时时Donnelly的的核核心心能能力力就就是是生生产产车车内内玻玻璃璃。随随着着合合作作的的加加深深，相相互互的的关关系系越越来来越越密密切切（部部分分原原因因是是相相同同的的企企业业文文化化和和价价值值观观），本本田田公公司司开开始始建建议议Donnelly生生产产外外玻玻璃璃（这这不不是是Donnelly的的强强项项）。在在本本田田公公司司的的帮帮助助下下，Donnelly建建立立了了一一个个新新厂厂生生产产本本田田的的外外玻玻璃璃。他他们们之之间间的的交交易易额额在在第第

36、一一年年为为500万万美美元元，到到1997年年就就达达到到6000万美元。万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。因素之一。36思考题思考题本田与其合作伙伴之间的关系的特点是本田与其合作伙伴之间的关系的特点是什么？它采取了哪些方法保证其供应物什么？它采取了哪些方法保证其供应物流？这种关系与前面的福特

37、公司有何不流？这种关系与前面的福特公司有何不同？同？37案例案例3供应链合作伙伴关系及合供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择作伙伴的选择1、克莱斯勒公司、克莱斯勒公司(ChryslerCorporation)与洛与洛克维尔公司克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关之间的长期合作伙伴关系系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设控制部分的设计。如果计

38、算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。市场的时间。38根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作司的工程师在汽车设计阶段的紧密合

39、作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。汽车。39计算机控制是汽车制造过程中的重要部计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是竞争优势的主要目标，以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至周，现在

40、的目标是将它缩短至24周，周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。司的合作实现这个目标。402、北美金属行业企业之间的合作、北美金属行业企业之间的合作伙伴关系伙伴关系北美金属行业的企业之间正在形成一种北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之以直接

41、与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。或紧密的合作关系也使其成为可能。41他们之间的这样一种紧密的合作关系是他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提

42、供诸如力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。紧密地合作在一起。423、通过互联网寻找合作伙伴、通过互联网寻找合作伙伴在选择合作伙伴的过程中，利用互联网作为信在选择合作伙伴的过程中，利用互联网作为信息源可以节约大量的时间。虽然目前企业仍然息源可以节约大量的时间。虽然目前企业仍然对通过对通过Internet发送定单的安全性存在一定的发送定单的安全性存在一定的怀疑，但是不可否认，怀疑，

43、但是不可否认，Internet提供了大量的提供了大量的关于合作伙伴（不管是供应商还是需求方）的关于合作伙伴（不管是供应商还是需求方）的免费信息。关于供应商的生产和服务信息能被免费信息。关于供应商的生产和服务信息能被有效及时地收集，从而使有效及时地收集，从而使Internet成为合作伙成为合作伙伴评价与选择中的有效工具。在伴评价与选择中的有效工具。在MercuryComputerSystems工作的乔治利用工作的乔治利用Internet来来寻找供应商和评价其综合实力，他说他愿意通寻找供应商和评价其综合实力，他说他愿意通过过Internet下定单，但是必须得到加密软件的下定单，但是必须得到加密软件

44、的保证。保证。434、柯达公司、柯达公司(Kodak)选择尽可能选择尽可能少的供应商少的供应商1993年，柯达公司成立了一支由采购人年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期

45、成本组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。而不是单位成本。44寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的计隐性成本是单位成本的2.5倍。小组将倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的力、全球竞

46、争能力、战略导向等问题的观点。观点。45然后据此对潜在的供应商进行评价，将然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为供应商分为3类：世界一流供应商、首选类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约司降低了花费在控制系统上大约25%的的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。与其中等好处。46思考思考在选择供应链伙伴时，不同类型的公司在选择供应链伙伴时，不同类型的公司可以如何去考虑呢？可以如何去考虑呢？47