第八章 绩效考核管理1.ppt

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1、第第8 8章章 绩效管理绩效管理第一节第一节 绩效管理的意义绩效管理的意义第二节第二节 绩效考核的方法绩效考核的方法第三节第三节 绩效考核的执行及问题绩效考核的执行及问题第四节第四节 绩效反馈与改进绩效反馈与改进本章学习目标：本章学习目标：1、绩效考核的意义绩效考核的意义 2、绩效考核的难点绩效考核的难点 3、绩效考核在人力资源管理中的应用绩效考核在人力资源管理中的应用 4、选择和应用可行的绩效考核方法选择和应用可行的绩效考核方法 5、绩效考核中易出现的问题及防范方法绩效考核中易出现的问题及防范方法 第一节第一节 绩效管理的意义绩效管理的意义 一一一一、绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理的概

2、念绩效管理的概念 绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一，对这个概念绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一，对这个概念人们有从工作行为和工作结果角度进行的不同理解。人们有从工作行为和工作结果角度进行的不同理解。从工作结果的角度进行定义从工作结果的角度进行定义绩效是在特定的时间内，由特绩效是在特定的时间内，由特 定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义,则则 将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情。将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情。综合定义，综合定义，绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测绩效是人们所

3、做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。有积极或消极的作用。绩效管理是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新绩效管理是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新 发展。与绩效考核相比，绩效管理更加强调与员工交流考核发展。与绩效考核相比，绩效管理更加强调与员工交流考核 结果，制定出绩效改进的目标和措施。在鼓励实践中，绩效结果，制定出绩效改进的目标和措施。在鼓励实践中，绩效 考核及帮助员工提高绩效一直是管理者最为关心的环节。考核及帮助员工提高绩效一直是管理者最为关心的环节。二、绩效管理内容二

4、、绩效管理内容 绩效管理包括三方面内容绩效管理包括三方面内容。1、制定工作标准制定工作标准 有效的绩效标准应该做到以下几点：有效的绩效标准应该做到以下几点：（1）具有较高的可靠性。）具有较高的可靠性。绩效标准应该产生一致，可信绩效标准应该产生一致，可信的考核结果。最重要的事的考核结果。最重要的事“评分者间信度评分者间信度”。如果使用主观评分的方法，好的绩效标准应该能确保不如果使用主观评分的方法，好的绩效标准应该能确保不同的评分者之间的在评价同一员工绩效是具有较高的一致性。同的评分者之间的在评价同一员工绩效是具有较高的一致性。现代统计下河中用现代统计下河中用“信度信度”来度量可靠性。一般来度量可

5、靠性。一般“评分者间信度评分者间信度”应达到应达到0.70以上才可接受；否则，应在标准的制定上寻找原因。以上才可接受；否则，应在标准的制定上寻找原因。（2）绩效标准应与个人职位和组织目标紧密关联。）绩效标准应与个人职位和组织目标紧密关联。对任对任何何 一个职位来说，什么是最重要的工作成果，什么就应该一个职位来说，什么是最重要的工作成果，什么就应该成为最成为最 重要的工作标准。重要的工作标准。（3）具有较高的辨别性。）具有较高的辨别性。任何标准都应该能够任何标准都应该能够 有效的区有效的区 分出同一岗位上不同的表现水准。如果就某一标准来说，所分出同一岗位上不同的表现水准。如果就某一标准来说，所有

6、的任职者的表现都一样或者很接近，这样的标准就失去了有的任职者的表现都一样或者很接近，这样的标准就失去了考核意义。考核意义。（4）可操作性。）可操作性。任何绩效标准都应该是可以测量，可以任何绩效标准都应该是可以测量，可以 评价的。搜集绩效方面数据的过程不应过于繁琐，也不应对评价的。搜集绩效方面数据的过程不应过于繁琐，也不应对 组织的正常运转造成太大的影响。组织的正常运转造成太大的影响。2、进行、进行绩效考核绩效考核 绩效管理要求根据工作标准评价每一个员工的工作表现，绩效管理要求根据工作标准评价每一个员工的工作表现，这部分也就是传统上所说的绩效考核。组织需要制定一整套制这部分也就是传统上所说的绩效

7、考核。组织需要制定一整套制度，来确定用什么样的方法搜集与员工绩效有关的信息，有什度，来确定用什么样的方法搜集与员工绩效有关的信息，有什么人来进行相应的工作，搜集到的数据应该如何汇总。么人来进行相应的工作，搜集到的数据应该如何汇总。3、反馈与改进绩效、反馈与改进绩效 绩效管理要求管理者将考核结果与员工进行沟通，并且与绩效管理要求管理者将考核结果与员工进行沟通，并且与员工一起制定出保持及改进绩效的步骤和措施。如果我们每年员工一起制定出保持及改进绩效的步骤和措施。如果我们每年填写的绩效考核表格仅仅是为了敷衍了事填写的绩效考核表格仅仅是为了敷衍了事，“为了评估而评为了评估而评估估”，那么组织所投入的人

8、力物力都被白白浪费了。那么组织所投入的人力物力都被白白浪费了。绩效管理的过程，从指定评价标准到执行考核，再到绩效绩效管理的过程，从指定评价标准到执行考核，再到绩效反馈与改进，是一系列复杂、繁琐，而又要求严格的管理活动反馈与改进，是一系列复杂、繁琐，而又要求严格的管理活动.在这一系列管理活动中，管理者主观的因素、组织的环在这一系列管理活动中，管理者主观的因素、组织的环境，以及人在认知过程中常见的倾向，都有可能给这类活动带境，以及人在认知过程中常见的倾向，都有可能给这类活动带来相应的问题。来相应的问题。绩效考核是对人的考察，有时候往往与人才测评混淆绩效考核是对人的考察，有时候往往与人才测评混淆 起

9、来。其实，起来。其实，二者有明显的差别。二者有明显的差别。绩效考核是企业内部管绩效考核是企业内部管 理活动，它是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中理活动，它是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中 要求日常进行的活动。它根据事实和职务要求，对员工的要求日常进行的活动。它根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执实际贡献进行评价，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和行结果看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。帮助等功能。而人才测评时咨询诊断活动，是例外性工作，而人才测评时咨询诊断活动，

10、是例外性工作，为企业选拔、评价和开发人才服务。它要求用标准量表和统为企业选拔、评价和开发人才服务。它要求用标准量表和统计分析方法对人本身是属性进行评价，强调人的共性。测评计分析方法对人本身是属性进行评价，强调人的共性。测评过程要求过程要求“中立中立”，不对测评对象的行为发生实质性的影响。，不对测评对象的行为发生实质性的影响。简单说，绩效考核回答问题是简单说，绩效考核回答问题是“这个员工有效地完成工作了这个员工有效地完成工作了吗？吗？”，人才测评回答的问题是，人才测评回答的问题是“这个人是一个什么样的人？这个人是一个什么样的人？”三、三、绩效管理的应用绩效管理的应用 一个合理的绩效管理系统，有助

11、于将组织目标和每个员一个合理的绩效管理系统，有助于将组织目标和每个员 工的业绩紧密联系起来，并且与激励制度一道促进员工努力工的业绩紧密联系起来，并且与激励制度一道促进员工努力 工作。工作。绩效管理有助于对求职者进行选择。组织可以根据已有绩效管理有助于对求职者进行选择。组织可以根据已有 的绩效管理的结果，归纳出各个职位上成功员工的个人特征。的绩效管理的结果，归纳出各个职位上成功员工的个人特征。在招聘过程中，就可以根据这些特征来对求职者进行甄在招聘过程中，就可以根据这些特征来对求职者进行甄选。人力资源计划与绩效管理相辅相成。选。人力资源计划与绩效管理相辅相成。人力资源计划提供人力资源计划提供 了绩

12、效管理的基础。反过来，绩效管理可以为人力资源计划了绩效管理的基础。反过来，绩效管理可以为人力资源计划 提供反馈信息。提供反馈信息。绩效管理是人力资源管理系统中各环节的重要依据：人绩效管理是人力资源管理系统中各环节的重要依据：人 力资源管理系统中的许多环节的决策、调整和操作，力资源管理系统中的许多环节的决策、调整和操作，均需要均需要以绩效管理作为依据，如图以绩效管理作为依据，如图8-1所示。所示。工资管理工资管理5.855.85达到法律要求达到法律要求4.584.58绩效反馈绩效反馈5.675.67决定岗位转换和任务指派决定岗位转换和任务指派3.663.66个人优劣势识别个人优劣势识别5.415

13、.41裁员决策裁员决策3.513.51为人事决策提供证据为人事决策提供证据5.155.15识别各人培训需求识别各人培训需求3.423.42认可个人绩效认可个人绩效5.025.02决定组织培训需求决定组织培训需求2.742.74晋升决策晋升决策4.804.80人事计划人事计划2.722.72识别不良绩效识别不良绩效4.964.96加强权力结构加强权力结构2.652.65帮助识别工作目标帮助识别工作目标4.904.90识别组织发展需求识别组织发展需求2.632.63续聘或终止雇佣合同决策续聘或终止雇佣合同决策4.754.75建立可信度研究的标准建立可信度研究的标准2.302.30考核目标完成情况考

14、核目标完成情况4.724.72考核人事制度考核人事制度2.042.04绩效考核数据在各方面的应用频度绩效考核数据在各方面的应用频度 第二节第二节 绩效考核的方法绩效考核的方法 面对众多的绩效考核方法，一个自然而然的问题就是：面对众多的绩效考核方法，一个自然而然的问题就是：它们分别考核的是什么？它们分别考核的是什么？简单的说各式各样的绩效考核方法简单的说各式各样的绩效考核方法 可以根据其考核的重点分成三类：基于员工特征的方法可以根据其考核的重点分成三类：基于员工特征的方法，基基 于员工行为的方法于员工行为的方法和和基于员工工作结果的方法基于员工工作结果的方法。员工的特征。员工的特征 是员工行为的

15、部分原因，员工的行为可以帮助我们了解员工是员工行为的部分原因，员工的行为可以帮助我们了解员工 是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可被用来证实是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可被用来证实 员工的行为和组织目标之间的联系。员工的行为和组织目标之间的联系。一一、基于员工特征的绩效考核方法基于员工特征的绩效考核方法 基于员工特征的绩效考核方法衡量的是员工个人特征，基于员工特征的绩效考核方法衡量的是员工个人特征，如决策能力，对公司的忠诚，人际沟通技巧和工作的主动如决策能力，对公司的忠诚，人际沟通技巧和工作的主动 性等方面。这种考核方法主要是回答性等方面。这种考核方法主要是回答员工员工“人人

16、”怎么样怎么样，而，而 并不在于员工并不在于员工的的“事事”做得如何做得如何。首先首先，以员工特征为基础的评价方法的有效性差，考，以员工特征为基础的评价方法的有效性差，考 核过程中所衡量的员工特性与其工作行为和工作结果之间核过程中所衡量的员工特性与其工作行为和工作结果之间 缺乏必然的联系。缺乏必然的联系。其次其次，基于员工特征的考核方法也缺乏稳定性，特别是，基于员工特征的考核方法也缺乏稳定性，特别是 不同的评价者对同一个员工的评价结果可能相差很大。不同的评价者对同一个员工的评价结果可能相差很大。最后，最后，这类考核方法无法为员工提供有益的反馈信息，限这类考核方法无法为员工提供有益的反馈信息，限

17、 制了绩效管理对组织的绩效改进应发挥的作用。制了绩效管理对组织的绩效改进应发挥的作用。1、图解式评定量表（图解式评定量表（graphic rating scales）图解式评定量表大概是一种最古老，应用也最广泛的评定图解式评定量表大概是一种最古老，应用也最广泛的评定 手段。一个图解评定量表应列举一系列被认为是成功工作绩手段。一个图解评定量表应列举一系列被认为是成功工作绩所必需的个人特征。这些特征应该与成功完成工作的要求直接所必需的个人特征。这些特征应该与成功完成工作的要求直接相关。图解式评定量表中的每一个特征都伴有一个从相关。图解式评定量表中的每一个特征都伴有一个从1到到5或或7或或8分分的评

18、定量表。这里应该考虑两方面：的评定量表。这里应该考虑两方面：多还是少；奇还是多还是少；奇还是偶。偶。有些情况下较少等级的适应性更为重要，因为一个考核者有些情况下较少等级的适应性更为重要，因为一个考核者对于被考核者的认识不可能准确到在对于被考核者的认识不可能准确到在1到到15的的量表中找到一个量表中找到一个确定无疑的位置。然而也有些情况下较多的等级更加准确，而确定无疑的位置。然而也有些情况下较多的等级更加准确，而且某些情况下人确实可以区分出某一个员工到底应该在一个且某些情况下人确实可以区分出某一个员工到底应该在一个1到到 11的量表中，是一个局域的量表中，是一个局域7，还是，还是8.奇数个等级的

19、优奇数个等级的优 点是存在一个自然的中点点是存在一个自然的中点客观事物优势确实是不偏不倚客观事物优势确实是不偏不倚 的；而这一点往往又促进趋中倾向的出现，使得很多评价都集的；而这一点往往又促进趋中倾向的出现，使得很多评价都集 中在中间的分数上。所以说到底应该用多少个等级，取决于组中在中间的分数上。所以说到底应该用多少个等级，取决于组 织所考核的员工的实际情况。如果考核者能够准确地在织所考核的员工的实际情况。如果考核者能够准确地在1到到10 的一个等级中选择出恰当的绩效水平，那么用的一个等级中选择出恰当的绩效水平，那么用10级的考核量表级的考核量表 也未尝不可。如果趋中倾向不是一个问题，就可用奇

20、数个等也未尝不可。如果趋中倾向不是一个问题，就可用奇数个等级；否则，就用偶数个等级。级；否则，就用偶数个等级。优点：实用，开发成本小，很多组织在考核中使用这一种优点：实用，开发成本小，很多组织在考核中使用这一种 方法。方法。缺点缺点:这样的量表不能指导行为，员工也并不知道自己该这样的量表不能指导行为，员工也并不知道自己该 如何做才能得到高分。这种方法对于绩效考核面谈而提供信如何做才能得到高分。这种方法对于绩效考核面谈而提供信息方面也不够成功。还有一个潜在的问题是评价的准确性，息方面也不够成功。还有一个潜在的问题是评价的准确性，因为相比于其他方法，它更易受到偏见，晕轮效应等的影响因为相比于其他方

21、法，它更易受到偏见，晕轮效应等的影响而失去客观性。而失去客观性。2、配对比较法（、配对比较法（paired comparisons）（1）含义）含义 就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得好的得1分，绩效不如比较对象的得分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。如下页表所示个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。如下页表所示 （2）优点）优点 准确度比较高准确度比较高

22、（3）缺点）缺点 1）这种方法需要进行相当多次数的比较，所以这种考这种方法需要进行相当多次数的比较，所以这种考核在同时考核的人不多的情况下尚可，而一旦人数很多，就核在同时考核的人不多的情况下尚可，而一旦人数很多，就相当费时、费力。相当费时、费力。2）难以得出绝对评价，只能给出相对的位置；有时还会难以得出绝对评价，只能给出相对的位置；有时还会造成循环。造成循环。被比被比较者较者1 1张三张三 李李 四四 王王 五五 赵六赵六 刘刘 七七被比较者被比较者2 2得得 分总数分总数张张 三三 1 1 1 1 0 0 1 1 3 3李李 四四 0 0 1 1 0 0 1 1 2 2王王 五五 0 0 0

23、 0 0 0 1 1 1 1赵赵 六六 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4刘刘 七七 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0考核结论：被考核的五名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七考核结论：被考核的五名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七 被比较者被比较者2 2 表表8-3 8-3 配对比较法的应用配对比较法的应用 3、强制选择法强制选择法(forced choice method)强制选择法要求考核者从许多陈述中选择与被考核者的强制选择法要求考核者从许多陈述中选择与被考核者的特征最相近的陈述。这些陈述通常是成对或者以更大的组合特征最相近的陈述。这些陈

24、述通常是成对或者以更大的组合出现的，它们分别标志着员工完成工作的成功与否。而哪句出现的，它们分别标志着员工完成工作的成功与否。而哪句话表明员工的绩效更高，往往并不非常明显。话表明员工的绩效更高，往往并不非常明显。真正的强制选择陈述必须是行为科学专家结合企业实际，真正的强制选择陈述必须是行为科学专家结合企业实际，针对各个岗位的工作要求制定出来的，而且分析整理都要求针对各个岗位的工作要求制定出来的，而且分析整理都要求很高的科学性。在备选的陈述中有一些完全中性陈述。中性很高的科学性。在备选的陈述中有一些完全中性陈述。中性陈述不能反映被考核者的绩效水平，但是可以帮助避免或减陈述不能反映被考核者的绩效水

25、平，但是可以帮助避免或减轻考核者的偏见或主观倾向。轻考核者的偏见或主观倾向。在设计强制选择量表的同时，人力资源专家应该根据不在设计强制选择量表的同时，人力资源专家应该根据不同的岗位给定绩效计算公式。这时，中性的陈述被赋予的分同的岗位给定绩效计算公式。这时，中性的陈述被赋予的分数将不予考虑。某些陈述对有的岗位是正面的，而另一些岗数将不予考虑。某些陈述对有的岗位是正面的，而另一些岗位则可能是负面的。同样，这样的量表也可以根据心理测量位则可能是负面的。同样，这样的量表也可以根据心理测量学的要求分析其信度和效度，只有信度和效度都可接受的量学的要求分析其信度和效度，只有信度和效度都可接受的量表才能正式地

26、投入使用。考核的结果，人力资源部门的工作表才能正式地投入使用。考核的结果，人力资源部门的工作人员应根据事先设定好的计算公式计算出被考核者的得分。人员应根据事先设定好的计算公式计算出被考核者的得分。1a.1a.努力工作努力工作 1b.1b.迅速工作迅速工作 2a.2a.对顾客负责对顾客负责 2b.2b.表现出首创精神表现出首创精神 3a.3a.产出质量差产出质量差 3b.3b.缺乏良好的工作习惯缺乏良好的工作习惯表表8-6 8-6 强制选择陈述举例强制选择陈述举例表表表表8-7 8-7 8-7 8-7 强制选择评定量表强制选择评定量表强制选择评定量表强制选择评定量表 说明：针对以下各项陈述，请评

27、价他们分别在多大程度上说明：针对以下各项陈述，请评价他们分别在多大程度上准确地描述了本组织员工准确地描述了本组织员工_（姓名）的工作表现。请用（姓名）的工作表现。请用1-81-8给给以下各项指标排序：以下各项指标排序：1 1 赋予做能代表该员工工作表现的描述，赋予做能代表该员工工作表现的描述，8 8 代表最不能代表该员工工作表现的描述。您的评价中，不能代表最不能代表该员工工作表现的描述。您的评价中，不能有并列的分数，每个分数只能用一次。有并列的分数，每个分数只能用一次。_对困难准备不足对困难准备不足_对错误总有借口对错误总有借口_从不浪费时间从不浪费时间_易于沟通易于沟通_在小组共事中能起到协

28、调作用在小组共事中能起到协调作用_在不重要的事情上花费太多时间在不重要的事情上花费太多时间_一直非常冷静沉着一直非常冷静沉着_是一个努力的员工是一个努力的员工 4、强制分配法、强制分配法(essay method)强制分配法是按照事物强制分配法是按照事物“两头小、中间大两头小、中间大”的分布规律，将的分布规律，将 员工绩效的等级比例确定，由考核者将所有被考核者按照比例员工绩效的等级比例确定，由考核者将所有被考核者按照比例 分配到各个等级上去。使用这种方法，要提前确定准备按照一分配到各个等级上去。使用这种方法，要提前确定准备按照一 种什么样的比例将被评价者分别分布到每个工作绩效等级上去。种什么样

29、的比例将被评价者分别分布到每个工作绩效等级上去。强制分配法的缺点就在于它的强制性强制分配法的缺点就在于它的强制性在这里，强制性在这里，强制性 的影响远大于强制选择法。在强制选择法中。等级的分配确是的影响远大于强制选择法。在强制选择法中。等级的分配确是 最终决策。最终决策。为了减少强制分配法的缺点，可以使用为了减少强制分配法的缺点，可以使用“点分配法点分配法”（point allocation technique)。在点分配法中，一个上级自。在点分配法中，一个上级自 由地给各个下属分配分数，但是平均分数不能超过某一个由地给各个下属分配分数，但是平均分数不能超过某一个上限。这样，即避免了主观决定等

30、级分配比例的缺点，又可上限。这样，即避免了主观决定等级分配比例的缺点，又可在一定程度上避免考核者给所有人都评最好的或相同的分数。在一定程度上避免考核者给所有人都评最好的或相同的分数。5 5、叙述法、叙述法 叙述法要求实现培训考核者，使考核者能够按照要求描叙述法要求实现培训考核者，使考核者能够按照要求描 述员工的优点和缺点。与其它考核方法相比，叙述法可以很述员工的优点和缺点。与其它考核方法相比，叙述法可以很 好地表现每一个员工的独特之处，因为这种方法限制很少，好地表现每一个员工的独特之处，因为这种方法限制很少，给考核者机会来提供开放式的评价。因此，叙述法可以成为给考核者机会来提供开放式的评价。因

31、此，叙述法可以成为 很多考核方法的很好的补充。如果单独地运用这种方法，显很多考核方法的很好的补充。如果单独地运用这种方法，显然考核者要花费相当多的时间来挖掘每一特征，甚至不免挂然考核者要花费相当多的时间来挖掘每一特征，甚至不免挂一漏万。所以，叙述法通常是与其他考核方法结合使用的。一漏万。所以，叙述法通常是与其他考核方法结合使用的。在这种情况下，考核者就可以描述被考核者最特别的方面，在这种情况下，考核者就可以描述被考核者最特别的方面，不用描写太冗长。不用描写太冗长。二二 、基于员工行为的绩效考核方法基于员工行为的绩效考核方法 优点：优点：a、与特征类的考核方法相比，行为类的考核方法可能、与特征类

32、的考核方法相比，行为类的考核方法可能更准确些。更准确些。b、只要所考察的行为确实是重要的，同时，绩效考核者、只要所考察的行为确实是重要的，同时，绩效考核者对于员工的工作行为进行了足够详细和准确的记录及评价对于员工的工作行为进行了足够详细和准确的记录及评价,行行为类的考核方法就能够更有效地标志一名员工的工作成绩。为类的考核方法就能够更有效地标志一名员工的工作成绩。c、此外，行为类的考核方法能够为员工提供有助于改进、此外，行为类的考核方法能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息。工作绩效的反馈信息。缺点：无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为；缺点：无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为；1、关

33、键事件法（、关键事件法（critical incident method）在运用关键事件法的时候在运用关键事件法的时候，主管人员将每一位下属员工，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好希望或非同寻常的在工作活动中所表现出来的非同寻常的好希望或非同寻常的 不良行为记录下来。这些不良行为记录下来。这些“关键事件关键事件”就构成了绩效考核的基就构成了绩效考核的基 本资料。组织请人力资源专家给考核者提供一些关键事件记本资料。组织请人力资源专家给考核者提供一些关键事件记 录的参照，或者对考核者进行相应的培训。在此基础上，考录的参照，或者对考核者进行相应的培训。在此基础上，考 核主要

34、就成为一项日常性的工作，考核者没太难记录被考核核主要就成为一项日常性的工作，考核者没太难记录被考核 者的工作事件。使用该方法，需要特别强调两点：者的工作事件。使用该方法，需要特别强调两点：第一，第一，考核者应有足够时间来观察被考核者的工作。考核者应有足够时间来观察被考核者的工作。第二，第二，人对事实的记忆不准确的，长上时间后的回忆往人对事实的记忆不准确的，长上时间后的回忆往往更不准确。所以必须要求主管人员每天按照规定的格式记往更不准确。所以必须要求主管人员每天按照规定的格式记录工作情况。录工作情况。优点：优点：第一，第一，它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确它为你向下属人员解释绩效评价

35、结果提供了一些确切的事实证据。切的事实证据。第二，第二，它还会确保你在对下属人员绩效进行考察时，所依它还会确保你在对下属人员绩效进行考察时，所依据的事员工在整个年度中的表现，而不是最近一段时间的表现。据的事员工在整个年度中的表现，而不是最近一段时间的表现。第三，第三，保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一 份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。缺点：就它本身来说，在对员工进行比较火做出与之相缺点：就它本身来说，在对员工进行比较火做出与之相 关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。关的

36、薪资提升决策时，可能不会有太大用处。表表表表8-9 8-9 8-9 8-9 关键事件法举例：对工厂助理的绩效考核（部分）关键事件法举例：对工厂助理的绩效考核（部分）关键事件法举例：对工厂助理的绩效考核（部分）关键事件法举例：对工厂助理的绩效考核（部分）负有的职责负有的职责 目目 标标 关键事件关键事件 安排工厂的安排工厂的 生产计划生产计划 充分利用工厂中的充分利用工厂中的人员和机器；及时发人员和机器；及时发布各种指令布各种指令 为工厂建立了新的生产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令计划系统；上个月的指令延缓率降低了延缓率降低了10%10%；上个；上个月提高机器利用率月提高机器利用率2

37、0%20%监督原材料采购监督原材料采购 和库存控制和库存控制 在保证充足的原材在保证充足的原材料供应前提下，使原料供应前提下，使原材料的库存成本降低材料的库存成本降低到最低到最低 上个月使原材料库存成上个月使原材料库存成本上升了本上升了15%15%，“A A”部件部件和和“B B”部件的定购富余部件的定购富余了了20%20%；而；而“C C”部件的定部件的定购确短缺了购确短缺了30%30%监督机器的维监督机器的维 修保养修保养 不出现因机器故障不出现因机器故障而造成的停产而造成的停产 为工厂建立了一套新的为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻于及

38、时发现机器故障而阻止了机器的损坏止了机器的损坏 2、行为观察量表行为观察量表 行为观察量表行为观察量表(behavior observation,BOS)也被称为也被称为，“行为行为清单清单”，是，是20世纪世纪70年代末期开发出来的。年代末期开发出来的。1）行为观察量表列举一系列工作行为）行为观察量表列举一系列工作行为-这些工作行这些工作行为一般是特定工作的成功绩效所要求的。为一般是特定工作的成功绩效所要求的。2）行为观察量表的开发要求收集关键事件并按维度分类。）行为观察量表的开发要求收集关键事件并按维度分类。3）在使用行为观察量表是时，评估者通过指出员工表现）在使用行为观察量表是时，评估者

39、通过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效。各种行为的频率来评定工作绩效。4）一个）一个5分的量表被分为分的量表被分为“极少或不极少或不(1)”到到“总（总（5）”通过将员工在每一行为项上的得分相加得到总评分，高分意通过将员工在每一行为项上的得分相加得到总评分，高分意 味着一个人经常表现出合乎希望的行为。味着一个人经常表现出合乎希望的行为。表表8-10 行为观察量表举例：药物顾问行为观察量表举例：药物顾问 说说 明：明：通过指出员工表现下列行为的频率，用下列评定量表在指通过指出员工表现下列行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。定区间给出你的评分。5=总是总是 4=经常经常 3=有

40、时有时 2=偶尔偶尔 1=极少或从不极少或从不工作知识工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文 件证明和反馈。件证明和反馈。显示关于治疗或治疗安排的社区资源的知识。显示关于治疗或治疗安排的社区资源的知识。临床技术临床技术 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。人际技能人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通。与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。利用恰当的沟通渠道。3、行为锚

41、定评分法、行为锚定评分法 行为锚定评分法（行为锚定评分法（behaviorally anchored rating scale BARS）发端于发端于20世纪世纪60年代，也被称为年代，也被称为“行为期望量行为期望量 表表”。这。这种方法要求考核者根据个人行为评定员工。典型的行为锚定式种方法要求考核者根据个人行为评定员工。典型的行为锚定式评定量表包括七个或八个方面的行为特征，被称为评定量表包括七个或八个方面的行为特征，被称为“维度维度”。每个维度一下，都包含一个每个维度一下，都包含一个7分或分或9分的量表。分的量表。首先，行为锚定式评定量表开始于各种分析，使用关键首先，行为锚定式评定量表开始于

42、各种分析，使用关键事件防范来分析一系列有效的无效的行为；事件防范来分析一系列有效的无效的行为；然后，将个事件或希望依据其所代表的维度加以分类然后，将个事件或希望依据其所代表的维度加以分类;下一步，根据统计学上的结果及专家分析，为各个关键事件所下一步，根据统计学上的结果及专家分析，为各个关键事件所代表的绩效水平打分；代表的绩效水平打分；最后，在每一个维度上将相关的关键事件列在一起，就最后，在每一个维度上将相关的关键事件列在一起，就开发出一个维度的评定量表，用这些关键行为或事件作为开发出一个维度的评定量表，用这些关键行为或事件作为“锚锚”来定义量表上的评分。来定义量表上的评分。行为锚定评分法通过员

43、工行为的每一个维度上的典型行行为锚定评分法通过员工行为的每一个维度上的典型行为的评分作为为的评分作为“锚锚”不仅可以给出一个绩效评价，而且对于员工不仅可以给出一个绩效评价，而且对于员工如何改进行为，提高绩效也提供了非常明确的建议，给员工一如何改进行为，提高绩效也提供了非常明确的建议，给员工一个清晰的努力方向。个清晰的努力方向。表表8-11 超市收银员工作行为的维度超市收银员工作行为的维度知识及判断能力知识及判断能力感悟顾客能力感悟顾客能力人际关系技能人际关系技能收银工作操作技能收银工作操作技能包装技能包装技能验货台工作的组织能力验货台工作的组织能力财务结算能力财务结算能力观察能力观察能力 表表

44、表表8-128-128-128-12 行为锚定评分量表举例：工程师（部分）行为锚定评分量表举例：工程师（部分）行为锚定评分量表举例：工程师（部分）行为锚定评分量表举例：工程师（部分）评价维度：能力评价维度：能力评价维度：能力评价维度：能力 -9-9-9-9-这位工程师能够充分运用各方面的技能，可以出这位工程师能够充分运用各方面的技能，可以出这位工程师能够充分运用各方面的技能，可以出这位工程师能够充分运用各方面的技能，可以出 色完成任何任务色完成任何任务色完成任何任务色完成任何任务。-8-8-8-8 -7-7-7-7-多数情况下，这位工程师能够充分运用相关技能解多数情况下，这位工程师能够充分运用

45、相关技能解多数情况下，这位工程师能够充分运用相关技能解多数情况下，这位工程师能够充分运用相关技能解 决分配的任务决分配的任务决分配的任务决分配的任务。-6-6-6-6-5-5-5-5-这位工程师能够应用相应的技术，恰当的完成多这位工程师能够应用相应的技术，恰当的完成多这位工程师能够应用相应的技术，恰当的完成多这位工程师能够应用相应的技术，恰当的完成多 数任务数任务数任务数任务。-4-4-4-4-3 -3 -3 -3 这位工程师在运用有关技能时会遇到困难，多数任这位工程师在运用有关技能时会遇到困难，多数任这位工程师在运用有关技能时会遇到困难，多数任这位工程师在运用有关技能时会遇到困难，多数任 务

46、的完成都会被拖延务的完成都会被拖延务的完成都会被拖延务的完成都会被拖延。-2-2-2-2 -1 -1 -1 -1 这位工程师往往在应掌握的技能前束手无策，常常这位工程师往往在应掌握的技能前束手无策，常常这位工程师往往在应掌握的技能前束手无策，常常这位工程师往往在应掌握的技能前束手无策，常常 因为技能不足而影响到整个工作因为技能不足而影响到整个工作因为技能不足而影响到整个工作因为技能不足而影响到整个工作。三三 、基于各种结果的绩效考核方法基于各种结果的绩效考核方法 基于工作结果的考核方法为员工设定一个最低的工作成基于工作结果的考核方法为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的结果与这一明确的

47、标准相比较。当员工绩标准，然后将员工的结果与这一明确的标准相比较。当员工工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法是，这种结果导向的评价方法就非常适应了。方法是，这种结果导向的评价方法就非常适应了。其缺点：其缺点：第一，员工工作的结果难以单独准确反映个人的贡献。第一，员工工作的结果难以单独准确反映个人的贡献。第二，基于工作结果的考核方法有可能强化员工不择手段第二，基于工作结果的考核方法有可能强化员工不择手段的倾向。的倾向。第三，在实行团队工作的组织中，把员工个人的工作第三，在实行团队工作的组织中，把员工个人的工作结果作为绩效

48、考核的依据可能会加剧员工个人之间的不良竞结果作为绩效考核的依据可能会加剧员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此间的协作和相互帮助。争，妨碍彼此间的协作和相互帮助。第四，结果导向的业绩评价方法在为员工提供业绩反馈第四，结果导向的业绩评价方法在为员工提供业绩反馈方面的作用不大。方面的作用不大。1、考核产量或工作量（考核产量或工作量（productivity）用简单明了的数字作为绩效考核的主要指标。用简单明了的数字作为绩效考核的主要指标。优点：操作简单，具有很强说服力。优点：操作简单，具有很强说服力。缺点：缺点：第一，优势员工的工作成果受到不可抗力的影响，而简单第一，优势员工的工作成果受到不可抗力的影响，

49、而简单地考核业绩可能并不公平。地考核业绩可能并不公平。第二，以工作量来考核有一种危险，可能会引导员工追求第二，以工作量来考核有一种危险，可能会引导员工追求短期目标。短期目标。2、目标管理目标管理(management by objectives)目标管理并不仅仅是一种一种绩效考核方法或过程，而目标管理并不仅仅是一种一种绩效考核方法或过程，而是一种对员工进行管理的全面的新思路，它强调个人目标的是一种对员工进行管理的全面的新思路，它强调个人目标的制定，执行以及与组织目标的协调。制定，执行以及与组织目标的协调。目标管理法的执行，一般要包括以下一些的步骤：目标管理法的执行，一般要包括以下一些的步骤：（

50、1）确定组织目标。）确定组织目标。（2）确定部门目标）确定部门目标 （3）讨论部门目标）讨论部门目标 （4）对期望成果的界定）对期望成果的界定 （5）工作绩效评价）工作绩效评价 （6）提供反馈）提供反馈 使用目标管理法，要特别注意这其中的基本原则：在管使用目标管理法，要特别注意这其中的基本原则：在管理者和员工双方意愿的前提下共同订立目标理者和员工双方意愿的前提下共同订立目标;目标要可衡量，目标要可衡量，具体明确；目标要建立在具体明确；目标要建立在 个人可控的基础上；所有个人的目个人可控的基础上；所有个人的目标结合起来即构成了公司的目标，执行目标之间要协调统一，标结合起来即构成了公司的目标，执行