成本管理课程.ppt

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1、主讲：杨和茂培训目标（1）：v 在课程结束后，财务专业学员将能够：真正塑造现代成本管理观念 从传统会计转向财务管理并实施和应用 详细了解企业成本的各种控制方法与手段 制定符合企业的成本控制目标和基本思路 真正从会计管理转向财务管理、价值管理 协助非财务部门制定各项管理决策 协助企业获取竞争优势（低成本竞争优势）2培训目标（2）：v在课程结束后，非财务专业学员将能够：了解财务管理关于成本管理的重要思想从企业传统专业思维转变为价值管理思维在管理决策利用财务管理思想进行各种相关管理决策为企业创造最大价值能够全面在企业中实施全员成本管理与控制真正利用成本管理思想优化企业各项管理决策制定有竞争优势的企业

2、战略真正实现企业最大的长期价值3本次课程进程：1.成本理论概述1.成本控制分析意义2.成本的意义与种类3.整合性策略成本管理4.成本管理循环5.成本控制意义6.成本控制流程2.成本管理与控制常用策略分析1.通用管理战略成本领先战略2.成本领先的经营战略分析3.成本控制的最佳时机选择4.成本控制常见31种策略库存成本管理ABC隐性成本管理利用预算进行成本控制时间成本有效控制人力成本管理采购与供应价值增值分析3.成本从战略与价值角度的分类管理与控制1.研发成本的控制策略2.设计成本的控制策略3.渠道成本的控制策略4.客服成本的“10种”控制策略4第一部分：现代成本理论主讲：杨和茂一、管理者期望值1

3、.看得懂、能活用的成本情报，诸如改善计划的成本资料以及一定期间的成本报告，由于成本意识的确立有赖于具体行动的表现。2.针对竞争者的成本情报。我们还能做什么？3.寻找影响价值的关键成本要素！第一部分：成本理论6二、成本控制的分析意义成本与企业竞争力关联度分析成本与长期价值关联度分析成本具体是什么？利润、风险、高回报？第一部分：成本理论7三、现代成本分类战略成本战术成本任意成本风险成本最重要的成本为哪项？第一部分：成本理论8四、成本观念与理财文化成本观念与企业文化理财文化与成本文化组织架构与成本观念成本管理并非维持现状成本，而需力谋成本的降低，故企业各阶层干部须负起创造革新计划的责任。特殊成本调查

4、即为分析计划得失的成本调查。第一部分：成本理论9五、管理层与成本管理中的角色定位高层战略成本管理与控制中层战术成本管理与控制基层显性成本管理与控制规划执行执行10六、成本控制与价值链分析成本控制在企业内部价值链中的定位；成本控制在企业外部价值链中的定位；第一部分：成本理论供应商制造商代理商零售商消费者成本利润成本利润成本利润成本利润采购财务外部前向利润寻找 外部后向利润寻找内部纵向利润寻找生产运输仓储设计11六、成本管理必需转变的第一要素n全员n全过程n全方位n全经营周期n千万别忘记成本管理不是财务部门的专职！12七：成本管理循環第一部分：成本理论基本資料庫工料分析估價生产計畫期望利潤執行預算

5、資料蒐集成本控制變更設計成本會計成本報告績效分析盈虧預測結算資料回饋計畫 控制战略规划战略调整13八：成本管理必需转变的第二要素到底由谁来做合适？-WHO指挥中心是谁（哪个部门）？-WHERE指挥中心的工作职责是什么？-WHAT第一部分：成本理论思考：要不要设立战略审计部门？14九、成本控制的最佳时机创业期 成长期 成熟期 衰退期最佳时机在哪里？15不同发展时期的特征创业期 创业期 成长期 成长期 成熟期 成熟期 衰退期 衰退期市场规模小；产品未被市场接受；市场预测缺乏理性；融资渠道狭窄；管理水平处于较低层次；核心能力未成熟；现金流周转困难；战略管理处于低层次；快速发展的企 业面对巨大的 现金

6、需求技术开发与资 本投资形成大 量的固定资产投资欲望高涨会导致盲目性现金流入增长快速市场增长潜力不大产品的均衡已形成形成内部成本管理 效率战市场竞争不再是企 业间的价格战企业具有较高的收 益回报期望率成本管理成为成熟 期财务管理的核心新进领域的市场前景及市场定位区别哪些部门或分部需要转产原有的产业或市场领域进入衰退期未来新进领域的财务可行性16第二部分：成本管理控制常见32策略主讲：杨和茂通用经营战略 通用经营战略竞争优势成本聚焦在聚焦在差异取胜差异取胜成本成本领先领先差异差异取胜取胜聚焦在聚焦在低成本低成本竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性18*柔性制造设备和程序柔性制造设

7、备和程序*将销售、研究与开发和服务的成本将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低降低到最低相对标准化的产品 相对标准化的产品产品特征为很多顾客接受 产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格 最低的竞争价格简化的生产或运营程序简化的生产或运营程序严格控制生产成本和行政开支。严格控制生产成本和行政开支。监控由对外发货商提供的活动监控由对外发货商提供的活动的成本的成本要求要求通过下列措施持续地通过下列措施持续地降低成本降低成本:建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施成本领先 的经营战略19成本领先 经营战略的价值共有的增值活动基本 活动支持活动技术开发人力资源管理企业 基础设施采购管理内部 供应运营

8、或制造市场营销&销售服务边际收益边际收益外部供应20基本 活动支持活动技术开发人力资源管理企业 基础设施采购管理内部 供应运营或制造外部供应市场营销&销售服务边际收益边际收益有效控制成本的管理信息系统相对地较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本一贯地降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益 将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统资产购置的时间控制有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺在降低成本的生产制造

9、程序和技术方面投资。建立原材料和采购成本最低的系统和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商的距离越近越好选择工厂技术的政策 组织学习能力具有规模的订货订单与姊妹单位建立相互关联关系成本领先 经营战略中的增值活动21策略之一：关注行业特点，锁定成本控制要点根据国外对服务行业（如IT业）的成本结构调查数据显示：人工费用仅占总成本的3%左右；根据我国对施工企业的成本结构调查数据显示：人工费用占总成本的13%左右；根据我国民营快速消费品的成本结构调查数据显示：人工费用占总成本的8%左右；第二部分：成本控制策略对于中间产品的制造企业，首要关注的是什么？；22策略之二：文化先行、策略在后企业文化

10、对于企业的管理策略至关重要。企业文化对于企业的管理策略至关重要。尤其是体现在成本管理与控制策略方面。尤其是体现在成本管理与控制策略方面。一个企业的文化如何决定了成本管理控制一个企业的文化如何决定了成本管理控制的最终实施效果。的最终实施效果。第二部分：成本控制策略23策略之三：构筑成本壁垒，获取持久竞争优势随着成本壁垒的不断加强，可以让竞争者望其项背，从而形成有利的市场利润垄断。第二部分：成本控制策略24策略之四：先激励，后管理 激励机制在未完善之前，任何管理模式只能是纸上谈兵。第二部分：成本控制策略25策略之五：融合理财文化，获取长期利润成本节约是无止境的，除非 成本节约是无止境的，除非你想停

11、止，成本节约的空间 你想停止，成本节约的空间则客观保留。则客观保留。第二部分：成本控制策略26基本 活动支持活动技术开发人力资源管理企业 基础设施采购管理内部 供应运营或制造外部供应市场营销&销售服务边际收益边际收益成本 Effective MIS SystemsRelatively Few Management Layers to Reduce OverheadSimplified Planning Practices to Reduce Planning CostsConsistent Policies to Reduce Turnover CostsEffective Training

12、Programs to Improve Worker Efficiency 和 Effectiveness Highly Efficient Systems to Link Suppliers?产品s with the Firm 抯 产品ion ProcessesTiming of Asset PurchasesEfficient Plant Scale to Minimize Manufacturing CostsSelection of Low 成本 Transport CarriersDelivery Schedule that Reduces CostsNational Scale A

13、dvertising产品s Priced to Generate 销售 V olumeSmall,Highly Trained 销售 ForceEffective 产品 Installations to Reduce Frequency 和 Severity of RecallsEasy-to-Use Manufacturing TechnologiesInvestments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing ProcessesSystems 和 Procedures to find the

14、 Lowest 成本 产品s to Purchase Raw MaterialsFrequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers?PerformancesLocated in Close Proximity with SuppliersPolicy Choice of Plant TechnologyOrganizational LearningEfficient Order SizesInterrelationships with Sister Units人力资源管理人力资源管理人力资源管理统一的减少人员流失 统一的减少人员流失造成损失的政

15、策 造成损失的政策通过有效的培训改进工人 通过有效的培训改进工人的效率和绩效。的效率和绩效。成本领先 经营战略中的增值活动27策略之六：关注员工的价值、先人后车人材人财人裁人才小 对公司的贡献程度 大 高 公司支付的成本 低0人裁人财人材人才正值负值正值 负值忠诚度能力第二部分：成本控制策略28策略之七：解决代理成本难题，获取优秀人才随着企业规模的不断扩大，企业越来越呼唤优秀职业经理人的出现。第二部分：成本控制策略29企业发展“轨迹”与代理成本随着企业的规模扩大，面对客户的重心越来越远；第二部分：成本控制策略30策略之八：寻找成熟产品、比较OEM成本当发现成熟产品的成本比OEM成本低时，果断采

16、取措施，外包该产品，释放精力选择下一个成本控制目标。第二部分：成本控制策略31成本领先 经营战略中的增值活动外部供应基本 活动支持活动技术开发人力资源管理企业 基础设施采购管理内部 供应市场营销&销售服务边际收益边际收益成本 Effective MIS SystemsRelatively Few Management Layers to Reduce OverheadSimplified Planning Practices to Reduce Planning CostsConsistent Policies to Reduce Turnover CostsEffective Trainin

17、g Programs to Improve Worker Efficiency 和 Effectiveness Highly Efficient Systems to Link Suppliers?产品s with the Firm 抯 产品ion ProcessesTiming of Asset PurchasesEfficient Plant Scale to Minimize Manufacturing CostsSelection of Low 成本 Transport CarriersDelivery Schedule that Reduces CostsNational Scale

18、 Advertising产品s Priced to Generate 销售 V olumeSmall,Highly Trained 销售 ForceEffective 产品 Installations to Reduce Frequency 和 Severity of RecallsEasy-to-Use Manufacturing TechnologiesInvestments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing ProcessesSystems 和 Procedures to find t

19、he Lowest 成本 产品s to Purchase Raw MaterialsFrequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers?PerformancesLocated in Close Proximity with SuppliersPolicy Choice of Plant TechnologyOrganizational LearningEfficient Order SizesInterrelationships with Sister Units运营或制造运营或制造运营或制造有效的工厂 有效的工厂规模使制造 规模使制造成本最优

20、化 成本最优化资产购置 资产购置时间性 时间性工厂技术选择 工厂技术选择政策政策组织学习 组织学习32定义：已经发生的成本，与将来的决策没有任何关系。策略之九：记住“沉没成本”，寻找正确经营决策第二部分：成本控制策略33案例分析：事例1：某机械加工厂的成品库内，质量差的次品堆积如山。一天，厂长到成品库看到了这种情形，认为这种次品因使用价值低无法出售，长期放在仓库里，会使正品没有地方容纳，不得不以高价租用市内的营业仓库，是非常不合算的。所以，他决心将这些次品尽快处理，请有关部门拿出方案，进行讨论。在讨论会上，负责销售的部门负责人提出直接作为废品处理，可卖得净收入约100万元。负责生产的部门负责人

21、提出与其直接报废处理，还不如拆卸成零件，然后再稍做加工后出售，估计最低能卖到500万元，但是拆卸加工费用按常规测算需约200万元，所以可赚300万元，况且目前企业拆卸加工能力充足，此方案比报废处理方案能多赚200万元。会上，经大家详细讨论、分析，认为生产部门负责人的方案可行。但当生产部门的方案即将付诸实施的时候，却遭到财会部门的强烈反对。财会负责人说，这项次品过去曾花了400万元的成本，目前账面余额400万元，尚未提任何跌价准备，如按生产部门的方案实施，不但赚不到钱，反而还要亏损100万元（因为销售额500万元-账面成本400万元-追加成本200万元=-100万元），企业今年的盈利目标肯定无法

22、完成，厂长如何向上面交待？由于处理次品的方案遭到财会部门的反对，加之厂长又必须考虑完成上面下达的利润指标，便没有信心确认谁的损益判断对决策而言是正确的。结果只好仍让次品在仓库里继续睡大觉，占据空间和保管费用。第二部分：成本控制策略34案例：某人以3000元出售一辆旧车，第二天可以卖到3200元，则表示某人损失了200元的机会成本。一个行动获取Value另一个行动获取ValueValue差额Chancecost策略之十：勿忘“机会成本”，争取最大价值第二部分：成本控制策略35案例分析：库存现金的合理设置管理成本是一种固定成本，与现金持有量无明显的比例关系。短缺成本随现金持有量的增加而下降，随现金

23、持有量的减少而上升。机会成本是企业的一项资金占用，现金持有量越高，则机会成本越高。管理成本0最佳持有现金 持有现金余额成本机会成本短缺成本总成本第二部分：成本控制策略36最佳现金持有量分析02000012000100000丁250020000900075000丙675020000600050000乙1200020000300025000甲短缺成本管理成本机会成本现金持有量项目方案现金持有方案 现金持有方案 单位：元3200002000012000丁315002500200009000丙327506750200006000乙3500012000200003000甲总成本短缺成本管理成本机会成本项

24、目现金持有总成本 现金持有总成本单位：元方案第二部分：成本控制策略37顾客不满意成本失去顾客的成本取消订单的成本违反法律的成本员工辞退后的成本摩擦成本资产贬值损失成本策略之十一：避免“隐性成本”，与“显性成本”一并统筹第二部分：成本控制策略38策略之十二：挖掘时间价值，增加“销量”薪资/每年 每分钟的价值 每小时的价值 一天工作一小时的年薪10000 0.0852 5.12 125012000 0.1025 6.15 150014000 0.1195 7.17 175016000 0.1366 8.20 200020000 0.1708 10.25 250025000 0.2135 12.81

25、 312530000 0.2561 15.37 375035000 0.3188 17.93 437540000 0.3415 20.49 500050000 0.4269 25.61 625075000 0.6403 38.42 9375100000 0.8523 51.23 12500第二部分：成本控制策略39案例分析：假设某公司总计1000人，平均人工资为2500元/年，则工资全年总计为250万元；假设人均时间效能为75%（则每天8小时有6个小时是有效工作时间）；则全年浪费在时间上的人工成本为62.5万元；有假如该公司的毛利为20%；则全年有312.5万元的销售是无效的；或如国提高人工有

26、效工作时间，则可以增加纯利润为 或如国提高人工有效工作时间，则可以增加纯利润为62.5 62.5万 万元；元；第二部分：成本控制策略40时间管理的“四个象限”紧急Urgent重要ImportantA象限危机急迫的问题增进销量B象限预防改进产能建立人际关系C象限不速之客某些报告必要而不重要的会议D象限烦琐工作某些电话浪费时间的事件第二部分：成本控制策略41策略之十三：“闲置设备不是葡萄酒”，早处理早受益q 闲置设备随时间而逐渐消失q抛弃“哪天还有用得着的”观念q实体闲置资产与葡萄酒的实质差异q实体闲置资产早换一天早得益第二部分：成本控制策略42策略之十四：“成本拆卸法”、不妨一试第二部分：成本控

27、制策略竞争对手的产品将产品逐一比较自己的产品寻找自己的产品价格定位抢夺竞争对手的市场份额43策略之十五：事前控制、远胜于事后总结第二部分：成本控制策略事前规划与控制事中控制与分析事后控制与评估时间效果44策略之十六：运用JIT；降低占用成本80年代，由日本人提出的一种先进管理思想；理论：“这一系统在适当时间提供适当的数量、适当的物资，使得系统中不存在库存。特点：1.完成品准时生产制造和交付以保证销售；2.半成品准时装配成完成品；3.零部件准时装配成半成品；4.原材料准时转变曾零部件；5.生产的速度与交付的数量是相近的；占用成本第二部分：成本控制策略45外部供应成本领先 经营战略中的增值活动基本

28、 活动支持活动技术开发人力资源管理企业 基础设施采购管理内部 供应运营或制造市场营销&销售服务边际收益边际收益成本 Effective MIS SystemsRelatively Few Management Layers to Reduce OverheadSimplified Planning Practices to Reduce Planning CostsConsistent Policies to Reduce Turnover CostsEffective Training Programs to Improve Worker Efficiency 和 Effectiveness

29、 Highly Efficient Systems to Link Suppliers?产品s with the Firm抯 产品ion ProcessesTiming of Asset PurchasesEfficient Plant Scale to Minimize Manufacturing CostsSelection of Low 成本 Transport CarriersDelivery Schedule that Reduces CostsNational Scale Advertising产品s Priced to Generate 销售 VolumeSmall,Highly

30、 Trained 销售 ForceEffective 产品 Installations to Reduce Frequency 和 Severity of RecallsEasy-to-Use Manufacturing TechnologiesInvestments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing ProcessesSystems 和 Procedures to find the Lowest 成本 产品s to Purchase Raw MaterialsFrequent Evalua

31、tion Processes to Monitor Suppliers?PerformancesLocated in Close Proximity with SuppliersPolicy Choice of Plant Technology Organizational LearningEfficient Order SizesInterrelationships with Sister Units采购管理建立能够确定以最低成本采购产 建立能够确定以最低成本采购产品和原材料的系统与程序 品和原材料的系统与程序经常评价供应商 经常评价供应商的表现的表现采购管理采购管理46策略之十七：调整库存

32、结构，防止怠工损失畅销产品销售规模不同的产品一般销售的产品原材料价格变化幅度原材料获取难度生产周期的长短保质期限长短第二部分：成本控制策略47策略之十八：利用预算、预测控制范围第二部分：成本控制策略48策略之十九：改变产品组合，创造更大价值改变产品组合前A 产品：价格15元/件 单位成本13元/件 利润2元/件 销售量6万件 总成本78万 总利润12万B 产品：价格8元/件 单位成本4元/件 利润4元/件 销售量25万件 总成本100万 总利润100万C 产品：价格2元/件 单位成本1.5元/件 利润0.5元/件 销售量12万件 总成本18万 总利润6万合计 销售量43万件 总成本196万 总

33、利润118 万利润总额与总成本的比例:0.61(=118 万/196 万)总利润与销售量的比例:2.74(=118/43)改变产品组合前A 产品：价格15元/件 单位成本13元/件 利润2元/件 销售量15万件 总成本195万 总利润30万B 产品：价格8元/件 单位成本4元/件 利润4元/件 销售量8万件 总成本32万 总利润32万C 产品：价格2元/件 单位成本1.5元/件 利润0.5元/件 销售量20万件 总成本30万 总利润10万合计 销售量43万件 总成本257万 总利润72万利润总额与总成本的比例:0.28(=72 万/257)总利润与销售量的比例:1.67(=72/43)结论:经

34、过调整后,每元成本创造的利润比调整前增加了118%;销售每件商品创造的利润增加了64%49案例分析:优化产品组合（星巴克）q 改变收入来源如销售更多利润率较高的商品有可能占所有新增利润的 50%。q 星巴克的例子：q 在门店的层面分析它们每样商品的盈利能力，并对比客户需求；q 发现非饮料商品食品、光碟等远不如热饮赚钱。q 于是，将产品线集中于更加有利可图的商品；q 同时，将顾客的注意力和消费能力吸引到更具盈利能力的商品上来。第二部分：成本控制策略50策略之二十：利用财务政策、增加股东价值q 盈利的时候，一定要借款、迎合贷款机构；同时让股东价值最大；q 亏损的时候，一定不要借款、降低企业的风险；

35、减少股东的价值损失；第二部分：成本控制策略51案例分析：A：自有资本：1000万元；项目年收益率：20%；资本收益率：20%/年B：自有资本：1000万元；借款：1000万元；项目年收益率：20%；利息率：10%；收益额=（1000+1000）20%-1000=300万元；资本收益率=300/1000=30%；如果不借款则收益率仍为20%，收益额：200万元；B企业比A企业资本收益率高出10%；第二部分：成本控制策略52“借款”与“合理避税”q B：企业支付利息费用=100010%=100万元；q 由于税前扣除费用100万元；q 应纳税额少100万元q 节省税金=10033%=33万元q 也就

36、是说企业支付的实际利息费用=67万元q 财政部门为企业承担3.3%的利息率；企业实际支付利息率为6.7%;第二部分：成本控制策略53策略之二十一:寻求顾客参与，降低流程成本q K 公司是食品连锁店，将商店里的快速通道改装成自助结账通道，一个雇员可以同时看管 4 条通道，仅劳动力成本一项，每条自助结账通道每年可节省 4 万美元。q 顾客调查还显示：33%的顾客表示他们愿意光顾 K 连锁店就是因为它有自助式服务；可见，自助服务不仅是 节流，还为公司带来新的收益源泉。第二部分：成本控制策略54Benihana of Tokyo胜出策略分析对公司来说，可以降低成本的途径只有三种原料：牛肉、鸡肉、虾炙烤

37、，不用烹调；更少的花费八个人一桌，不用侍者；更少的花费一种价格，结算更快，准备和炙烤过程更加节约成本顾客价值的增加新鲜的感觉由厨师在顾客眼前亲自料理“胃的大剧院”厨师现场炙烤：给顾客带来美食享受领略一个异国情调的美好夜晚购买 准备 服务 结算55策略之二十二：在现有资产中寻求进一步获利的可能N 公司是一家跨国木材制品企业通过引入新的装货与卸货程序,使用更为有效的树脂。使四家工厂的产量增加了 25%，相当于新建了一家工厂。这一寻求利润计划的成功彻底改变了 N 公司的管理文化利润增长最大化；每年都要提出一个寻求利润的计划。第二部分：成本控制策略56库存万恶之源！成本几倍于毛利，一台销不出=多台毛利

38、化为0存货不是资产，是负债（保存处理、变现还需继续投入）策略之二十三：树立资产负债观念、审视经营要素第二部分：成本控制策略57q 存货压力推动、影响企业的各项活动（生产销售）q 正常增值活动受影响q 企业的可持续发展取决于三项指标：“现金流量”、“利润”、“资本利润率”；存货使这三项指标都降低！q 大规模经营中，存货与断货都是灾难（多与不足都致命）“啤酒游戏”存货是第二部分：成本控制策略58支持活动基本 活动技术开发人力资源管理企业 基础设施采购管理内部 供应运营或制造外部供应市场营销&销售服务边际收益边际收益成本 Effective MIS SystemsRelatively Few Man

39、agement Layers to Reduce OverheadSimplified Planning Practices to Reduce Planning CostsConsistent Policies to Reduce Turnover CostsEffective Training Programs to Improve Worker Efficiency 和 Effectiveness Highly Efficient Systems to Link Suppliers?产品s with the Firm抯 产品ion ProcessesTiming of Asset Pur

40、chasesEfficient Plant Scale to Minimize Manufacturing CostsSelection of Low 成本 Transport CarriersDelivery Schedule that Reduces CostsNational Scale Advertising产品s Priced to Generate 销售 V olumeSmall,Highly Trained 销售 ForceEffective 产品 Installations to Reduce Frequency 和 Severity of RecallsEasy-to-Use

41、 Manufacturing TechnologiesInvestments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing ProcessesSystems 和 Procedures to find the Lowest 成本 产品s to Purchase Raw MaterialsFrequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers?PerformancesLocated in Close Proximity with SuppliersPolicy

42、Choice of Plant TechnologyOrganizational LearningEfficient Order SizesInterrelationships with Sister Units内部供应内部供应内部供应将供应商的产品与 将供应商的产品与企业生产程序联系 企业生产程序联系的系统 的系统与供应商保持最 与供应商保持最近的地理位置 近的地理位置59成本领先 经营战略中的增值活动基本 活动支持活动技术开发人力资源管理企业 基础设施采购管理内部 供应运营或制造市场营销&销售服务边际收益边际收益成本 Effective MIS SystemsRelatively Few

43、Management Layers to Reduce OverheadSimplified Planning Practices to Reduce Planning CostsConsistent Policies to Reduce Turnover CostsEffective Training Programs to Improve Worker Efficiency 和 Effectiveness Highly Efficient Systems to Link Suppliers?产品s with the Firm 抯 产品ion ProcessesTiming of Asset

44、 PurchasesEfficient Plant Scale to Minimize Manufacturing CostsSelection of Low 成本 Transport CarriersDelivery Schedule that Reduces CostsNational Scale Advertising产品s Priced to Generate 销售 VolumeSmall,Highly Trained 销售 ForceEffective 产品 Installations to Reduce Frequency 和 Severity of RecallsEasy-to-

45、Use Manufacturing TechnologiesInvestments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing ProcessesSystems 和 Procedures to find the Lowest 成本 产品s to Purchase Raw MaterialsFrequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers?PerformancesLocated in Close Proximity with SuppliersPoli

46、cy Choice of Plant TechnologyOrganizational LearningEfficient Order SizesInterrelationships with Sister Units外部供应外部供应外部供应选择低成本 选择低成本的运输工具 的运输工具减少送货成本 减少送货成本高效的订单规模 高效的订单规模姊妹单位的相互联系 姊妹单位的相互联系60应收帐款是风险回收还需要继续投入成本 吞噬现金流 是利润损失q q资本成本上升 资本成本上升 失血过多=死亡）现金流成反比第二部分：成本控制策略61策略之二十四：寻找瓶颈、创造价值原材料aA15B25C20 P28原

47、材料bA30B25C20 P28A30B25C30 P28原材料cA30B31C30P28原材料dA30B31C30 P32原材料e说明;a:初始情况;b:增加一台设备;c:外包OEM,使C的生产能力提高50%;d:通过改进工艺,提高到31个单位;e:通过加强广告宣传与推广力度,使市场需求增加到32个单位;红色部分为“瓶颈”第二部分：成本控制策略62策略之二十五：全员节约、重在“负强化”贵在执行，不在强调不仅强调，贵在负强化建立习惯，坚持不懈全员理财，方能建效第二部分：成本控制策略63策略之二十六：蚁穴可放、管涌必堵什么都想控制，最后一定是什么都没有控制什么都想管，等于什么都没有管第二部分：成

48、本控制策略64策略之二十七：抓住重点，分段实施关键在于针对不同经营时期进行相应成本控制；企业成熟期，方可重点实施成本管理策略；第二部分：成本控制策略65策略之二十八：把成本核算到每个产品客户职能ABC产生的背景运用ABC的目的正确分析成本动因利用成本动因进行产品决策 第二部分：成本控制策略66逐步渗透战略成本管理理念（1）3405551020534126215262121071.增加总体时间2.增加计划时间3.增加面对面销售的时间4.减少解决困难的时间清理定单管理和送货流程增加行政管理支持5.取消不必要的时间客户计划面对面的销售拜访填制定单营销活动计划解决困难差旅和等候独自午餐及个人时间填写报

49、告开会及“其他”平均做法 改进做法100%=9小时 100%=10-11 小时67审核票据填制凭证输入数据编制报表查找票据/对帐等候独自午餐及个人时间填写报告开会及“其他”逐步渗透战略成本管理理念（2）31023540156821071.增加总体时间2.缩减审核时间3.缩减会计工作时间4.减少不必要的时间5.增加利润/成本/价值管理时间平均做法 改进做法100%=9小时 100%=10-11小时102268价值分析的过程一、决定价值增值中心的目标二、找出非价值增值的原因三、列出劳动力的活动四、消除浪费活动（了解成因）五、全部生产因素为消除浪费活动采用 的新方法 第二部分：成本控制策略69研发加

50、工时间检测时间运输时间队列时间 库存时间 全部生产周期消除总生产时间的90顾客并不愿为这些活动付钱第二部分：成本控制策略70非增值作业的例子再定购零件、紧急生产、次品返工、产品保证、处理客户投诉和报告次品是非增值作业的一些例子。非增值作业可以存在于组织中的任何地方。在制造业环节，有五种主要作业通常被认为是浪费和非必要的。第二部分：成本控制策略71列出劳动力的活动通过头脑风暴法的思考，经理们确认了价值增值中心的30钟独立活动，他们大致计算了一下完成所有活动的时间，得到的研究结果的意义重大。下列是这30种活动和每种活动参加的相关人数都列在下面第二部分：成本控制策略72“不拉马的士兵”第二部分：成本