第九章 配送成本管理.ppt

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1、化学工业出版社【学习目标】通过本章的学习，使学生了解物流配送成本的构成要素，配送成本的概念与特征，核算配送成本的意义；掌握配送成本的最优原则，配送成本的核算方法、控制配送成本的手段、配送服务成本合理化的策略，能制定出最低成本策略。化学工业出版社【导入案例】安利降低物流成本的秘诀 1959年,年仅30多岁的杰.温安格先生和理查.狄维士先生在家中的地下室迈出了安利（Amway）事业的第一步。开业时,公司只有5名员工,办公面积仅223平方米,时至今日,安利已发展成为世界知名的大型日用消费品生产及销售商,总部位于美国密执安州的亚达城，业务遍布80多个国家和地区。安利生产的产品有450余种，包括营养保健

2、食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等。1992年，安利（中国）日用品有限公司在广州经济技术开发区成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。经过十载辛勤耕耘，安利（中国）公司已发展成为安利全球最大的市场，荣登“2003-2004年度中国外资企业500强”的第33位、“2004中国最具影响跨国企业”、“2004年度影响中国的十大品牌”。2004年，安利（中国）销售额达170亿元人民币。化学工业出版社 安利在中国的物流是怎样运作的？同样面临物流信息奇缺、物流基础落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本居高不下，而安利（中国）的储运成本却仅占全部

3、经营成本的4.6%。安利降低物流成本的秘诀是其全方位物流战略的成功运用，具体表现在：1）非核心环节通过外包完成 安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其他供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海）暂时储运，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。与其他公司所不同的是，安利储运部同时还兼管全国近百家店铺的营运、送货发货、电话订货等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。化

4、学工业出版社 但是，由于当时国内的物流信息极为短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，国内的第三方物流供应商在专业化方面也很欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适合中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。对核心业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而对非核心环节，则通过外包形式完成，如以广州为中心的珠江三角洲地区主要由安利的车队运输，其他绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存业务、调配指令及储运中心的主体

5、设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司的大部分配送业务。公司会派人定期监督和进行市场调查，以评估服务供应商是否提供具有竞争力的价格，是否符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。化学工业出版社 2）仓库半租、半建 在美国，安利仓库的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而在中国这方面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。创造新的物流中心的方式很好地反映出安利的“适用”哲学

6、。新物流中心占地面积达40 000平方米，是原来仓库的4倍，而建筑面积达16 000平方米。这样大的物流中心如果全部自建的话，土地和库房等基础设施方面的投资就需要数千万元。安利采取和另一物流发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年的时间，投入1 500万元，安利就拥有了一个空间充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建立自己的物流中心时将主要精力都放在基础上，不仅占用了企业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。3）核心环节大手笔投入 安利另一个值得借鉴的方面就是在核心环节的大手笔投入。安利单在信息管理系统上就投资了9 000多万元，其中主要是就是用于物流、库存管理的AS400系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大的提升，同时大大地降低了各种成本。安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起，各分公司与美国总部直接联机，详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机。