第六章_绩效考评与绩效管理.ppt

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1、第六章 绩效管理一、什么是工作绩效v 绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。v 只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。v经过考评的工作行为、表现及其结果。v可用如下公式表示：v P=F(S,O,M,E)v式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。工作绩效模型图 内 因 外 因技能环境机会绩效激励绩效特征：v多因性（绩效的优劣取决于多种因素）v多维性（衡量绩效的维度是多方面的）v动态性素质测评与绩效考核的比较素质测评 绩

2、效考核是对员工工作前进行条件的分析与确定为绩效考核提供起点与背景以任职资格要求为标准，对人与事进行测评为人与事的配置提供科学依据 是对人员工作后进行结果的分析与审查为素质测评提供实证与补充以职责任务要求为标准，对事与结果进行考察对配置的优劣进行科学的检查 关键词：以人为中心 关键词：以事为中心二、绩效管理概述 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。绩效考核与绩效管理的差异内容绩效考核(Performance Appraisal

3、)绩效管理(Performance Management)关注点 结果 结果和过程着眼点 事后控制 事前沟通、事中控制、事后提高时间维度 过去 过去、现在、未来管理重点 控制 控制与激励管理者的角色 裁判、法官、警察 教练、导师沟通与参与 上级控制、下级服从、废话少说 全面沟通、全体参与、协商一致表现形式 秋后算帐、论功行赏、家法伺候 齐心协力、排除万难、走向胜利(1)计划 岗位职责更新 目标、标准(2)绩效辅导 观察与记录 指导与反馈(4)绩效改进 确定发展方向 个人发展计划 业绩改进计划(3)评估 年度业绩评估 业绩评估面谈 加薪绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，

4、即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。(三)为什么需要绩效管理？组织的需要 将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工

5、。监控目标达成过程，避免目标落空。有效利用人力资源，避免人浮于事。管理者的需要 将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。有机会告诉员工上级对他们工作的期望。员工的需要 个人的价值和能力得到公正的评价和认可。个人能力得到提升，职业生涯顺利发展。1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理绩效管理中的

6、角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。

7、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。三、绩效指标的制定(一)关键业绩指标（KPI）v v是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。依据。v vKPIKPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企

8、业价值创造的关键驱动因素。响企业价值创造的关键驱动因素。理论基础v 来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理v 即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。v 按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标 示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI公司业务重点 KPI在2012年维持或增加销售额 销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润

9、率 废品、次品率减少到5%2、一级部门KPI公司级业务重点 与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点 KPI 销售部 生产部 人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门KPI一级部门KPI二级部

10、门考核指标招聘部 培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%绩效目标来源二：应负责任 应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位

11、，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应 负 责 任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数 2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设 为了提高所

12、属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量 3、新开辟三家合作伙伴4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额 4、销售费用减低8%5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率 5、回款目标完成率为80%绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户 主要职责与内容人力资源总监 协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工 协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部 协助公司IT、财务部门管理部门资产

13、和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行重复购买率投诉处理时间战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率如何开发战略目标、CSF、KPI战略目标目标必须标明达到最终期望结果的活动。目

14、标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高）。描述必须具体每个经理承担的目标数量有限制（有超过57个）CSFCSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。CSF清晰而精确，只能有一种解释。CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。为每个CSF开发的KPI不得超过三个。KPIKPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）

15、。定义的遣词造句只能有一种解释。KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）(二)平衡记分卡Balanced Score cardv平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。KPI与BSC的对比表比较KPI BSC不同点1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的

16、逻辑关系，他们一起构成了总目标的组成部分。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，他们相互支持、依赖，具有逻辑关系相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。什么是战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通

17、，则一定对战略无法达成共识。战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。通用战略地图财务层面生产率战略收入增长战略长期股东价值改善成本结构增加收入机会客户层面客户价值主张价格内部流程层面运营管理流程 产生和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程创造新产品和服务的流程法规和社会流程改善社区和环境的流程学习成长层面人力资本 信息资本 组织资本提高资产利用率提高客户价值服务伙伴关系功能 选择可用性质量 品牌产品/服务特征 关系 形

18、象技能/知识/价值观创造协同关系战略工作组群 战略IT组合组织变革议程创造准备度系统/数据库/网络文化/领导力/协调一致/团结工作+部门平衡计分卡开发是一个统一的过程理解部门定位纵向与横向分析开发本部门战略图/平衡计分卡部门定位 分析 开发I.理解目前的组织特点组织结构部门职能定位I.分析与集团战略目标的链接共享目标贡献目标II.分析部门职责独有目标.分析跨部门的需求I.开发部门的战略图 总结部门为实现公司战略目标所要提供的战略性服务 开发部门战略图II.开发部门计分卡 公司层面指标与行动方案的落实 部门层面独有指标与行动方案，并与部门工作计划结合 与公司KPI体系的结合平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点:1.在各业务单位间形成合力，即1+122.使内部流程效率提高3.使整个组织实现资源分配效率的最大化(人，财，物)4.在总部各级领导和员工中提高战略的认知度5.发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题部门分解的益处