第3章_采购与供应链管理.ppt

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1、第 3 章 采购与供应链管理流程本章主要内容采购的基本流程采购手册的制定采购业务流程改善引导案例：采购使克莱斯勒公司有大的转变1979年末，克莱斯勒公司(现在的戴姆勒-克莱斯勒公司)因为没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，几乎要宣告破产。导致破产的原因之一是20世纪70年代末的经济萧条，更为重要的原因是克莱斯勒的运营管理存在问题。该公司由功能强大的信息库通过在公司内部组织之间的流动进行经营，但在跨部门或与供应链的其他成员相联系的功能方面却很差。资方与工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想要的产品。这个信息系统甚至不能帮助克莱斯勒公司有效提高产品质量

2、。为了挽救濒临破产的命运，克莱斯勒对运营管理进行了变革，公司采用了“大企业”的策略，该策略将整个采购供应链的活动进行了更好的整合从原材料、零部件到各部件供应商，从生产商到分销商，最后，将成品递送至客户。通过这种更为紧密的整合，克莱斯勒变得对市场需求的反应更迅捷。它在产品设计与开发的革新上赢得了良好的声誉。采购部门建立了一项极为成功的称之为SCORE 的供应商建议项目，该项目每年能产生数以千条的供应商建议，从这些建议中节约的资金每年可达到数亿美元。供应商能够更早、更积极地参与新产品的开发。现在，克莱斯勒公司被认为是北美与供应商关系最好的企业之一。如果没有了解采购流程以及知道如何利用这些流程创造价

3、值的人们，这些变化是不可能发生的。克莱斯勒意识到采购并不是仅供低素质的采购人员随意进行传统操作的地方，而应更接近于供应链管理。公司招募高学历人士进入采购梯队，当这些人的职业道路从策略采购转变为战略资源时，他们必须对采购的基本原理有彻底的了解。为了帮助他们的发展，克莱斯勒使用了一种强调采购的训练项目。训练者通过在不同领域循环工作，取得丰富的经验和知识。简而言之，管理层已经明白，采购部门未来的领导者必须在他们承担开发采购战略的重任前拥有足够的采购运作经验。3-1 采购的基本程序一、采购作业流程的含义流程的定义有以下三种：其一，流程是指把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的一系列活动的集合。其二，

4、流程的本质是做事情的方法。其三，流程是完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动集合。在采购管理中，我们认为第三种关于流程的定义更能贴切地指导采购流程管理。企业建立一个高效的采购系统是保证市场经营活动正常进行的重要环节。因此，采购流程设计一定要科学合理，要反映采购活动内在的逻辑联系，为应用现代计算机系统进行管理奠定基础。化工企业采购流程一般正规的化工公司，采购新产品的流程如下：1.通过Internet,化工产品目录，平时的交易会和展览时的积累，建立一个产品的供应商数据库。这个数据库基本包括所有能找到的供应商2.给每个供应商打电话，发传真，询价，了解工厂背景，产品质量标准，并依此从上面的数据库中初步

5、选择合适的供应商，一般3-5 个3.拜访这3-5 个供应商，作供应商评估4.选择2-3 个评估合格的供应商作为合作伙伴，并下试订单5.试订单合格后，选择一个供应商作为主要合作伙伴，另一个作为backup6.正常贸易往来7.每12 个月对供应商的表现作评估，看看有没有必要更改主要合作伙伴整个评估过程大约3-6 个月按照第三种流程观点，企业采购可分为3 个阶段、8 个步骤：第一阶段：计划阶段首先收集企业内外部的信息，生成请购单，然后在此基础上，编制采购计划。第二阶段：组织实施阶段选择供应商、谈判及签订合同、到货验收、入库、支付货款。第三阶段：监督反馈阶段合同监督、购后评价。采购管理的程序采购作业流

6、程体系是涵盖从采购计划的制订、供应商的认证、合同签订与执行，到供应商管理的全部过程。采购作业流程是详细论述采购部门职责或任务的运营指南，是采购管理中最重要部分之一，是采购活动具体执行的标准。采购作业流程通常包括一些重要信息，这些信息有助于成功开展采购策略。二、采购的基本流程分析（一）计划阶段发现需求、确定需求发现需求是采购行为的前提，任何采购都产生于企业中某个部门的确切需求。负责具体业务活动的人应该清楚地知道本部门独特的需求，需要什么、需要多少、何时需要。这样，采购部门就会收到这个部门发出的物料需求单。当然，这类需求也可以由其他部门的富余物料来加以满足。采购部门应该协助使用部门预测物料需求。采

7、购部经理不仅应要求需求部门在填写请购单时尽可能采用标准化的格式及尽可能少发特殊订单，而且应督促尽早地预测需求以免出现太多的紧急订单。为了避免供应终端的价格上涨，采购部门必须要发出一些期货订单。采购部门和供应商早期参与合作会带来更多信息，从而可以避免或削减成本，加速产品推向市场的进度并能带来更大的竞争优势。通常，采购需求的表现方式有很多，包括内部客户的采购通知单(请购单)、客户预测订单、常规的重复订购点系统、存盘货点以及新产品开发过程中的物料需求。必须要对需要采购的商品或服务有一个准确的描述。准确地描述所需要的商品或服务是采购部门和使用部门，或跨职能采购团体的共同责任。用来描述所需物品或服务的字

8、眼应该统一。为了避免误解应制定合适的名词手册，这一工作的重要性如何强调都不过分。确保词汇的统一性的一个最有效的方法是在采购部门保留一份文件，列出经常购买的物品的名称。如果通过某种调整，公司可能获得更多的满足，那么采购部门就应该对现存的规格提出质疑。由于未来的市场情况起着很重要的作用，因此采购部门和提出具体需求的部门在确定需求的早期阶段进行交流就具有重要的意义；否则，轻则由于需求描述不够准确而浪费时间，重则会产生严重的财务后果并导致供应的中断及公司内部关系的恶化。由于在具体的规格要求交给供应商之前，采购部门是能见到它的最后一个部门，因此需要对规格进行最后一次检查。如果采购部门的人员对申请采购的产

9、品或服务不熟悉，这种检查就不可能产生实效。任何关于采购事项描述的准确性方面的问题都应该请采购者或采购团队进行咨询，采购部门不能想当然的处理。采购的成功始于采购要求的确定，保证明确对供应品的要求，让供应商完全理解对供应品的要求。1.制定规范、图纸和采购订单的书面程序；2.发出采购订单前公司与供应商的协议；3.其他与所采购物品相适应的办法；4.在采购文件中包含清晰地描述所订购产品或服务的数据，如产品的精确辨认和等级，检查规程，应用的质量标准等；5.所有检查或检验方法和技术要求应指明相应的国家和国家标准。在很多产品中，物料单是描述需求的最常用的单据。（二）计划阶段制定采购计划需求部门向采购部门发出请

10、购单来表明需求后，采购部门在接到请购单后就确定请求，制定采购计划。采购计划应达到下列目的：1.预估物品需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。2.避免物品储存过多、积压资金和占用储存空间。3.配合公司生产计划与资金调度。4.使采购部门事先有所准备，选择有利时机购入物品。5.确立耗用标准，以便管理物品的购入数量和成本。表3-2 是某电子公司采购计划表（三）组织实施阶段选择供应商供应商是企业外部影响企业生产运作系统运行的最直接因素，也是保证企业产品的质量、价格、交货期和服务的关键因素。供应商的选择是采购职能中重要的一环，它涉及了高质量供应来源的确定。企业可以根据需求描述在原有供应商中选择成绩良

11、好的厂商，或者从社会供应群体中划定参与本物料项目供应的供应商。一般来说，每一个成熟的企业都有自己的供应商群体，如果不能满足项目要求，则到社会行业供应商群体中寻找，较妥善解决的办法是招聘有丰富行业采购经验的认证人员。供应源的搜索分析基本步骤为两步：首先采购部门进行供应市场搜索，获得一份候选供应商列表；其次，采购部门可以通过不同的指标来分析潜在供应商。决定和某个供应商进行大量业务往来需要一系列合理的标准。采购方对供应商能不能满足自己的质量、数量、交付、价格、服务项目等的观察将支配决策结果。与这些基本采购目标相关的还有一些更为重要的供应商品质，包括历史记录、设备与技术力量、财务状况、组织与管理、声誉

12、、系统、程序柔性、通信、劳资关系、位置等。（四）组织实施阶段谈判、定价确定所需支付的价格是采购过程中的一项重要决策，是否具备得到“好价格”的能力有时是衡量一个优秀采购者的首要标准。采购者必须有很好的掌握各种定价的方法，了解各种方法的适用时机，并能够利用技巧来取得满意的支付价格。常见的两种定价方式有竞争性报价和谈判。竞争性报价是采购商向符合要求的供应商发出产品询价单来问价。采购人员经常评价基于价格的投标书，如果最低报价者没有得到采购合同，买方有义务通知他并给出解释。竞争性报价使用于下列特定情况：1.采购量足够大，值得进行竞争性报价；2.供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需的成本；3.竞

13、争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者；4.买方只向技术合格的供应商发出竞标，而愿意合作的供应商则进行报价；5.买方没有优先考虑的供应商。当选择供应商不适合使用竞争性报价时，就应进行谈判，谈判是供求双方一起协商对合同条款达成共识的方法。下列情况适合选择谈判：1.当前述任何竞争性的报价标准都不存在时；2.当采购要求诸多绩效因素必须达到一致时；3.当买方要求供应商的早期参与时；4.当供应商不能确定风险和成本时；5.当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时。谈判是价格确定中最复杂也是成本最高的一种方法。谈判需要双方坐下来通过商讨就一项采购/销售合同的主要条款达成共识。供应商和采购部门都希望

14、进行公平的谈判，而只有供应商作到以下几点才能确保谈判的公平性：1.以高效率的方式运作；2.保持价格与成本的相关性；3.不利用单一供应商的优势；4.对于采购商的要求能够进行适当合理的调整；5.愿意考虑采购商的特殊情况。（五）组织实施阶段签订合同、订单跟催价格谈妥后，应办理订货签约手续。即拟定并发出订单，同供应商签订正式的采购定单。定单和合约，均属于具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利和义务，必须予以说明。任何实用的采购定单所必须具备的要素有：序列编号、发单日期、接受订单的供应商的名称和地址、所需物品的数量和描述、发货日期、运输要求、价格、支付条款，以及对定单有约束的各种条件。定单只有在

15、供应商接受以后才能构成一项合同。订单签订以后，为求供应商按期、保质、按量交货，应依据合约规定，督促厂商按规定交运。跟踪是对订单所做的例行跟踪，以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺。如果产生了问题，如质量或发运方面的问题，采购方就需要对此尽早了解，以便及时采取相应的行动。跟踪需要经常询问供应商的进度，有时甚至有必要到供应商那里去走访。催货是对供应商施加压力，以便按期履行最初所做的发运承诺、提前发运货物或是加快已经延误的订单所涉及的货物发运。如果供应商不能履行发运的承诺，采购部门就会威胁取消订单或是以后可能进行罚款。催货应该只是用于采购订单中的一小部分，因为如果采购部门对供应商能力已经做过全面分

16、析的话，那么被选中的供应商就应该是那些能遵守采购合约的、可靠的供应商。而且，如果公司对其物料需求已经做了充分的计划工作，如不是特殊情况，就不必要求供应商提前发运货物。（六）组织实施阶段验收入库货物的正确接受有重要意义，大部分有经验的企业采用将所有货物的接受活动集中于一个部门的方法。由于收货部门和采购部门关系十分密切，所以许多公司中收货部门直接或间接地向采购部门负责。货物接受的基本目的是为了确保以前发出的订单所采购的货物已经实际到达并检查是否完好无损，是否符合数量。这样才能将货物送往应该到达的下一个目的地以进行储存、检验或使用。接受部门要将与接受手续有关文件进行登记并送交给有关人员。（七）组织实施阶段审核付款供应商交货验收合格后，随即开具发票、支付货款。采购部门应核查发票的内容是否正确，财务部门接到付款申请单及通知后，即可向供应商付款，并提醒供应商注意收款。