采购管理-第1章.ppt

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1、采购概念战略采购供应定位模型供应战略第1章 战略采购与供应战略一、采购的基本概念采购（Purchasing）是指由组织或个人支付对等的代价，从目标市场取得满足一定质量、数量和价格要求的资源（包括实物和服务）的过程。实物采购（商流、物流）服务采购（消费体验）采购概念的内涵 采购是企业从供应市场获取必要资源的过程，是企业自制与外购选择的结果 采购是一种经济活动 企业采购关注总成本的概念 实物采购既是一个商流过程，也是一个物流过程 采购是一个企业与供应商进行合作的过程 采购的本质和最终目的是为企业获得竞争优势。采购管理的概念 采购管理（Purchasing management）是指企业为有效率和有

2、效果地实现从外部供应市场获取资源的目标而进行的计划、组织、领导和控制活动。Right vendor Right quality Right time Right price Right quantity 采购的重要性 1980年，Michael Porter提出驱动产业竞争的五力模型 成本质量交付采购的分类（1）按采购主体分类（1）企业采购。（2）非盈利组织采购。（3）个人采购。采购的分类（2）按采购项目的属性分类（1）物资采购。（2）服务采购。采购的分类（3）按采购物品的市场供应特点分类（1）常规品采购。（2）紧缺品采购。采购的分类（4）按采购物品的规格标准分类（1）通用件采购。（2）定制件

3、采购。采购的分类（5）按企业获取报价的方式分类（1）询价采购。（2）招标采购。（3）拍卖/反拍卖竞价采购。采购的分类（6）按采购方法分类（1）订货点采购。（2）MRP采购。（3）电子采购。（4）JIT采购。二、采购管理中存在的问题采购管理的制度不完善 采购战略不明确 供应商管理的不足 采购费用偏高 三、战略采购的概念 Car和Smeltzer1997：战略采购（strategic purchasing）是一个计划、评估、实施和控制战略性和操作性采购决策的过程，围绕提高企业竞争能力开展采购活动，以实现企业长期的目标。功能能力 战略采购的内涵 战略采购把采购职能当作企业的战略职能，采购人员要参与企

4、业的战略规划过程，采购战略要服从企业的整体战略；战略采购把采购职能当作企业的竞争优势来源，企业采购的不仅仅是资源，重要的是采购竞争力；战略采购的出发点是最低总成本，进行整个采购流程设计时，要对所有的关键成本环节和长期潜在成本进行评估；战略采购认为采购不是采购部门的独立职能，采购战略需要企业内各部门的相互协作来实施；战略采购认为企业与供应商之间不仅仅是竞争关系，企业与关键供应商的紧密合作关系可以降低采购成本和供应风险。战略采购与传统采购的区别表11 战略采购与传统采购的区别传统采购 战略采购本质 事务性活动 战略性规划目标 短期成本 企业竞争力反应类型 被动反应 主动反应供应商关系 竞争关系 合

5、作关系其他部门关系 非集成 集成人员技能 缺乏培训 系统的专业培训考核指标 采购的数量和成本 对企业绩效的影响战略采购的重要性 1.资源：物质资源、人力资源设备物资的购置、采购团队的构成。2.能力：设备能力、人员技能采购人员制订采购战略的能力、参与企业整体战略的能力、从事具体采购活动的能力3.竞争优势：利润率和成长率供应的质量、可获得性、响应服务、成本根据Hart 1995 模型改编战略采购管理的内容 V A/VE 企业自制与外购决策 供应战略 供应规划 供应开发 供应商管理 物流管理 绩效考核与控制 四、采购管理的发展趋势（一）全球采购（二）标准化采购（三）电子化采购（四）准时采购（五）绿色

6、采购第2节 供应定位和供应战略 战略和采购战略供应定位模型供应商关系与合同类型不同项目的采购战略具体采购战略一、战略和采购战略战略的概念供应战略的概念供应战略的内容战略的概念 战略（Strategy）一词的原意是“战争的谋略”，在现代管理中，战略是关于组织的整体目标及实现目标的方式的一种规划。战略管理是组织为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程，实质上是对组织战略的一种“管理”。企业战略应该解决以下问题：销售何种产品和服务？这些产品和服务销往哪些市场？采取什么方式来进入和拓展这些市场？希望与客户和潜在的合作伙伴发展一种什么样的关系 供应战略的概念 供应战略是

7、企业的一种职能战略，是企业战略的组成部分。供应战略从企业战略目标出发，制订各采购项目的目标，以及实现这些目标的方式。企业战略供应目标供应战略图1-5：公司战略与供应目标、供应战略之间的联系表12：供应目标的实例范围 供应目标质量 符合特定需求参数方面，保证内部客户的满意率在98以上；在完全满足需求的前提下，任何时候都是采用标准材料和标准零部件；至少找到三个供应商，他们能同我们一起工作，来应用最新的材料和技术在我们的某产品线山设计出先进的产品；保证高优先级别采购品的性能可靠性比率不低于99.9。可获得性对于标准需求，每份订单的平均内部提前期应降低到2个工作日；对于优先的非标准需求，提前期应降低到

8、10个工作日；对于高优先级别的项目，保证其可获得率不低于99；对于公司A类生产线所需项目应采用及时供应商。响应与服务公司产品/服务相关零部件和设备的所有供应商在24小时内对技术问题作出满意答复；公司产品/服务相关零部件和设备的所有供应商在48小时内对急需的零部件供货。成本 保证标准原材料的平均价格比市场流行价格至少低2；在接下来的12个月以上将每份订单的平均管理成本至少降低10；供应战略的内容 从多少个供应细分市场采购。某种采购项目选择多少个供应商。同某种采购项目供应商保持的关系类型。为保持这种关系而采用的合同类型。可实施的具体战略措施。二、供应定位模型 80/20 法则 IOR 水平 四种采

9、购项目 80/20 法则威尔弗雷多.帕累托(1848-1923)是一位意大利数学家和经济学家，他首先发明了这一法则。80/20 法则不仅用于采购，而且用于人生的许多事情：如你所面临问题的20%将占用你80%的时间，你所吃食物的20%占你所摄入卡路里的80%。通过集中精力于“关键的少数”（即20%的最高采购支出的物品），你将获得最大的采购效果。想一想？威尔弗雷多.帕累托（二）IOR水平 IOR是指采购项目对企业的影响（influence）、机会（opportunity）与风险（risk），这个指标综合衡量了采购项目对企业的重要性。一个采购项目的供应目标不能满足对企业利润的影响越大，供应市场可供企

10、业利用的机会越少，供应市场风险越大，该项目的IOR水平越高。H 高影响/供应机会/风险M 中影响/供应机会/风险L 低影响/供应机会/风险N 可忽略影响/供应机会/风险80%80%物品 物品=20%=20%价值 价值L L20%20%物品 物品=80%=80%价值 价值IOR IORH HM MN N支出 支出日常型 杠杆型瓶颈型 关键型图16：供应定位模型的四个象限表13：供应定位模型典型象限的特征一览表日常型 杠杆型 瓶颈型 关键对企业的影响/供应机会/风险 低 低 高 高项目为标准或非标准件 标准 标准 非标准/标准非标准/标准供应商的数量 许多 许多 很少 很少年度支出总额 低 高 低

11、 高企业采购金额占供应商的业务额的比重低 高 低 高ABCD物料分属什么供应项目？假设某公司生产其产品需要4种物料：A、B、C、D，它们的年采购支出额分别为100万元、260万元、3000万元和2800万余元。对供应市场分析后，发现A、C物料的供应市场都属于自由竞争市场，B物料的供应市场只有一家供应商，D物料的供应市场有3家供应商，但是，其中的2家在国外。M3:U2:2.2-2仪表轮胎空调外壳材料.ABS玻璃-刹车皮螺栓与螺母发动机坐椅.音响供应定位模型(经济型汽车)80%的品种=20%的价值 20%的品种=80%的价值MHNL仪表轮胎空调外壳材料.ABS玻璃-刹车皮螺栓与螺母发动机坐椅.音响

12、供应定位模型(经济型汽车)支出影响供应定位模型:调频收音机生产厂会议室租金.电机电子管焊接材料调谐器晶体管-微型电子管螺钉螺母扬声器 包装物清洁用品供应定位模型:调频收音机生产厂80%物品=20%价值 20%物品=80%价值MHN支出影响力L会议室租金.电动机电子管焊接材料调谐器晶体管-微型电子管螺钉螺母扬声器包装物清洁用品M2:U5:5.4-14（四）改善供应项目 L LIOR IORH HM MN N支出 支出日常型 杠杆型瓶颈型 关键型图17：改善供应项目的位置增加支出降低风险降低风险企业增加支出的方法内部标准化。将项目组合。多个地点和用户的需求合并。与其他公司联盟。企业降低风险的方法

13、企业的工程师（最好和供应商一起）从产品设计方面来努力降低其零部件供应的技术风险。实行采购品的内部标准化来降低采购多样化和分散化带来的风险。开发更多的供应源来降低供应短缺的风险。提升供应商的供应能力来降低可获得性风险。三、供应商关系与合同类型即期采购惯例采购无定额和定额合同合作伙伴合同合资合同内部供应合同。（一）即期采购 在即期采购（spot purchasing）中，企业针对每一项采购需求分别寻找合适的供应商，并与之签订一个独立的合同即期合同（spot contract）。供应商一般没有动力履行非合同义务。买卖双方一般不存在任何个人关系。双方的交易只是一种短期行为，双方都希望从对方争取到尽可能

14、多的利益而做出最小的让步。企业选择供应商时，会集中关注于价格。即期采购适用情形 一次性的需求；标准产品或服务，存在很多供应商，其供应风险很低；临时需求；一直使用的供应商出现了问题，需要从一个供应商转移到另一个供应商；采购项目的年度支出大较大，足以承担即期采购的询价、评估及合同管理成本。（二）惯例采购 惯例采购(Regular trading)：从一个或多个供应商处重复进行采购，每次采购都签订一个独立的合同即期合同。惯例采购一般适用以下情形：存在长期的需求，但是很难对需求进行预测；采购项目的技术革新速度很快，每次需求可能会有不同的参数和规格；存在长期保持竞争优势的供应商；（三）无定额合同 无定额

15、合同(Calloff contracts)：一份在一定时期内适用于多次采购的合同，又被称作“框架协议(framework agreements)”、“总括合同(blanket contracts)”或“持续性订单(standing orders)”。无定额合同属于一种阶段性合同，供应商在一定的时间内按一定的条件提供符合需求（as needed）的产品或服务。无定额合同适用以下的情形对某一产品或服务的需求较为频繁；该产品或服务的需求很难预测；该产品或服务的规格较为稳定；该产品或服务的价格较为稳定。（四）定额合同 定额合同(Fixed contracts)：是另外一种阶段性合同，它基本同无定额合同

16、，只不过买方要承诺合同期内最小的购买数量或金额。定额合同适用以下的情形：对某一产品或服务的需求较频繁；该产品或服务的需求量能够进行预测；该产品或服务的价格容易确定。（五）合作伙伴关系和合作合资合同 对于供应风险较大或支出水平较高的项目，企业期望与供应商建立比较密切的关系。买卖双方建立合作伙伴关系，可能出于以下原因：提高整个供应链的效率和增强竞争力；通过分享整个供应链的信息来降低交易成本；降低交易风险；合作开发更合理的产品或供应方案。成功的合作伙伴关系的特点相互依赖高度信任高度的信息共享。关注成本而不是价格团队合作关系投资和管理表14：市场交易关系与伙伴关系的比较市场交易关系 合作伙伴关系没有合

17、作 广泛深入的合作关注短期利益 关注长期利益关注焦点是价格 关注焦点是成本低信任度 高信任度隐瞒不利信息 信息共享不投资于关系 对关系进行投资通过合同条款解决争端 通过协商解决争端没有个人关系 友好的个人关系在关系管理上不需要努力 在关系管理上付出巨大的努力合作伙伴关系失败的原因1)买方没能调整自己以适应合作伙伴关系文化，使关系又回到市场交易关系；2)没有足够的互相依赖性；3)某一方的关键人事变动；4)关系太松散，缺乏考核；5)对合作伙伴关系的投资缺乏耐心。（六）内部供应1)企业对供应的控制力最强；2)供货部门的目标与企业一致；3)在通用系统、工艺流程及场地方面可共享；4)供应能力有保证。表1

18、5：不同类型供应商关系和采购合同的比较即期采购惯例采购 无定额合同定额合同 合作合同 合资合同 内部供应关注的时间短期 中期 中长期 中长期 长期 长期 长期信任程度低 有一定的信任感 通过熟悉产生信任通过熟悉产生信任高 由于用控制能力不需要信任由于用控制能力不需要信任供应的优先权低 中等 中等 中高级 高 非常高 非常高供应商绩效考核范围无 基本的 关键供应方面关键供应领域考评关系以及供应的关键领域考评对竞争优势及关键供应领域的贡献作为公司管理体系的一部分适用情况举例四、不同项目的采购战略日常型 杠杆型 瓶颈型关键型日常型项目的特征影响/机会/风险级别很低 支出水平很低 表16：连续采购的日

19、常型项目可能的供应战略供应商数量 一个与供应商关系类型最小干涉合约类型 长期合同供应商类型 能够尽可能多地满足企业的采购需求反应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要将在长期内连续供应企业所需产品杠杆项目的主要特征存在许多潜在的供应商，产品或服务容易获得；产品为标准件；供应风险低；项目的年度支出额较高。供应商的转换成本 谈判成本；重新安排接货工作的成本；重新培训人员的成本；为接受新的供应商的业务方式而做的流程上的改变；为与新供应商的产品兼容而进行的设计变更的成本；就库存的废弃；提前终止现有合同而受到的惩罚。供应商的价格差异 不同供应商的产品或服务是有差异的；一些供应商在满负荷运营，而另

20、一些则没有充分利用其产能；有些供应商利用买方市场知识的缺乏；供应商的成本结构不同，如供应商的位置决定的配送成本不同。表17：杠杆型采购项目的供应策略供应策略要素转换成本极高价格变化小/转换成本极低价格变化小/转换成本高价格变化大/转换成本低价格变化大/转换成本高供应商数量1个 很多 1个 很多 2、3个合同类型定期（长期）即期合同 定期合同 即期合同 定期（中期）需要的供应商类型合同期限内成本最低当前成本最低合同期限内成本最低当前成本最低合同期限内成本最低与供应商的关系类型合作型 市场型 市场型 市场型 合作型瓶颈项目的主要特征供应风险高；潜在的供应商很少；产品为非标准件；项目的年度支出额较低

21、。表18：瓶颈型项目的供应战略供应商数量 一个或两个与供应商关系类型做一个“好顾客”合约类型 尽量长期的合同（定额）供应商类型 具有特别强的生产能力；不会利用它相对于企业的强势议价地位；将在长期内连续供应企业所需产品关键项目的主要特征供应风险高；潜在的供应商较少；产品为非标准件；替代品很少或没有；项目的年度支出额高。表19：关键型项目的供应战略供应商数量 一个与供应商关系类型合作伙伴关系合约类型 合作框架合同（长期）供应商类型有能力在长期成为最低成本提供者或技术领导者；将在长期内连续供应企业所需产品；具有财务上的稳定性和能够保持市场地位；没有同企业的竞争对手建立优先关系，不会利用它的强势议价地位。五、具体采购战略 流程重组简化流程。流程自动化用计算机系统代替手工。使用记帐卡/合并账单减少支付次数。电子商务。客户经理。需求预测。价值分析/价值工程。流程重组和优化。供应商先期参与（Early Supplier Involvement，ESI）。供应商开发。