高级人力资源管理师认证培训_第4章绩效管理.ppt

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1、第四章 绩效管理高级人力资源管理师认证培训本章内容第一第一节节 企企业绩业绩效管理系效管理系统设计统设计与运行与运行第二第二节节 平衡平衡积积分卡的分卡的设计设计与与应应用用第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元第一单元 绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统的定义系 系 统 统：是指由若干要素以一定：是指由若干要素以一定 结 结 构形式 构形式 联结 联结 构成的具有 构成的具有某种功能的有机整体（包括系 某种功能的有机整体（包括系 统 统、要素、要素、结 结 构、功能四 构、功能四个概念；要素与要素、要素与系 个概念；要素与要素、要素与系 统 统、系、系 统

2、 统 与 与 环 环 境三个关 境三个关系）系）绩 绩 效管理系 效管理系 统 统：绩 绩 效管理系 效管理系 统 统 是由考 是由考 评 评 者、被考 者、被考 评 评 者、者、绩 绩 效指 效指 标 标、考、考 评 评 方法、考 方法、考 评 评 程序与考 程序与考 评结 评结 果等要素按照 果等要素按照横向分工与 横向分工与 纵 纵 向分解的方式所 向分解的方式所 组 组 成的具有 成的具有 战 战 略 略 导 导 向、向、过 过程 程 检测 检测、问题诊 问题诊 断、断、进 进 度控制、人 度控制、人 员 员 激励等功能的有机 激励等功能的有机整体 整体知识要求 绩效指标 考评者 被考

3、评者 考评方法 横向分工纵向分解 考评结果功能 战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励绩效管理系统的构成考评程序知识要求（一）组成要素1.1.考 考 评 评 者与被考 者与被考 评 评 者：体 者：体 现 现 在指 在指 标 标 制定与 制定与 绩 绩 效考 效考 评 评 两个 两个阶 阶 段 段2.2.绩 绩 效指 效指 标 标：工作：工作 职责 职责 与内容的定量或定性化，具 与内容的定量或定性化，具 战 战 略 略定向功能 定向功能3.3.考 考 评 评 程序与方法 程序与方法4.4.考 考 评结 评结 果 果知识要求（二）结构方式绩 绩 效管理系 效管理系 统 统 的 的 结

4、 结 构方式是横向分工与 构方式是横向分工与 纵 纵 向分解 向分解横向分工指 横向分工指 绩 绩 效工作的展开按照企 效工作的展开按照企 业 业 部 部 门 门 的 的 业务 业务 分工不 分工不同，各自 同，各自 负责 负责 份内的工作 份内的工作纵 纵 向分解指 向分解指 导层层 导层层 落 落 实战 实战 略目 略目 标 标知识要求目标体系图总目标 总目标经理目标 经理目标科长目标 科长目标员工目标 员工目标与组织目标直接 与组织目标直接相关程度高 相关程度高与组织目标直接 与组织目标直接相关程度低 相关程度低 为间接目标 为间接目标 练习以下是某公司总经理 以下是某公司总经理2010

5、 2010年经营目标：年经营目标：1.1.提高 提高20%20%市场份额；市场份额；2.2.增加 增加20%20%销售额；销售额；3.3.降低 降低20%20%成本；成本；4.4.减少 减少10%10%员工人数；员工人数；5.5.推广绩效考核系统，培养后备干部；推广绩效考核系统，培养后备干部；6.6.产品一次合格率提高 产品一次合格率提高5%5%；7.7.要求：请对以上目标进行分解 要求：请对以上目标进行分解8.8.角色：销售部长、技术部长、人力资源部长、生产部 角色：销售部长、技术部长、人力资源部长、生产部长 长二、绩效管理系统与 人力资源管理其他子系统之间的关系（一）工作分析是（一）工作分

6、析是 绩 绩 效指 效指 标设 标设 定的基 定的基 础 础（二）（二）绩 绩 效管理 效管理 为员 为员 工培 工培 训 训 提供了依据 提供了依据（三）（三）绩 绩 效管理 效管理 为 为 人 人 员 员 配置提供了依据 配置提供了依据（四）（四）绩 绩 效管理是薪酬 效管理是薪酬 调 调 整的依据 整的依据1.1.在全面 在全面 调 调 整工 整工 资时 资时，由人力，由人力 资 资 源管理部 源管理部 门对员 门对员 工的 工的 绩 绩 效 效 进 进行全面的考 行全面的考 评 评 与 与 评 评 定，并 定，并 结 结 合薪 合薪 资调 资调 整的政策与其他具体要 整的政策与其他具体

7、要求，确定其 求，确定其 应调 应调 整的幅度和工 整的幅度和工 资 资 量 量2.2.在日常工作中，定期 在日常工作中，定期 进 进 行考 行考 评 评 与 与 评 评 定，以确定 定，以确定 奖 奖 金的数 金的数 额 额知识要求三、绩效管理系统设计（一）目（一）目 标 标 管理 管理1.1.目 目 标 标 管理的基本思想 管理的基本思想目 目 标 标 管理 管理 是指 是指 组织 组织 的最高 的最高 领导层 领导层 根据 根据 组织 组织 面 面 临 临 的形 的形 势 势 和 和社会需要，制定出一定 社会需要，制定出一定 时 时 期内 期内 组织 组织 所要达到的 所要达到的 总 总

8、 目 目 标 标，然后 然后 层层 层层 落 落 实 实，要求下属各部，要求下属各部 门 门 主管人 主管人 员 员 以至于每个 以至于每个 员 员工根据上 工根据上 级 级 制定的目 制定的目 标 标，分，分 别 别 制定目 制定目 标 标 和保 和保 证 证 措施，形 措施，形成一个目 成一个目 标 标 体系，并把目 体系，并把目 标 标 的完成情况作 的完成情况作 为 为 各部 各部 门 门 或个 或个人考 人考 评 评 的依据 的依据知识要求要达到公司的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2010年我们应该达到什么目

9、标？2011年我们应该达到什么目标？2012年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系（一）目标管理基本思想可以概括 基本思想可以概括 为 为 三个方面：三个方面：（1 1）以目）以目 标为 标为 中心 中心（2 2）强调 强调 系 系 统 统 管理 管理（3 3）重）重 视 视 人的因素 人的因素知识要

10、求2.目标管理的过程（1 1）建立目）建立目 标 标 体系 体系（2 2）组织实 组织实 施 施（3 3）考）考 评结 评结 果 果（4 4）新的循）新的循 环 环知识要求（二）关键绩效指标KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标、即愿景、战略和战术1.愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因2.战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现3.战术目标是战略目标更具体化的表述缺点未能将绩效目标分解到基层管理及操作人员未能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系知识要求关键绩效指标（KPI

11、）怎么来的企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？KPI企业主要需要做什么？做好的标准是什么？KPI企业哪些工作做得不好？怎样做好？做好的标准是什么？KPI一、企业绩效管理系统的结构设计（一）（一）绩 绩 效指 效指 标 标 体系 体系按重要性分：关 按重要性分：关 键绩 键绩 效指 效指 标 标、岗 岗 位 位 职责 职责 指 指 标 标、工作、工作 态 态 度指 度指 标 标、岗 岗 位 位胜 胜 任特征指 任特征指 标 标 等 等按 按 层级 层级 分：企 分：企 业 业 指 指 标 标、部、部 门 门 指 指 标 标、班、班 组 组 指 指 标 标、岗 岗 位指 位指 标 标（

12、二）考（二）考 评 评 运作体系 运作体系包括考 包括考 评组织 评组织 建立、考 建立、考 评 评 者与被考 者与被考 评 评 者确定、考 者确定、考 评 评 方式方法、考 方式方法、考 评 评程序确立、考 程序确立、考 评 评 信息数据收集、信息数据收集、绩 绩 效管理制度建立与运行等 效管理制度建立与运行等（三）（三）结 结 果反 果反 馈 馈 体系 体系根据考核 根据考核 结 结 果开展各 果开展各 项 项 管理工作：人 管理工作：人 员规 员规 划、人事 划、人事 调 调 整、整、员 员 工激励、工激励、培 培 训 训 开 开 发 发、员 员 工流 工流 动 动、兑现 兑现 薪酬、薪

13、酬、劳资 劳资 关系 关系 处 处 理等 理等能力要求二、绩效管理系统设计的具体步骤（一）前期准备工作包括明确 包括明确 战 战 略目 略目 标 标、撰写工作、撰写工作 说 说 明 明 书 书、构建、构建 胜 胜 任特征模型 任特征模型（二）指（二）指 标 标 体系 体系 设计 设计包括 包括KPI KPI、PRI PRI、PCI PCI（三）（三）绩 绩 效管理运作体系 效管理运作体系 设计 设计包括考 包括考 评组织设计 评组织设计、方式方法和考、方式方法和考 评 评 工具 工具 设计 设计、流程、流程 设 设计 计（四）（四）绩 绩 效考 效考 评结 评结 果反 果反 馈 馈 体系 体系

14、 设计 设计（五）制定（五）制定 绩 绩 效管理制度 效管理制度能力要求第二单元 绩效考评指标体系设计一、基于一、基于经济经济增加增加值值（EVAEVA）的）的绩绩效指效指标标经济经济增加增加值值（Economic Value AddedEconomic Value Added，EVAEVA）的）的含含义义是企是企业业税后税后净营业净营业利利润润减去企减去企业业所占用所占用资资本的成本之后的剩余收益，等价于本的成本之后的剩余收益，等价于净现值净现值（NPVNPV）知识要求EVA的激励制度构成EVA红利库计划：按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬划入为员工开设的专用账户（即红利库），员工每期的实

15、际薪酬只是其红利库账户余额的一部分。EVA杠杆期权计划两个特点：每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定知识要求二、绩效棱镜（一）（一）绩 绩 效棱 效棱 镜 镜 的含 的含 义 义绩 绩 效棱 效棱 镜 镜（Performance Prism Performance Prism）是英国）是英国Cranfield Cranfield 大学 大学研究人 研究人 员 员 提出的 提出的 绩 绩 效管理框架，效管理框架，该图 该图 描述了 描述了 绩 绩 效 效 测 测 量棱 量棱镜 镜

16、的五个棱面，即利益相关者 的五个棱面，即利益相关者 满 满 意、利益相关者 意、利益相关者 贡 贡 献、献、战 战 略、流程和能力 略、流程和能力知识要求（二）绩效棱镜的原理棱 棱 镜 镜 的特点是能 的特点是能 够 够 折射光 折射光 线 线，它不，它不 仅 仅 能 能 够 够 展示出事物暗 展示出事物暗藏的复 藏的复 杂 杂 性，而且能 性，而且能 够 够 将其解构成最基本元素 将其解构成最基本元素绩 绩 效棱 效棱 镜 镜 能 能 够 够 告 告 诉 诉 我 我 们组织 们组织 内部到底有多复 内部到底有多复 杂 杂绩 绩 效 效 测 测 量棱 量棱 镜 镜 理 理 论 论 的出 的出

17、发 发 点是利益相关者，而不是企 点是利益相关者，而不是企 业 业战 战 略 略企 企 业 业 制定 制定 战 战 略以确保 略以确保 实现 实现 利益相关者利益，并采用一定 利益相关者利益，并采用一定的流程去 的流程去 执 执 行 行 战 战 略，而 略，而 贯彻战 贯彻战 略流程需要特定的能力 略流程需要特定的能力知识要求（三）绩效棱镜设计绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意主要利益相关者及其愿望和要求利益相关者贡献组织对利益相关者的要求战略采取的战略能同时满足利益相关者和自己的要去流程能够执行组织战略的流程能力能够运作组织流程的能力知识要求绩效棱镜设计示例顾客意见越来越重要（物

18、流太慢）公司战略（精细化管理）主管目标（完善客户档案）同事的意见（及时回复制度）员工意见（文化生活单调）职位说明书（熟悉订单）市场/同行/竞争对手（ERP 项目）绩效指标体系一、关键绩效指标体系的设计二、岗位职责指标的设计三、工作态度指标的设计四、岗位胜任特征指标的设计五、否决指标六、绩效指标库能力要求一、关键绩效指标体系的设计（一）（一）战战略地略地图图战战略地略地图图用来描述用来描述“企企业业如何如何创创造价造价值值”，确，确切地切地说说是描述是描述组织组织如何通如何通过过达到企达到企业战业战略目略目标标而而创创造价造价值值可以建立企可以建立企业业KPIKPI，把企，把企业战业战略分解略分

19、解为为一系列一系列战战略性衡量略性衡量项项目目提提炼炼企企业层业层面的面的KPIKPI能力要求 产品优势 客户关系 顾客价值主张 价格 质量 时间 服务 关系 品牌 创新流程机会识别设计开发 顾客管理流程选择、获取保持、增长 法令和社会流程环境、社区安全、健康营运管理流程流程供应、生产分销、风险管理 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资本：员工技能 才干 知识 信息资本：数据库 网络 技术 组织资本：文化 领导力 团队 长期股东价值营业收入成长战略增加收入新的营业收入来源股东所享价值资本运用报酬率 生产力提升战略提高客户价值改善成本结构 提高资产利用率顾客利润贡献顾客满意财务层面客户层面内

20、部流程层面学习与成长层面战略地图企业KPI战略：增加机场利润 目标项目 指标名称 目标值利润率营业收入增长较少的飞机数量利润率每个座位收入飞机耗用成本15%年增长5%年减少2%维系老顾客吸引新顾客最低价格航班准时重复顾客数新顾客数航空局评比准时起飞率达到70%年增长10%第一98%快速起降 地面停留时间 30分钟发展必需技能发展支持系统地勤人员战略性工作齐备程序信息系统就绪战略任职程度3年达到100%100%利润增加营业收入 飞机数减少顾客管理准时服务 票价优惠缩短起降周期时间战略性工作战略性系统地勤人员整合（二）任务分工矩阵根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各

21、部门分解企业KPI，将其落实到部门层面，并注明各部门对企业KPI的承担程度（用百分比表示）能力要求任务分工矩阵示例 部门任务企管部 人事部 生产部 市场部 财务部销售部利润增加 顾客满意 安全管理 企业文化 任务分工矩阵示例 部门KPI企管部 人事部 生产部 市场部 财务部销售部年销售收入增加10%20%80%员工年流动率7%80%20%（三）目标分解鱼骨图鱼 鱼 骨 骨 图 图 是 是 质 质 量管理中常用搞的方法，最早是由日本 量管理中常用搞的方法，最早是由日本 质 质 量 量管理大 管理大 师 师 石川博士首先提出的，所以也叫做 石川博士首先提出的，所以也叫做“石川 石川 图 图”，它表

22、示达到目的、目，它表示达到目的、目 标 标 的方法，因 的方法，因 图 图 形像 形像 鱼 鱼 骨，所以 骨，所以叫做 叫做 鱼 鱼 骨 骨 图 图鱼 鱼 骨 骨 图 图 分析的主要步 分析的主要步 骤 骤 如下：如下：1.1.确定部 确定部 门 门（班（班 组 组、岗 岗 位）位）战 战 略性任 略性任 务 务2.2.确定 确定 业务标 业务标 准 准3.3.确定关 确定关 键业绩 键业绩 指 指 标 标能力要求运用鱼骨图法提炼KPI制度建设 队伍建设企业文化建设人员发展人事部目标分解制度修改次数制度数量质量文化方案发布时间员工满意度文化培训合格率制度投诉数量核心员工流失率 人才储备数量人员

23、到岗时间核心员工比例职业生涯建立人均培训时间（四）确定关键绩效指标的原则在 在 设计 设计 关 关 键绩 键绩 效指 效指 标 标 的 的 时 时 候，必 候，必 须 须 符合 符合SMART SMART 原 原 则 则，即，即明确性原 明确性原 则 则（Specific Specific）可 可 测 测 性原 性原 则 则（Measurable Measurable）可达成原 可达成原 则 则（Attainable Attainable）相关性（相关性（Relevant Relevant）时 时 限性原 限性原 则 则（Time-based Time-based）能力要求示例人力资源部要配合

24、公司发展，努力使人力资源人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个新台阶（不符合管理工作上一个新台阶（不符合SMARTSMART原则）原则）不具体不具体不可衡量不可衡量不具有时间限制不具有时间限制不具有员工可接受和现实可行性不具有员工可接受和现实可行性修改为：人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作 人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个台阶，具体目标为：上一个台阶，具体目标为：1 1、6 6月 月30 30日前，完成薪酬制度的修订工作，实现薪酬与 日前，完成薪酬制度的修订工作，实现薪酬与员工业绩和贡献挂钩，确保分配公平，真正调动起员工 员工业绩和贡献挂钩，

25、确保分配公平，真正调动起员工积极性；积极性；考核标准：员工对薪酬制度的满意度达到 考核标准：员工对薪酬制度的满意度达到80%80%。2 2、全年对中层干部的管理技能培训要达到每人十学时；、全年对中层干部的管理技能培训要达到每人十学时；3 3、全年招聘营业部管理人才、全年招聘营业部管理人才10 10人以上，经试用有 人以上，经试用有8 8人被 人被公司正式任用到营业部管理岗位；公司正式任用到营业部管理岗位；职位序号任务指标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服务满意度3按时完成销售任务4向关键客户推荐新产品职位序号 任务指标客户服务秘书1提高电话接听质量,做好每次电话记录并每天及时反馈2本月

26、确保客户投诉率为零3本月完成回款200万元,销售额300万元4重点推荐DW100型新产品,根据电话反馈每周提交调查报告比较（五）关键绩效指标的内容指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等能力要求KPI指标库依据部门承担责任的不同建立KPI 体系部门 指标侧重 指标名称市场部市场份额指标 销售增长率、市场占有率、品牌认知度、销售目标完成率客户服务指标 投诉处理及时率、客户回访率、客户流失率经营安全指标 货款回收率、成品周转率、销售费用率、赊帐比生产部成本指标 原料损耗、设备利用率质量指标 产成品一次合格率经营安全指标 原料周转率、在制品周转率技术部成本指

27、标 设计成功率质量指标 错误发生率、项目完成及时率竞争指标 新产品数量、市场领先率采购部成本指标 目标成本达成率、原材料库周转率质量指标 采购产品合格率、交货及时率人力资源部经营安全指标 人员流失率、培训合格率KPI指标库依据职类职种建立KPI 体系职类 职种 职种职能 指标名称管理服务类 财经负责资产的计划、管理、使用和监督，对企业的运营安全和效益承担责任预算费用控制、资金合理调度、固定资产投资控制、现金流保证人力资源开发根据企业战略需要，确保人才供应、优化人才结构、员工职业生涯设计员工自然流动率、人才需求满足率、核心人才流失率、培训达成率市场类 营销支持及时准确为营销活动提供支持与服务，对

28、企业产品和品牌的认知度、美誉度和忠诚度承担责任市场占有率、品牌认知率、投诉率、投诉处理率营销负责产品销售和市场开拓工作，对满足客户需求、企业产品的市场占有率和覆盖率承担责任销售目标达成率、销售费用率、销售增长率、货款回收率采购满足企业生产需要，确保采购原料质量采购产品合格率、及时交付率、采购成本控制率技术类 工艺负责企业生产技术工艺设计、实施、改进工作，对生产效率、产品质量和生产成本承担责任工艺的合理性、技术的先进性、成本降低率研发负责新产品开发和技术创新，对企业的产品和技术竞争力承担责任新产品开发率、新产品开发合格率、开发成本率依据平衡计分卡建立KPI 体系指标类别 指标侧重 指标名称财务指

29、标财务效益 净资产收益率、总资产报酬率、利润率、成本控制率资产运营 总资产周转率、存货周转率、流动资产周转率偿债能力 资产负债率、流动比率、速动比率发展能力 销售增长率、总资产增长率、三年利润平均增长率客户指标价格状况 价格波动比率服务状况 客户满意度品牌状况 市场占有率、品牌美誉度、品牌知名度内部运营指标质量状况 正品率、工艺达标率、产品一次合格率成本状况 单位成本原辅料成本、采购价格综合指数效率状况 设备利用率、开工率、人均劳动生产率、人均创利率学习与发展指标学习指标 核心人才流失率、员工培训合格率发展指标 技术与产品储备、人才储备、产品创新能力KPI指标库（六）关键绩效指标的分解能力要求

30、企业年度KPI部门年度KPI班组年度KPI岗位年度KPI企业季度KPI部门季度KPI班组季度KPI岗位季度KPI根据企业实际情况结合各级指标的考评周期，还可以把季度指标分解为月度指标，并在此基础上制订旨在完成指标的年度计划、季度计划、月度计划甚至周计划和日计划季度分解二、岗位职责指标的设计岗岗位位职责职责指指标标主要是根据部主要是根据部门门和和岗岗位的工作位的工作说说明明书书中的中的“岗岗位位职责职责、工作内容、工作内容”归纳总结归纳总结提提炼炼而成的指而成的指标标当当岗岗位位职责职责指指标标的内容与的内容与KPIKPI相重叠相重叠时时，则则划划为为KPIKPI的范的范围围能力要求主要职责 重

31、要性%考核完成标准1、发布新绩效考核办法，通过一年时间试行，修改，使全体员工对绩效考核办法初步满意。（30%）102月15日前，完成实施新绩效考核办法正式发文工作。5年底前完成员工绩效考核满意度问卷调查工作，员工对绩效考核办法的满意率达到60%。1512月31日前，提交新绩效考核办法修改方案初稿，至少提出三个以上修改意见。2、帮助各部门完成员工工作目标设定工作。（20%）10绩效考核办法正式颁布后一个月内，帮助完成员工工作目标设定工作；5工作目标必须符合SMART原则；5经抽样调查，员工对自己的考核目标理解、认可程度达80%。3、组织实施绩效考核工作，为薪酬管理等人力资源工作提供依据。（15%

32、）4、上下半年各举行一次考核培训（25%）5、上报材料的校对质量（10%）10上报材料每篇校对错误不超过5处。三、工作态度指标的设计需剔除本人以外的因素和条件态度考评的重点是工作的认真度、责任心、努力程度等能力要求态度指标工作热忱（客户关系）打分（1-7）经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户“对不起”忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系四、岗位胜任特征的设计指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标；主要着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的

33、方向和目标；岗位胜任特征指标是针对人员设定的指标，适用于对人的考评，其它指标既适用于人，也适用于组织。能力要求示例胜任特征名称 胜任特征定义 行为指标等级关注细节 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序化检查错

34、误的手段 示例组织责任感：接受组织的责任，承担责任之内甚至超出职责的任务，优先考虑组织利益。5 当组织目标需要时，愿意接受牺牲本部门局部利益并能说服下属接受。4 对职责界定不清晰的任务，能以组织成效为重，主动承担，不推卸给他人。3 对职责范围以内的工作，能努力按质按量完成。2 能够接受分派的工作，不借故推卸。1 借故推卸责任或不履行职责。0 牺牲组织利益谋取个人或局部利益。五、否决指标否决指 否决指 标 标（No-No Indicator No-No Indicator，NNI NNI）是根据企）是根据企 业实际 业实际 情 情况而 况而 设 设 定的最关 定的最关 键 键 的指 的指 标 标

35、，如果，如果 这 这 种指 种指 标 标 所 所 对应 对应 的工作 的工作没做好，将 没做好，将 对 对 企 企 业带 业带 来直接而 来直接而 严 严 重的后果，因此，一票 重的后果，因此，一票否决；否决；否决指 否决指 标 标 由 由 绩 绩 效管理委 效管理委 员 员 会 会 进 进 行考核 行考核政府 政府NNI NNI：计 计 划生育一票否决、划生育一票否决、维稳 维稳 一票否决 一票否决能力要求六、绩效指标库企 企 业 业 的所有 的所有 绩 绩 效指 效指 标 标 制定完 制定完 毕 毕 以后，有必要按照相同的 以后，有必要按照相同的格式 格式 汇总 汇总 在一起 在一起 组

36、组 成 成 绩 绩 效指 效指 标库 标库在指 在指 标库 标库 中，每个指 中，每个指 标 标 都会包括：都会包括：1.1.编 编 号 号2.2.名称 名称3.3.定 定 义 义4.4.设 设 定目的 定目的5.5.责 责 任人 任人6.6.数据来源 数据来源7.7.计 计 算方法 算方法能力要求六、绩效指标库8.8.计 计 分方式 分方式计 计 算 算 绩 绩 效指 效指 标 标 得分的方法有五种 得分的方法有五种：（1 1）百分率法 百分率法（2 2）区）区 间赋 间赋 分法 分法（3 3）01 01 法 法（4 4）减分考）减分考 评 评 法 法（5 5）说 说 明法 明法9.9.考

37、考 评 评 周期 周期年度考 年度考 评 评、季度考、季度考 评 评、月度考、月度考 评 评、项 项 目考 目考 评 评能力要求六、绩效指标库9.9.考考评评周期周期年度和半年度考评必不可少需要考虑：管理层次、管理水平、被考评指标的类型、指标所涉及的业务性质、工作内容等不同层面指标的考评周期不同，自上而下，越来越短能力要求第三单元 绩效管理运作体系设计一、考评组织的建立二、考评方式与方法设计三、绩效合同与绩效考评表格设计知识要求一、考评组织的建立（一）考（一）考 评组织 评组织 部 部 门 门 的建立 的建立1.1.考 考 评 评 管理委 管理委 员 员 会 会构成：构成：领导 领导 班子成

38、班子成 员 员、财务 财务 部、人力部、部、人力部、战 战 略 略 规 规 划部及 划部及核心 核心 业务 业务 部 部 门 门 的主要 的主要 负责 负责 人 人职责 职责：领导 领导 和推 和推 动 动 企 企 业 业 的 的 绩 绩 效管理工作、研究 效管理工作、研究 绩 绩 效管理 效管理重大政策和事 重大政策和事 项 项、设计 设计 方案与 方案与 实 实 施控制、解 施控制、解 释现 释现 行 行 绩 绩 效 效管理方案的具体 管理方案的具体 规 规 定、定、临时问题处 临时问题处 理 理2.2.考 考 评 评 日常管理小 日常管理小 组 组知识要求（二）考评的组织实施1.横向分工

39、2.纵向组织按照上级考评的方式把考评关系分为A、B、C三个等级A级组长参与设定企业KPI及其具体数量标准，负责对所辖部门和单位的考评；审核、批准所辖部门的KPI、PRI及数量标准B级组长参与制定部门KPI、PRI及具体数量标准；负责审批所辖岗位和班组提交的KPI、PRI以及数量标准；负责考评所辖岗位和班组的业绩C级组长提出本组KPI、PRI及数量标准；负责审批所辖岗位的KPI、PRI以及数量标准；普通员工参与本岗位绩效指标的制定，负责所在岗位所肩负的所有绩效指标的完成，并配合所有与自身有关的绩效考评工作知识要求二、考评方式与方法设计（一）考（一）考 评 评 方式与方法 方式与方法1.1.根据指

40、 根据指 标类别 标类别 不同 不同 选择 选择 适合的考 适合的考 评 评 方式，可以把考 方式，可以把考 评 评方式分 方式分 为 为（1 1）考核）考核（2 2）评议 评议2.2.根据考 根据考 评 评 者和被考 者和被考 评 评 者的关系不同 者的关系不同 选择 选择 考 考 评 评 方式 方式（1 1）上）上 级 级 考 考 评 评（2 2）360 360 考 考 评 评知识要求自 己其 他下 属我上 级客 户同 事360反馈评价模式示意图（二）KPI 与PRI考评企业KPI的考评通过整体核算形式进行部门与班组KPI与PRI指标的制定按两种方式进行：自下而上：由下级提出考评指标以及考

41、评标准，报上级审批直接由上级制定知识要求（三）PCI和员工职业发展规划联系最密切和员工有业务关系的组织和个人最容易观察到相关特质，适合担任考评者，采用360度或180度考评PCI标准就是基于胜任特征发展目标而设计的任务绩效目标可以实现员工与岗位的动态匹配，促进员工职业生涯的良性发展对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：1.测评员工目前的胜任特征水平2.考察员工与其在所在岗位的匹配程度知识要求（四）NNI考评由绩效管理委员会据相关部门提供的NNI异常数据，直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数即可如顾客投诉一次扣10分知识要求三、绩效合同与绩效考评表格设计（一）（一）绩 绩 效合同

42、效合同所 所 谓绩 谓绩 效合同，其 效合同，其 实 实 就是在 就是在 绩 绩 效指 效指 标 标 确定以后由主管与 确定以后由主管与员 员 工共同商定 工共同商定 员 员 工考 工考 评 评 周期内的 周期内的 绩 绩 效指 效指 标 标 和行 和行 动计 动计 划，划，然后 然后 以文字的形式确 以文字的形式确 认 认 作 作 为 为 施行 施行 绩 绩 效指 效指 导 导 方向和考 方向和考 评 评时 时 的 的 对 对 照 照 标 标 准和 准和 绩 绩 效面 效面 谈 谈 的 的 纲 纲 要，以及以后就考 要，以及以后就考 评结 评结 果 果进 进 行个人素 行个人素 质 质 提高

43、的依据 提高的依据（二）（二）绩 绩 效考 效考 评 评 表格 表格绩 绩 效考 效考 评 评 表格是考 表格是考 评阶 评阶 段用到的工具，其内容是被考 段用到的工具，其内容是被考 评 评者的考 者的考 评 评 指 指 标 标 所有内容再加上指 所有内容再加上指 标 标 的 的 标 标 准 准 值 值知识要求绩效考评的程序（一）确定考（一）确定考 评 评 指 指 标 标、考、考 评 评 者和被考 者和被考 评 评 者 者（二）确定考（二）确定考 评 评 的方式和方法 的方式和方法（三）确定考（三）确定考 评 评 的 的 时间 时间（四）（四）进 进 行考 行考 评 评（五）（五）计 计 算考

44、 算考 评 评 的成 的成 绩 绩（六）（六）绩 绩 效面 效面 谈 谈 和申 和申 诉 诉（七）制（七）制 订绩 订绩 效改 效改 进计 进计 划 划能力要求业绩改善承诺书（PIP）以往违纪记录 以往工作态度，行为 以往业绩表现 以往技术技能水平给予PIP的原因：预期改善的目标，复查日期如果不能达到的后果宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，我实现承诺的业绩,行为改善。共同认同的未完成后果是：自动辞职；合同解除；降职降薪纪律处分员工本人签字：日期：第四单元 绩效考评结果应用体系设计一、绩效考评结果反馈体系设计是重要收尾阶段，也是承上启下的转换阶段主要功能：向被考评者反馈绩效考评结

45、果吸取经验教训找出问题和不足，并提出改进计划能力要求（一）绩效反馈面谈的程序1.1.为 为 双方 双方 营 营 造一个和 造一个和 谐 谐 的面 的面 谈 谈 气氛 气氛2.2.说 说 明面 明面 谈 谈 的目的、步 的目的、步 骤 骤 和 和 时间 时间3.3.讨论 讨论 每 每 项 项 工作目 工作目 标 标 考 考 评结 评结 果 果4.4.分析成功和失 分析成功和失 败 败 的原因 的原因5.5.与被考 与被考 评 评 者 者 讨论 讨论 考 考 评 评 的 的 结 结 果 果6.6.与被考 与被考 评 评 者 者 围绕 围绕 培 培 训 训 开 开 发 发 的 的 专题进 专题进 行

46、 行 讨论 讨论7.7.对 对 被考 被考 评 评 者提出的需要上 者提出的需要上 级给 级给 予支持和帮助的 予支持和帮助的 问题进 问题进行 行 讨论 讨论，提出具体的建，提出具体的建 议 议8.8.双方达成一致，在 双方达成一致，在 绩 绩 效考 效考 评 评 表上 表上 签 签 字 字能力要求（二）绩效反馈面谈的技巧1.1.考 考 评 评 者一定要 者一定要 摆 摆 好自己与被考 好自己与被考 评 评 者的位置 者的位置2.2.通 通 过 过 正面鼓励或者反 正面鼓励或者反 馈 馈，关注和肯定被考，关注和肯定被考 评 评 者的 者的 长处 长处3.3.要提前向被考 要提前向被考 评 评

47、 者提供考 者提供考 评结 评结 果 果4.4.应 应 当鼓励被考 当鼓励被考 评 评 者参与 者参与 讨论 讨论5.5.针对 针对 考 考 评结 评结 果，与被考 果，与被考 评 评 者 者 协 协 商，提出未来 商，提出未来 计 计 划期内 划期内的工作目 的工作目 标 标 与 与 发 发 展 展 计 计 划 划能力要求二、绩效考评结果的应用（一）基于（一）基于 绩 绩 效考 效考 评 评 的培 的培 训 训 开 开 发 发个人培 个人培 训 训 需求 需求=理想工作 理想工作 绩 绩 效 效-实际 实际 工作 工作 绩 绩 效 效（二）基于（二）基于 绩 绩 效考 效考 评 评 的薪酬

48、的薪酬 调 调 整 整基于 基于 绩 绩 效考 效考 评 评 的薪酬 的薪酬 变动 变动 主要表 主要表 现 现 在薪酬等 在薪酬等 级 级 的 的 变动 变动 和 和奖 奖 金 金 额 额 度的确定两个方面 度的确定两个方面能力要求绩效评估结果应用1无法接受低劣Results fall below the Objective3满足要求达到AchievesObjectives Reached5超越成就突出OutstandingAbove The Objective2需要改进低劣Need Improvement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培训/辅导 培训/启发 培养/

49、升职 升职/发展绩效矩阵图工资增长幅度（%）员工工资与市场工资的比较比率0.850.95 0.951.0 1.01.051.051.15 1.151.25绩效评价等级A(好)1215 1113 1012 911增长上限B(较好)1012 911 810 79-C(一般)810 69-D(差)58-E(极差)-能力要求绩效工资等级 级别(得分X)绩效工资比例 说明A（90-100分）95=X100 1.3超额绩效工资90=X95 1.2B（80-90分）85=X90 1.180=X85 1.0基础绩效工资C（70-80分）75=X80 0.970=X75 0.7D（0-70分）65=X70 0.

50、5X65 0 无绩效工资第五单元 绩效管理系统的诊断与维护绩效管理诊断内容1.1.对 对 管理制度的 管理制度的 诊 诊 断 断2.2.对绩 对绩 效管理体系的 效管理体系的 诊 诊 断 断3.3.对绩 对绩 效考 效考 评 评 指 指 标 标 体系的 体系的 诊 诊 断 断4.4.对 对 考 考 评 评 全面全 全面全 过 过 程的 程的 诊 诊 断 断5.5.对绩 对绩 效管理系 效管理系 统 统 与人力 与人力 资 资 源管理其他系 源管理其他系 统 统 的 的 衔 衔 接的 接的 诊 诊断 断知识要求绩效管理调查问卷设计绩 绩 效管理 效管理 调查问 调查问 卷是 卷是 诊 诊 断企