工程项目管理讲座ppt.ppt

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1、工程项目管理讲座工程项目管理是项目管理的一个重要分支。本文阐述了工程项目项目管理的具体含义，以及现阶段国内工程项目管理的发展水平。一、何谓工程项目管理 工程项目管理是以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。它可以被称为一项巨大复杂的管理过程。（一）现代化的项目管理方法在工程项目管理中的应用 工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合

2、运用各种现代化管理方法，如：价值功能、系统工程、全面质量管理、全面经济核算、全面计划管理、ABC 分类法、网络优化技术、滚动工作计划、经济责任制、电子商务、行为科学、运筹学、博弈论等，通过推广运用各种现代化管理方法，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保工程项目管理目标的实现。工程项目管理的目标是完成工程项目任务。主要体现在如下三个方面：1、按时确保工程项目如期实现；2、在预算范围内确保工程项目投资处于受控状态；3、按性能指标的要求确保工程项目质量实现.在工程项目管理过程中推行与国际项目管理接轨的项目管理理论和方法，就能够确保工程项目的如期实现；就能够确

3、保工程项目处于受控状态；就能够确保工程项目质量的实现。（二）工程项目管理的基本职能：1、工程项目计划 工程项目计划就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排。它系统的确定了项目的任务，进度和完成任务所需要的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本和以尽可能高的质量完成。2、工程项目组织 组织的含义有两重，一是指组织机构，二是指组织行为。工程项目管理的组织是为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立，组织运行与组织调整等组织活动。项目组织是实现项目计划、完成项目目标的基础条件，组织的好坏对于能否取得项目成功具有直接的影响，只有在组织合理化的基础上才

4、谈得上其他方面的管理。3、工程项目的评价和控制 工程项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时难以预见的问题很多，因此在项目实施组织实施过程中往往会产生偏差。如何识别偏差，消除偏差或调整偏差计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价与控制职能所要解决的。一个项目的周期大概表示项目决策阶段招投标准备阶段设计阶段施工阶段使用阶段v 工程项目管理介入工程项目的最佳时机是决策阶段的前期,这个时期项目建设的前期立项、策划基本定位,项目的建议书已获批准.在此阶段，把项目纳入到规范化的项目管理轨道,对整个项目的实施及运作都是十分有益的。二、浅谈目前国内工程项目管理的发展状况（一）中国工程项

5、目管理的水平尚处于培训阶段，据不完全统计，现在国内专业工程项目管理公司大约32 家，但是从事项目管理培训的公司达20家之多。占62.5%，这个数据充分的说明了目前国内工程项目管理的水平。而且作为现阶段的工程项目管理公司大多不是真正意义上的项目管理公司，主要来源有三：原有性质 现阶段性质 优势 劣势 设计单位 项目管理公司 设计力量 招投标、合同管理、现场管理 监理公司 项目管理公司 技术、现场管理 设计、合同管理 招投标公司 项目管理公司 招投标管理 技术、进度控制等（二）目前国内项目管理的范畴：作为现阶段的中国项目管理，习惯把施工阶段的管理称为工程项目管理，但是真正意义上的工程项目管理应该是

6、从项目的前期决策阶段介入，从事项目的前期评价、项目可行研究、招投标管理、合同管理、设计管理以及后期的施工管理等。（三）衡量工程项目管理工作的标准：1、变更洽商是否经常出现。2、工程进行过程中分项进度是否得到有效的控制。3、工程项目合同管理中是否明确了合同的详细构架，对于合同之间的工作界面是否有详细的规定，是否将关键线路中里程碑进度计划、现场施工质量和现场文明安全施工状态与支付工程进度款紧密的联系起来。这是考核工程项目合同管理、招投标管理的标准。4、工程项目实施的过程中对于问题的处理是否及时有效，这是对工程项目管理组织工作的考核。目前的国内工程项目中变更数多达20%，做的较好的也要10%左右，这

7、说明了工程项目管理工作的不到位，即设计管理工作的不深入。总之，国内工程项目管理从理论上来讲还处于一种刚刚起步阶段，不论是工程项目管理理论基础，还是工程项目管理人员的整体素质都相对比较低，从事工程项目管理的人员很缺乏工程项目管理理论的培训。对于工程项目管理的理解尚处在被动的接受阶段，而没有真正的接受并且很好的运用它，使它产生很大的效益。而对于工程项目管理的具体工作中项目策划、可行性研究、设计管理、价值管理、风险管理等都还没有意识。致使目前的国内工程项目管理非常混乱。目前国内大力倡导项目管理，国内的工程项目管理公司绝大多数是半道出家，有些是从设计单位转换而来，对于它来讲设计力量也许比较强，但是作为

8、项目的招投标、合同管理、现场管理方面很薄弱。；有些是从监理单位转换而来，对于它来讲施工阶段的项目管理比较强，但是作为项目的设计、招投标、合同管理方面比较薄弱；更有些是从招投标单位转换而来，它的技术方面及进度安排方面比较薄弱，没有一个很完善的体制和班子。三、工程项目管理的工作要点 工程项目管理的工作要点主要包括：项目前期策划、可行性研究、设计管理、价值管理、风险管理、流程管理、合同管理、施工管理、变更管理、招投标管理、资源管理、采购管理等。1、项目前期策划 作为一般工程项目的前期策划和可行性研究都合并在一起进行。工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。经筛选形成总体

9、规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。项目策划主要包含三部分的内容：（1）功能策划项目的使用功能及配套的机电、市政、道路、绿化、工程项目周边环境的影响力等进行策划。功能的确定，可以通过科学的程序提保证项目高质量、高水平的完成项目。（2）进度策划对工程项目全过程的工期进行规划。从项目的立项、设计、招投标、工程项目施工、工程项目投入使用前的经营准备工作进行一套完整的规划。这项工作在国内尚未全面开展。进度策划的准确，有利于项目实施过程中对项目有效的控制，以及整体项目的盈利额。（3）投资策划对工程项目从立项到投产的资金投入量，乃至工程项目在实施过程中详细的

10、资金投入计划。目前中国工程项目管理未做到这一点。其中包含了项目风险的研究，以及对项目实施过程中，每个阶段资金需求量，便于资金的控制与回收。工程项目的可行性研究是在项目决策前对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件和情况进行详尽、系统、全面的调查、研究、分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行详细的比较论证，并对项目建成后的经济效益、国民经济和社会效益进行预测和评价的一种科学分析过程和方法，是项目进行评估和决策的依据。.工程项目可行性研究囊括的内容：市场需求的预测及分析，市场是这个项目有无前途的关键因素，市场需求也是若干可变因素的函数，项目的生存与否关键在于市场。但对于一个具有相当市场前景的项目

11、又如何运作，这就需要你对投资、成本估算与资金筹集出一个周密的计划，而且对于项目的规模、地点、技术设备的选择都要做出一个分析及研究，最后关键是对项目做出一个经济评价和综合分析，例如投资规模，回收期，及这个项目的盈利能力都要做出一个专业的评价，这些问题的解决都有赖于工程项目的前期策划.2、设计管理 设计管理内容包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。在图纸会审阶段目前国内工程设计规范跟不上国内飞速发展的形势，很多设计规范已经过时了。而目前国内有的建筑设计单位还在采用旧的设计规范，难免会造成设计工作的落后。如国内三星级以上酒店还没有建筑装修设计标准；对于桑拿、娱乐

12、设施更是无设计规范可谈。对于这样一个设计水平现状，做好设计管理工作尤其重要。作为监理方是从工程项目的设计是否符合规范的角度来审核；作为工程施工方则是从工程技术角度确认各专业施工图的技术上的可行性；作为工程项目管理公司从经营角度确认总体平面功能，从业主的角度出发，目的在于客户利益最大化。从造价角度，确认工程方案是否符合经济上合理的要求。设计任务书编制的内容：v 1）明确各设计方的界限与功能配合。2）定期检查设计的进度能否满足项目进程的要求3）定期检查设计的质量能否满足项目功能的要求4）注重项目设计阶段的价值分析v 设计阶段价值管理是设计管理的关键。影响工程项目投资关键的阶段是设计阶段，所以只有很

13、好的完成设计管理，这样才能真正的发挥项目的效益。目前中国国内设计阶段的问题在于：土建、结构设计与装修设计的分家，这就导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高，怎么解决这一问题，关键就在于很好的应用设计管理到工程项目管理中来，不仅有利于工作很好的衔接，而且能够在功能方面，更能够满足合理化、人性化的要求，更好的体现客户的要求，真正做到客户利益最大化。从国际和国内有关项目管理的书籍中还未把设计管理纳入工程项目管理的范围中，但是设计管理的重要性在实际工程项目管理工作的重要性体现的越来越明显，所以对设计管理的重视势在必行。3、流程管理v 流程管理的精髓就是流程的三全

14、管理，所谓“三全”即：v 全员工程项目管理要求的是参与工程各方的所有人员都要参与到工程项目的规范化管理中来；v 全面要求与工程项目所涉及的面都投入到规范化的工程项目管理中。v 全过程要求工程项目管理把整个项目的全阶段为研究和管理的对象，从工程项目的前期策划开始到工程项目产生效益收回投资为止。v 目前流程管理最为薄弱的环节就是项目的前期，如设计阶段和招投标阶段，工程项目的施工管理也显得比较凌乱，目前工程项目很难做到工程的进度计划与工程项目实施的进度相符合。项目管理流程不畅的原因是对项目管理进度控制中的“三全”不够系统。v 我们有一些成功的项目流程管理的案例。北京音乐王KTV，该项目规模一般，项目

15、建筑面积近五千平方米，装修、机电、厨房设备、音响设备总投资为一千万元左右。项目的装修档次比较高，但是项目包括机电、厨房设备、音响设备、高档次装修在内的全部工程在四十五天内完成。这就归功于流程管理的“三全”理念。并且在这四十五天内还把员工的培训等经营准备都很好的完成，随时可以开业。4、招投标管理 工程项目招标的内容：l招标文件的编制l工作界面的周密划分l明确各专业及各相关方配合的条件l 施工质量、进度、成本的约束条件l 合同条款作为招标文件的一部分节省合同谈判的时间5、合同管理 项目的合同管理管理包括合同的订立、履行、变更、索赔、解除、终止、解决争议等过程。而其要点是：建立一个完善的合同管理构架

16、。合同管理的内容：l明确合同管理的构架l明确各相关方的责、权、利l付款进度、质量与关键控制点挂钩l成本控制及严格的经济变更管理l明确工作界面及关键施工项目l合同中的风险管理 怎样合理的确定合同与合同之间的工作界面，使一个完成的工程项目的工作内容，及不重复，也不缺漏，这些都是值得我们学习的。每个合同既有主体部分，同时又有其配合的内容，主次分明，分工得当。工程合同必须具备工程项目的特性，要讲工程的进度、质量、造价明确的反映到合同条款中。合同的进度规定是相当重要的，它是支付工程款的重要依据，而且衡量这一标准的是就是关键线路上的里程碑计划是否完成，它是支付工程款的必要条件，另外还要把项目的质量情况、工

17、程现场的文明安全管理现状紧密的结合起来，才能真正的很好的控制工程的进度。而且合同中应明确各部门的工作职能及工作界面，这样不仅有工程项目进度的可控性大大提高，而且大大减少了工程项目合同中的变更和索赔问题。更加有利于工程项目的顺利进行。在工程建设项目方面的工程承包合同尚存在着如下不足需在具体项目实施中予以完善：1）合同中对于施工图的确认条款不严谨；应增加施工图施工前必须得建设单位的确认一项。通过这一条款从工程合同执行的甲乙双方均能得到好处：乙方按施工图施工踏踏踏实实；甲方通过确认施工图的这一程序加强了对工程项目管理人员的责任心，同时又能确保做出来的工程是能满足的甲方使用要求的。2）合同中对于材料设

18、备价格的确认不明确；应增加这样一个条款：施工单位在材料、设备采购前须先报材料样板确认，同时由施工单位向建设单位申报材料设备的价格，材料及设备的单价由双方根据市场价格另行确认。建设单位设备和材料价格的确认方法和程序可参考材料管理制度。3）合同中对于施工方案的审查程序不明确；一般在工程施工中由甲方委托的监理单位履行对工程项目施工方案的审查审批事项。4）对于工程施工中安全文明施工的规定不明确。5）对于工程款的支付程序不明确。6、变更管理 在工程项目的生命周期中，存在着各种因素不断干扰着工程项目的进行，项目总是处于一个变化的环境中，对于项目管理者来讲，关键的问题是能够有效地预测可能发生的变化，以便采取

19、预防措施，以实现项目的目标。设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为，确保工程质量和工期，控制工程造价等有十分重要的意义。设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。如在设计阶段变更，则只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限：如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还须重新采购：若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。设计变更费用一般应控制在建安工程总造价的5%以内，由设计变更产生

20、的新增投资额不得超过基本预备费的三分之一。设计变更产生的原因：修改工艺技术，包括设备的改变；增减工程内容；改变使用功能；设计错误、遗漏；提高合理化建议；施工中产生错误；使用的材料品种的改变；工程地质勘察资料不准确而引起的修改，如基础加深。项目计划的变更管理也就是项目的控制过程。在项目执行过程中，经常出现到项目的某一里程碑或报告期时，项目的进度早于或晚于计划进度、已经发生的实际成本低于或高于计划成本，这时都需要对计划进行相应的调整。如果发现项目的进度计划或预算计划需要调整，则调整的重点应放在三方面：对近期即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本；工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估

21、依据，并做好压缩该活动时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目越有压缩的可能；将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性。项目变更控制的基本要求：关于变更的协议，客户与承包商进行协商，形成文件或者协议。谨慎对待变更的请求 制定变更计划 变更的实施 明确界定项目变更的目标；优选变更方案；做好变更记录；及时发布变更信息。项目变更签订的要点：n 变更项目的内容是否明确n 变更前该项目的实施状态 总之，工程项目的变更是可以避免的，虽然在项目的实施过程中，不可预见的因素很多，但是作为项目管理公司，在项目的前期很好的做好项目的策划、设计管理、进度管理、以及合同管理，通过这一系列的措施方法，可以很好的避免在工程实施过程中的变更问题，我们的目标就是使我们服务过的每个项目都无变更，或者说她的变更趋向与零！最后我要阐述的是现代的工程项目管理不仅是一种经济上的优化管理，更是一种人性化管理模式，这样才能使工程项目中每个工作人员发挥最大的优势，使整个工程项目能够按照设计、进度、经济达到最好的效果，以获取最大的利润。谢谢！