战略性人力资源管理与绩效管理.ppt

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1、变革之道，成功之道洪 生 教授战略性人力资源管理&绩效管理变革之道，成功之道洪 生 教授清华大学特聘教授 清华大学特聘教授北京大学客座教授 北京大学客座教授中山大学兼职教授 中山大学兼职教授2007 2007年度中国十大培训师 年度中国十大培训师60 60多家企业首席咨询顾问 多家企业首席咨询顾问被美誉为 被美誉为“中国 中国KPI KPI第一人 第一人”13年职业顾问师经验，曾任职世界顶级咨询机构；曾帮助4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名；部分咨询客户：广东移动、联想电脑、富士康、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、曼秀雷敦、成都全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁、盼盼食品集团、上海

2、爱家地产集团、包头液压、广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、广东新粤沥青等我们不能改变风的方向，但是我们可以掌握帆！变革之道，成功之道第一单元：战略性人力资源管理 第一单元：战略性人力资源管理课程进程第二单元：赢在绩效变革之道，成功之道值得思考的问题A B C管理 管理水平 水平赢利 赢利水平 水平变革之道，成功之道彼得.德鲁克(Peter F.Drucker)Do the right thing！(做正确的事情）Do the thing right！（正确地做事情）变革之道，成功之道彼得.德鲁克：企业经营管理最可怕的是什么：变革之道，成功之道路机会选择生意人企业家企业家与生意人的区别

3、变革之道，成功之道什么是组织能力 组织能力是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。组织能力建立的三个标志：组织能力建立的三个标志：变革之道，成功之道咨询客户案例总经理华东区总经理华南区总经理华西区总经理华北区总经理业务员A 业务员C 业务员B问题：区域总经理个人营业收入占公司总收入的 解决方案：1、提升每个业务员的产出 2、三定原则（定区域、定目标、定人员）3、变革之道，成功之道企业成功X=员工能力*员工思维模式*员工治理方式变革之道，成功之道组织能力组织能力组织能力模型图员工治理方式员工能力员工思维模式要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要

4、建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？变革之道，成功之道三大支柱之间匹配不当的结果能力 思维模式 治理方式 结果 变革之道，成功之道战略人力资源管理战略人力资源管理就是将支持集团企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组织与集团的战略方向协调一致,并通过改善员工治理,提升员工能力,牵引员工思维来构建集团企业高效的组织能力,支持集团企业战略目标的实现。什么是战略人力资源管理变革之道，成功之道人力资源管理系统变革之道，成功之道组织能力的建立组织能力治理方式 组织架构设计流程设计工

5、作分析（职责）授权体系人事配置思维模式 薪酬设计绩效考核生涯规划激励（经济与非经济）员工关系企业文化员工能力 人力规划素质模型招聘体系培训体系变革之道，成功之道人力资源管理的关键：人岗匹配岗位任职资格分析能力素质评估确定人员的能力素质水平确定岗位对能力素质的需求人 人岗 岗匹配 匹配企业战略招聘培训变革之道，成功之道职 位(position)绩 效(Performance)薪 酬(payment)人力资源管理的3P职责决定职位的绩效指标（KPI）职位价值评估决定职位的等级,等级决定薪酬绩效考核结果影响到奖金变革之道，成功之道人力资源理念的演变过程关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职

6、能部门、办事部门总经理的人事帮手关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开始具备了技术含量标准的作业流程与发展眼光但缺乏衡量标准管理部门、权力部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并重开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量高 动机与素质的管理具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求经营部门倾向于基础工作 倾向于更大价值与企业绩效的相关性人事管理 人力资源管理 人力资源经营与开发特 征过 程变革之道，成功之道研讨：如何提升人力资本效率？人力资本效率营业收入人力成本人力资源部的挑战：1、老板希望人力成本相对低！2、员工希望人均收入相对高！变革之道，成功之

7、道人力资源管理的成功要素 一个非常有害的观念：人力资源管理是人力资源管理部门的事情。总经理们在制定和实施组织的竞争战略时要考虑人力资源条件的限制。员工的态度对组织的绩效有重要的影响，而高层领导是组织雇员关系的主导者。有效贯彻人力资源管理政策需要直线经理们的配合与参与。变革之道，成功之道某食品集团的案例1 1、背景：、背景：某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有效销售区域内，以降低物流成本。2 2、战略目标：、战略目标：在2002年，集团已在全国范围内拥有9家生产工厂。为了提高规模效应，集团规划在2005年前再投资建

8、6家工厂。3 3、结果：、结果：但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习不成长。4 4、问题、问题1）战略没能实现的原因？2、该企业应该怎么做才能取得相应的经营人才？变革之道，成功之道08年目标：营业收入5亿（比07年增加60）策略 策略分析 分析 资源支持资源支持举例 举例前瞻的人力规划变革之道，成功之道部门职位 现人数07年编制需求人数内部培养外部招聘外包 到位时间1月2月3月12月技术部工艺工程师3 6 31 2年度人力规划的表现方式举例变革之

9、道，成功之道人力资源规划的概念：根据组织的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。人力资源规划的概念 企业战略 业务拓展 新产品引进 新市场进入 销售/市场推广策略 业绩目标 年度业务和战略规划流程 组织结构 人员数量 人员素质 年度人力资源规划流程在合适的时间提供具有合适能力和数量的人员变革之道，成功之道v业务量及相关的作业方式：提高产量、质量要求或进入新行业v预期的人员流动率，即由于人员离职而引起的职位空缺的数量v生产技术条件或管理方法的变化v企业财务能力对人力需求的约束举例：XX制造厂的人力规划部

10、门现有人数变量因素变动人数预需人数生产部 183A 木箱加工全部外发OEM，变卖设备，改为组装车间B 增加三条组装及包装流水线C购进三台自动打包机，将人工打包改为机器打包-56+30-6151营销部 38D设立海外销售部，负责开拓海外市场E全国增建专卖店20家，每家3人F原每省一个业务员，改为两省一个业务员+3+60-1586行政部 18G食堂外包给XX酒店，由行政主管监督质量-612人力部 5H增加培训与企业文化职能I考勤、档案、计薪由原三人改为两人+1-15人力规划方法 变量分析法 变革之道，成功之道人力资源规划的限制 任何人力供需的预测都不会很精确 如果业务和组织的变化很快，必须每月修正

11、用人计划一次 一个不精确的预测比没有预测好 一个有瑕疵的计划比没有计划好变革之道，成功之道人才战略的内涵1、明确企业的人才定位2、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺3、需要多少人4、通过什么方式获取这些人5、制定行动计划6、计划执行实施变革之道，成功之道人才取得的二种方式1、招聘2、培训（招聘入门者，内部培训）获 取 人 才 的 战 略 应 根 据 人 才 需 求 和 可 获 得 性 经 常 进 行 调 整外招内培 广 泛 地 从 外 部 招 聘，甚 至 招 聘 高 级 经 理 希 望 个 人 在 加 入 公 司 时 已 具 备 相 应 的 技 能 和 经 验 在 技 能 和 绩 效 不 配

12、合 时，各 等 级 均 有 大 量 人 员 流 失 引 入 新 血 液、新 理 念 建 立 卓 越 业 绩 的 新 标 准 能 迅 速 增 加 数 量 或 改 变 技 能 具 丰 富 经 验 的 人 才 数 量 可 能 有 限新 加 入 的 员 工 对 于 公 司 的 目 标、价 值 观 和 文 化 可 能 较 难 融 合 市 场 上 有 现 成 的 所 需 技 能 人 才 竞 争 形 势 不 稳 定，需 要 技 能 的 迅 速 转 变(中 断、快 速 增 长 等)高 效、流 动 性 高 的 劳 动 力 市 场，个 人 可 以 推 销 其 技 能 组 织 的 凝 聚 力 和 协 调 不 十 分

13、 重 要 特 点 优 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 招 聘 入 门 水 平 的 人 员、全 部 实 行 内 部 晋 升 只 有 特 殊 技 能 人 才 例 外 员 工 个 人 帮 助 发 展 公 司 专 有 的 技 能 在 经 历 了 早 期 的 大 量 人 员 流 失 后，人 才 长 期 为 公 司 效 力 以 发 展 和 晋 升 的 机 会 激 励 和 保 留 人 才 保 持 公 司 的 业 绩、质 量 和 文 化 的 水 平 内 部 培 养 人 才 的 成 本 往 往 较 从 外 部 招 聘 有 经 验 的 人 才 低 快 速 转 变 较 困 难招 聘 和 吸 收 有 经

14、验 的 人 才 的 能 力 下 降 预 期 终 身 雇 用 制 可 能 导 致 职 业 道 德 下 降 只 有 员 工 拥 有 独 特 的 技 能 和 知 识 优 势 竞 争 环 境 稳 定，可 预 测 未 来 需 要 何 种 技 能劳 动 力 市 场 效 率 低 下，受 地 区 限 制，个 人 灵 活 性 较 差 需 要 团 体 凝 聚 力 和 协 调 争 取 人 才变革之道，成功之道招不招招多少招聘什么样的人如何吸引应聘者成功招聘的关键所在：怎么选择合格的人前瞻的 前瞻的人力规划 人力规划合理的 合理的资格分析 资格分析灵活的 灵活的招聘策略 招聘策略科学的 科学的面谈考核 面谈考核有效的

15、 有效的新人同化 新人同化怎么留住优秀的人完善的招聘体系变革之道，成功之道职能别培训市场、网络、人力、企划行政、财务等上岗前培训新进人员训练新任人员训练阶层别培训经理级、主管级职员级其它专题研究会学校进修教育第二专长培训培训体系OJTOFFJTSD企业培训体系变革之道，成功之道人才培养的其他有效方式 读书会 行动学习法 案例研讨会 历练(工作授权)变革之道，成功之道猴子管理案例 有一天，某公司陈总的下属李辉在公司办公室的走廊与他不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈总，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办？”此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，李辉将问题

16、向陈总汇报了一番。尽管陈总有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。陈总非常认真地听着几分钟后，陈总看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”陈总赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只“猴子”。案例研讨讨论1、陈总的行为会带来哪些不良结果？2、你认为陈总应该如何处理李辉的问题？变革之道，成功之道第一单元：战略性人力资源管理 第一单元：战略性人力资源管理课程进程第二单元：赢在绩效 第二单元：赢在绩效变革之道，成功之道这个车队我怎么管？变革之道，成功之道1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行

17、了的!2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！管理提示：变革之道，成功之道 KPI是什么 通俗地说，通俗地说，KPIKPI就是衡量职责就是衡量职责/流程工作成果流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。化数据表现出来的。KPIKPI就是工作的就是工作的（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）KPI维度 举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率变革之道，成功之道1 1、员工每月写总结

18、、员工每月写总结2 2、上交主管打分，并、上交主管打分，并自评（自评（80 80 20 20）3 3、计算分数、计算分数4 4、计算绩效工资、计算绩效工资某公司的绩效考核流程变革之道，成功之道彼得.德鲁克的问题是先有工作还是先有目标？变革之道，成功之道1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名管理实践中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者

19、确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩 目标管理的起源变革之道，成功之道工作十字架（绩效考核）方法论前中后变革之道，成功之道KPI KPI 目标值 目标值 权重 评分标准实际 实际绩效 绩效得分业务收入完成率 业务收入完成率 100 100 30%完成目标值得满分，低于 完成目标值得满分，低于50 50为 为0 0分，在 分，在50 50 100 100之间线性得分。之间线性得分。95%95%新业务收入 新业务收入 1.2 1.2亿 亿15%营销成本 营销成本 500 500万 万 15大客户流失率 大客

20、户流失率 2 2 10%大客户满意度 大客户满意度 85 85 10%欠费率 欠费率 5 5 10%SLA SLA预测准确率 预测准确率98 98 10%96%96%加 加/扣分项 扣分项某公司大客户主任绩效考核表（例）某公司大客户主任绩效考核表（例）SAMPLE考核周期：2007年第一季度考核对象：*变革之道，成功之道目标体系与绩效体系公司目标 目标绩效（结果）绩效（结果）部门目标 目标绩效 绩效部门目标 目标绩效 绩效部门目标 目标绩效 绩效员工目标 目标绩效 绩效员工目标 目标绩效 绩效员工目标 目标绩效 绩效变革之道，成功之道战略目标和 战略目标和经营 经营管理计 管理计划和目标 划和

21、目标企业 企业KPI KPI指标 指标部门 部门KPI KPI指标 指标员工 员工KPI KPI指标 指标组织 组织KPI KPI指标库 指标库KPI KPI分解 分解形成 形成 提取 提取部门与团 部门与团队职责 队职责岗位职责 岗位职责流程 流程KPI KPI分解 分解KPI的来源变革之道，成功之道A/经营类KPI分解步骤1 1、建立企业级、建立企业级KPI KPI2 2、根据组织功能进行指标分解 根据组织功能进行指标分解3 3、根据上下级的指标关系，修正下级的指标、根据上下级的指标关系，修正下级的指标变革之道，成功之道 KPIKPI：企业级关键业绩指标体系企业级关键业绩指标体系业 业务

22、务重 重点 点技术 技术创新 创新市场 市场领先 领先产品 产品品质 品质人员 人员配备 配备客户 客户服务 服务利润 利润增长 增长IT IT企 企业 业级 级K KP PI I1.1.与 与市场 市场战略 战略的一 的一致性 致性2.2.核 核心技 心技术 术1.1.市场 市场份额 份额2.2.销售 销售网络有 网络有效性 效性3.3.企业 企业品牌 品牌1.1.质 质量 量2.2.成 成本 本3.3.交 交货 货1.1.员工 员工素质 素质2.2.员工 员工满意 满意3.3.人力 人力资源系 资源系统 统1.1.响 响应 应2.2.及 及时性 时性3.3.服 服务质 务质量 量1.1.短

23、 短期资 期资产 产2.2.长 长期资 期资产 产3.3.利 利润 润1.1.集成 集成性 性2.2.信息 信息提供及 提供及时性 时性3.3.内部 内部客户满 客户满意度 意度变革之道，成功之道KPI分解矩阵A B C D1、指标12、指标23、指标44。上级的指标下级单位变革之道，成功之道企业KPI分解之一：从公司到部门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。1指标2指标3指标4指标5指标6指标。KPI指标相关指标部门C部门的KPI变革之道，成功之道企业KPI分解之二：从部门到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。KPI指标相关指标岗位C部门的KPIC岗位的KPI变革之道，成功之道B/职能类KPI分析：职责分析法职责职责顾客需求顾客需求指标库指标库KPIKPI变革之道，成功之道职责 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标1、根据人力需求计划，完成招聘任务。2、人力资源部招聘主管职责分析表变革之道，成功之道出纳岗位职责分析表职责 产出 顾客 顾客需求可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据付款凭证支付货币资金变革之道，成功之道绩效管理？=变革之道，成功之道绩效管理方法论结果前中后目标确保绩效最大化 确保绩效最大化提升 提升变革之道，成功之道绩效=能力意愿环境高能力低 意愿 高绩效矩阵绩效矩阵