人力资源管理 第四章(规划与招聘).ppt

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1、HumanResourcePlanningandRecruitment人力资源规划与招聘objectivesu 明确人力资源规划的过程u 了解人力资源短缺和过剩的措施及相应的问题u 明确人力资源招聘的标准、过程、渠道、方法、效用开篇案例手忙脚乱的人力资源经理D 集团在短短5 年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。企业最初从来不定什么计划，缺了人，就现去人力市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等。人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在每年年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职，有人平调，有人降职，有人辞职，年初又

2、有编制限制，不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。近来由于3 名高级技术工人退休，2 名跳槽，生产线立即瘫痪。集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3 天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场，最后勉强找到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始运转。人力资源经理刚刚踹口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接受前几天分过去的5 名大学生。人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的。现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人

3、，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理争辩说：“找人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你。”一、TheHumanResourcePlanning人力资源规划1、planningprocess(规划过程)forecasting(人力资源预测)nLabordemand(确定劳动力需求)nLaborsupply(确定劳动力供给)(转移矩阵）nForecastsoflaborsurplusorshortage(确定劳动力过剩或劳动力短缺)goalsettingandstrategicplanning(目标制定和战略规划)解决劳动力过剩的方法 解决劳动力短缺的方法裁员do

4、wnsizing 加班加点overtime降薪payreduction 雇佣临时工temporaryemployees降级demotion 外包outsourcing职位调动transfer 再培训后换岗retrainedtransfer工作分享worksharing 降低流动率turnoverreduction冻结雇佣hiringfreeze 从外部雇佣新人newexternalhires自然减员naturalattrition 技术创新technologicalinnovation提前退休earlyretirement重新培训retraininga.Downsizing(裁员)原因：n 降

5、低成本n 企业对劳动力需求的减少n 削减日常事务，减少管理人员和专业技术人员n 改变经营地点裁员的不利n 裁员产生长期的负面影响n 裁掉了无法替代的员工n 影响内部员工情绪b.Earlyretirementprograms(提前退休计划)劳动力老龄化的问题：n 成本高n 阻碍年轻员工的发展提前退休计划的成功取决于预测的准确性c.Employingtemporaryworkers(雇佣临时性员工)好处：n 保持企业灵活性，减少管理任务和财务负担；n 没有能力的企业获得外界的帮助；n 为企业降低培训费用；n 解决企业的问题。聘用临时性员工产生的问题：造成临时性员工与正式员工的紧张。解决的方法：n

6、裁员与聘用临时性员工之间有一定的时间间隔；n 雇佣“无威胁”的临时工；n 平等对待正式员工与临时性员工。e.Outsourcingandoffshoring(外包)原因：n 规模经济，成本控制；n 缺乏技术经验；n 利用海外外包的低劳动力价格。外包的不利之处：失去企业自身价值，本国劳动者会被淘汰。f.Alteringpayandhours(加班加点)3、programimplementationandevaluation(人力资源规划的执行与评价)二、TheHRRecruitment人力资源招聘(一)、thedecisionsofrecruiting 招聘决策1、personnelpolice

7、(人事政策)内部招聘还是外部招聘(内部招聘向求职者表明在企业内部是存在个人发展的机会的）（案例：麦当劳，沃尔玛，塔吉特）市场领袖型薪资战略（薪资对求职者来说是一种很重要的职位特征）案例：安然公司的向员工提供的股票期权自由雇佣政策（向求职者表明工作的保障程度不高）对公司形象的广告宣传（影响求职者对公司的看法）2、招聘的程序确定招聘计划发布招聘信息接待和甄选应聘人员发出录取通知书评价招聘效益3、recruitmentsources(招聘的来源)内部招聘(internalsources)与外部招聘(externalsources)直接求职者(directapplicants)与被推荐者(referr

8、als)报纸和期刊招聘广告(advertisementsinnewspapersandperiodicals)公共就业服务机构(publicemploymentagencies)私营就业服务机构(privateemploymentagencies)大学(collegesanduniversities)电子招聘(e-network)（案例：中兴）内部招募的特点 优点：企业获得自己了解的求职者 求职者了解空缺职位 激励性强，提高士气 费用较低，完成速度快 保持企业内部的稳定性案例：麦当劳：鼓励低收入管理者购买公司的特许经营权计划 缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因，造成矛盾，产生不利的影响。

9、引起员工为争取晋升而尔虞我诈 容易抑制创新 近亲繁殖，营私舞弊的现象难以避免内部招募的主要方法推荐法布告法档案法外部招募的特点 优点：带来新思想和新方法 有利于招聘一流人才 树立形象的作用 不存在帮派 缺点：筛选难度大，时间长 进入角色慢 招募成本大 决策风险大 影响内部员工的积极性外部招募的主要方法（一）、发布广告报纸杂志广播电视（二）、借助中介1、人才交流中心2、招聘洽谈会3、猎头公司（三）、校园招聘（四）、网络招聘（五）、员工推荐或申请人自荐（英特尔聘人的独特渠道）欧莱雅的招聘 人才标准：诗人+农民 选择途径：校园选才：欧莱雅校园企划大赛市场招聘：媒体、网络、猎头公司万科的招聘 校园招聘

10、、网上招聘、登报广告招聘 在各个城市举办招聘会；在大学举办演讲会，校园招聘会网络：新动力论坛招聘广告的内容 广告题目 企业价值观或使命 企业从事的业务 招聘岗位信息（名称、职责、任职资格）（knowledge/ability/skill)相关政策 需应聘者提供的信息 时间信息 地点信息采用校园招聘方式的优点：u 针对性强u 选择面大u 选择层次是立体的u 适宜进行战略性人才和储备部分优秀人次u 学生可塑性强，接受能力强采用校园招聘方式的缺点：u 没有工作经历，企业对应聘者今后可能表现和绩效缺少充分的把握；u 没有工作经验，企业投入的培训成本高；u 学生常有眼高手低，对期望值过高，因此跳槽率高，

11、招聘成本高；u 如果培养、任用不当，可能不认可企业文化和价值观，影响企业的团队建设。采用校园招聘方式应注意问题1、了解大学生在就业中的一些政策和规定2、一部分大学生在就业中有脚踏两只船或几只船的现象3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确地评价4、对学生感兴趣的问题做好准备。(飞利浦的聘人之道）（乐百氏的招聘毕业生）（宝洁公司的校园招聘）组织喜欢聘用什么样的应届毕业生 作为由中国人事科学研究院（ChineseAcademyPersonnelScience）发起的研究部分，调查了应届毕业生的录用情况，即什么职位水平会录用应届毕业生，以及录用他们时最看重的因素有哪些89

12、%的毕业生被录用至一般员工的职位，39%是管理培训生，23%作为工人被录入，作为经理助理/主管或经理被录用的情况很少。组织最看重毕业生的是，他们是否显示出有学习能力、勤奋、人际/团队合作技能以及问题解决能力，大多数组织都不要求他们拥有工作上的技术知识（即使是专业职位或技术职位），只有很少的组织期望他们有领导潜能。详见下表：看重的因素 占比学习能力84%勤奋75%人际/团队合作技能70%问题解决能力60%弹性/适应性50%技术知识45%内驱力、动机45%创造力40%身体素质36%领导力技能13%案例：名企最愿意招聘什么样的人盛大集团：要探险家而不是冒险家联想集团：喜欢认真踏实做事的人IBM 中国

13、公司：欢迎正直而不狂妄的人乐天中国：淘汰以自我为中心的人ABB 中国：喜欢自信而真诚的人 对招聘来源质量的评价(evaluatingthequalityofasource)3、招聘者(recruiters)n 招募者的职能范围(recruitersfunctionalarea)n 招募者的特征(recruiterstraits)n 招募者的现实主义态度（recruitersrealism)n 强化招募者的影响力(enhancingrecruiterimpact)4、人员测评与甄选的方法n 面试法(interviews)n 证明材料以及履历资料审查n 测评法 身体能力测试 认知能力测试 人格测试

14、 工作样本测试 诚实性测试 面试法a.面试程序n 面试前的准备阶段n 面试的开始阶段n 正式面试阶段结构式面试非结构式面试混合式面试n 面试结束阶段面试环境的布置A 圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者B 一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近C 一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较远D 一对一的形式，桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近b.面试类型从效果：初步面试和诊断面试从参与面试的人员：个别面试、小组面试和集体面试从面试的组织形式：压力面试、BD 面试和能力面试c.面试中的问题提问技巧：简单提问递进提问比较式提问举例提问客观评价提问面试提问时应

15、关注的问题 尽量避免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题 重点了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当 面试中，还要观察他的非语言行为遵守的法则：利用正规的工作分析决定工作要求；利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题；注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特征；在轻松的环境下进行面谈；根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效。提高面试有效性的守则：避免容貌效应；提防晕轮效应；避免偏见和定型的失误。面试案例：壳牌：不问专业索尼：变幻莫测微软：但求聪明三井：知微见著IBM：注重细节惠普：情景模拟西门子：结构性面试测评法n 人才测评中心（assessmentc

16、enter)n 工作情景模拟测评公文处理模拟法无领导小组讨论法企业决策模拟竞赛法访谈法角色扮演法案例分析法补充资料：2010 年评估申请人的方法调查 在招募到职位申请人后，组织需要做的就是找到具有合适特质，从而能在此职位上胜任的申请人。能够让用人经理深度洞察候选人的匹配性方法有多种。调查中大约70%的组织运用正规的方法去选择测评工具和设计测评流程以评估申请人，也正规地实施测评项目；超过60%的组织仍依赖简历和非结构化面试评估申请人；超过1/3 的组织使用结构化面试和一般智力能力测验。用于评估经理、高级经理和管理培训生的申请人的测评方法会更多一些。尽管如此，62%的调查参加者认为他们的测评团队未

17、接受足够的选拔技巧的培训。一个逐渐明显的趋势是，15%的组织已经通过社交网站对申请人做背景调查，这个比例在2010 报告中猛增至41%。28%的组织系统地考虑用哪些工具来测评候选人、如何安排测评流程，这高于2008 年的20%和2007 年的16%。尽管最不正规的操作由2008 年的25%下降到了2009年的13%，仍有39%根本不选择测评工具和制定测评流程。这个结果在实施与管理测评流程环节上也十分相似。评估工具的使用情况。公司或组织在评估从高级经理到操作工的不同职位的候选人的匹配性时使用的一般方法如下：n 简历：最普遍使用的工具依然是简历。简历是申请人自己提交的情况说明，通常包括关于工作经验

18、和教育背景的基本信息。简历的内容、布局和精确性多种多样。调查中，72%的组织至少对一个职位使用了简历来筛选申请人（低于2009 年调查的80%），操作工职位的使用比例低些（43%）。n 非结构化面试：所有参与的组织中有62%有时使用了非结构化面试（高于2009 年的49%）。研究已经证明非结构化面试不是一个可靠的测评方法，因为它们通常无法测量与工作成功相关的特定因素，并且很容易产生偏差。（Robertson&Smith，2001）。n 电话面试：48%的参加者回答说使用过电话面试（高于2009 年调查的40%）。它可能是结构化的也可能是非结构化的，在时间和实施形式上它是高效的，因此常常用于筛选

19、。n 结构化面试：38%的组织用此方法。结合工作胜任力，由受过培训的评估师按标准形式进行的话，则会是最能准确预测的面试方式。高级经理和经理最可能用结构化面试作为职位评估的一部分。n 背景调查：背景调查通常用于调查申请人的工作履历，但是也可以延伸到调查信用、犯罪记录以及工作表现方面。47%的组织使用此方法。尤其是招聘高级经理（64%）和经理（48%），其他职位类型较少。n 小组面试：这是所有方法中使用率排名第6的测评方法（39%），而且主要用于测评高级经理、经理和大学毕业生。同样，这种面试没有具体说明是结构化的还是非结构化的。n 申请表：这些表格由组织自己专门设计，用于收集候选人的背景信息，是一

20、种比简历更系统的方式，因此也更容易和能更快速地分析。总共有37%的组织用此方法，而且除了操作工职位使用率略低些，其他各个职位类型的使用率几乎相当。n 工作样本：34%的组织报告说使用工作样本。工作样本是指实际工作中的一个或多个任务。自然地，工作样本形式多样，但是它们显然与工作绩效有关系。5 个工作类型上的使用情况是23%到26%。n 一般认知能力测验：研究表明，一般认知能力测验（例如言语、数字、空间和抽象推理能力）能够为一般业绩表现提供最有力的预测（SchmidtandHunter,2004）。所有参加调查者中52%的人说他们的组织使用一般认知能力测验和人格问卷。然而，在那些完成测评工具部分调

21、查的参加者中，只有35%的人说使用这些测验，低于2009 年调查的41%。对于应届毕业生的测评尤其值得注意，从44%降到了24%。n 情景判断测试（SJT）：会呈现给候选人一系列工作中可能会遇到的典型的挑战性的情景，要候选人选择最恰当的行动。最经常的是问卷形式呈现。27%的组织使用SJT，主要是用于测评应届的大学生以上的水平。n 外语测试：外语测验最常用于大学生（24%）、经理（22%）和高级经理（23%）的测评，但是本报告中远低于2009 年调查中的使用率（30-39%）。n 人格问卷：人格评估通常采取自我报告的问卷形式，用以收集关于个体典型的态度、价值观或行为方面的证据。这类评估多用于高级

22、经理职位（27%），尽管在经理人员和毕业生评估中也还有23%的组织可能性使用。通常只有经过专业培训认证的评估师才可能胜任人格问卷的解读与反馈工作。n 小组练习：20%的组织使用这种方法（高于2009年调查的10%）。小组练习（比如小组讨论和小组问题解决任务）普遍用于测评经理和大学生（16-18%）。它通常被作为评价中心的一部分，如要使其可靠有效，需要有经过培训的评估师以及完善的练习题。n 评价中心（AC）：评价中心结合了多种方法，由受过培训的评估师评估多名申请人。AC 可能历时半天至多于2 天，调查显示最常用于高级经理（22%）的评估中。AC 成本很高，而为了保证其有效性，接受过专业培训的评估

23、师是必须的。n 职业汉语水平测试：这是指由专业机构提供的认定职业汉语写作或言语能力水平的正规测试。在调查中，只有12%的组织在去年使用过此方法作为他们选拔流程的一部分。n 笔迹分析：是指通过系统地分析候选人的笔迹去推测其性格特征。与2009 年的调查相似，12%的参加者称将笔迹学用于选拔，尤其是高级经理（16%）。n 社交网站的使用：社交网站中可以获得个人社交活动或兴趣的信息，由本人或其同事、朋友发布，比如开心网、校内网等。调查结果显示，15%的组织已经使用了从社交网站上得到的信息，这个比例今年上升到了41%。n 测评技能培训：人才测评是人力资源管理的一个专业领域。许多工具都要求有一定程度的培

24、训或专门知识以恰当使用它们，以免错误地解读结果。总共62%的参加者认为他们组织内的员工没有关于选拔技能的足够培训。在2009 年的调查中，这个比例也非常高，是68%。显然，这是应该做出更多改善之处。值得注意的是也有11%的调查参加者对他们人才选拔团队的专业水平很有自信。5、selectionmethodstandards甄选方法需要达到的标准Reliability(信度)Validity(效度)Utility(效用)Generalizability(普遍适用性)legality(合法性)Reliability(信度)Theconsistencyofaperformancemeasure;the

25、degreetowhichaperformancemeasureisfreefromrandomerror.是指系列测评所得的结果稳定性与一致性的高低。重测信度：对一组应聘者进行某项测评后，过几天再对 他们进行同一测评，两次测评结果之间的关联程度。对等信度：对应聘者进行两个内容相当的同一测评。分半信度：对同一组应聘者进行的同一测评分为两部分加以考察。Validity(效度)Theextenttowhichaperformancemeasureassessesalltherelevantandonlytherelevantaspectofjobperformance。Predictivevali

26、dation(预测效度)Concurrentvalidation(同步效度)Contentvalidation（内容效度）Predictivevalidation(预测效度)Acriterion-relatedvaliditystudythatseekstoestablishanempiricalrelationshipbetweenapplicantstestscoresandtheireventualperformanceonthejob.员工被雇佣之前的测试分数与员工被雇佣之后的实际工作绩效之间联系。Concurrentvalidation(同步效度)Acriterion-related

27、validitystudyinwhichatestisadministeredtoallthepeoplecurrentlyinajobandthenincumbentsscoresarecorrelatedwithexistingmeasuresoftheirperformanceonthejob。对现有员工实施某种测评，将其结果与这些员工的工作表现加以比较。Contentvalidation（内容效度）Atest-validationstrategyperformedbydemonstratingthattheitems,questions,orproblemsposedbyatestar

28、earepresentativesampleofthekindsofsituationsorproblemsthatoccuronthejob 要证明在测试中所设计的问项，所提出的问题或者所设置的难题，能够很好地代表实际的工作情景或在实际工作中所存在的典型问题。Generalizability(普遍适用性)是指在某种背景下所确定的某种甄选方法的效度同样适用于其他一些情况的程度。Thedegreetwhichthevalidityofaselectionmethodestablishedinonecontextextendstoothercontexts.Utility(效用)是指甄选方法所提供

29、的信息对于强化企业的基本有效性所起到的作用大小。Thedegreetowhichtheinformationprovidedbyselectionmethodsenhancestheeffectivenessofselectingpersonnelinrealorganizations.legality(合法性)符合现行的法律。人力资源管理师案例分析：真实的招聘失败 位于北京东单东方广场的某外资SP 公司因发展需要在05 年10 月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：第一位A 入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟

30、弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR 对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。第二位B 工作十天后辞职。B 的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有

31、人给人打工。HR 的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR 进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。公司背景：此公司是一国外SP 公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服

32、务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。被招聘的员工背景：A23 岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004 年1 月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。B21 岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004 年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B 的形象气质均佳。招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总

33、经理和HR 觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？失败原因分析：从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR 筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了

34、招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A 的性格内向，而且心态高不踏实，

35、不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B 的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给A 和B 进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。此案例分析后的对策 从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。建立

36、一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面：一、做好人力资源规划 人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。二、做好工作分析工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作

37、任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。三、做好招聘与选择在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成 人力负债。四、做好员工培训和绩效考核人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效考核的

38、目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。五、做好薪酬管理和员工离职管理通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管理员工离职行为。招聘风险 招聘广告中的风险防范案例1：某公司招聘李先生为中国某大区的营销总监，并与其签订了为期3 年的合同，约定试用期为4 个月。3 个月后，公司单方面提出解除合同，原因是李先生没有达到公司的季度营销目标。为此，李先生向劳动仲裁委员会提出了申诉，仲裁的结果是

39、公司败诉。原因是公司在招聘广告中并没有列明录用条件，而且劳动合同签订后，公司也没有明确具体的职务说明书，也没有书面告知小李该职务的工作内容以及岗位要求。因此当被质询时，公司无法出具当初双方认可的职务要求，既然没有约定要求，公司又怎么能证明其不符合录用条件呢？当然败诉也是在预料之中的。对应聘人员审查时的风险防范案例2、某食品加工企业向社会招聘一名销售主管，李先生前往应聘，双方协商洽谈中，李先生向企业提交了以往在多个企业从事过销售主管的书面说明。企业求贤若渴，于是双方当即协商签订了劳动合同。合同约定：企业聘用李先生为销售主管，试用期3 个月；李先生全权负责企业销售业务。劳动合同签定后，企业即要求李

40、先生上班工作。2 个月后，企业发现李先生的销售业绩平平，即要求李先生制订销售计划，加大销售力度。又2 个月后，企业发现李先生的销售业绩仍无起色，遂对李先生的工作经历产生怀疑。于是，企业派人对李先生提供的以往经历进行调查发现，李先生所说的在多个企业从事过销售主管纯属虚构。为了避免李先生继续工作可能产生的问题，企业当即作出了解除合同的决定。李先生认为自己取得的业绩与往日工作经历并不关系，企业解除合同无凭无据，于是向劳动仲裁委申请仲裁。案例3 某公司通过某市职业介绍中心举办的招聘活动，聘得持有某财经大学工商管理专业文凭的刘某为公司销售经理，双方于2005 年8 月12 日签订聘用合同，签订了三年的劳

41、动合同，约定试用期为3 个月。在合同履行3 个月后，公司查实到刘某的学历证明系伪造，遂通知刘某立即解除劳动合同。刘某不服向劳动争议仲裁委员会提出申诉，要求确定劳动合同有效，并支付解除合同的经济补偿金。案例4 刘某是某软件公司的软件开发工程师，与公司签订了期限为2 年的劳动合同。由于刘某的出色表现，软件公司便出资6 万元送刘某到国外进行为期6 个月的专业技术培训，并与刘某签订了3 年的服务期协议，即培训结束后刘某应再为公司服务3 年，否则应承担违约责任。培训结束回国后的第一年，刘某就要求提高职位和薪水，与公司协商无果后，遂向公司提出解除劳动合同的要求，公司明确表示不同意其提前解约。刘某便不辞而别

42、，跳槽到了一家动漫设计公司，并与该公司签订了劳动合同。软件公司发现刘某跳到一家动漫设计公司后，遂向劳动争议仲裁委员会提起仲裁申请，要求刘某和动漫设计公司对软件公司的损失承担连带赔偿责任。最后动漫设计公司被判承担连带赔偿责任。录用通知书操作中的法律风险防范案例5：茅先生大学毕业后应聘到一家大型国有企业，企业给了他5 万元的购房补贴，双方约定了5 年服务期，并且约定在服务期内如果茅先生解除劳动合同，应支付相应的违约金。2 年以后，茅先生发现国企的工作环境并不利于自己的发展，便去悄悄应聘某外企的工作职位，经过笔试、面试、体检后，该外企对茅先生比较满意，很快就发了录用通知，其中还注明了工作岗位、工资报酬、工作地点、报到日期等。拿到录用通知后，茅先生立即用电子邮件通知该外企的人力资源经理，表示将在规定的日期内前去报到。随后他辞去了在国企的工作，并支付给了国企违约金。然而，就在他准备前去这家外企公司报到时，该外企公司由于找到了更好的人选，便告知茅先生公司没有正式录用茅先生，双方也尚未签订劳动合同，公司此前发出的录用通知无效，茅先生也不必来公司报到了。茅先生接到信后，大为吃惊，将该外企告到法院，要求法院判令该外企与其签订劳动合同，否则要承担违约责任，赔偿其经济损失6万元。法院受理该案件后，经调解，双方同意签订劳动合同。