第06章 跨国公司战略管理.ppt

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1、第六章第六章跨国公司战略管理跨国公司战略管理第一节第一节 跨国公司战略及其管理过程跨国公司战略及其管理过程一、战略的概念一、战略的概念（一）企业战略的定义（一）企业战略的定义战略是着眼于未来制定的一种计划或行动方案。战略是着眼于未来制定的一种计划或行动方案。企业战略是针对竞争对手制定的着眼于未来的中长期行动计划。企业战略是针对竞争对手制定的着眼于未来的中长期行动计划。（二）企业战略的特征（二）企业战略的特征竞争性（要针对竞争对手）竞争性（要针对竞争对手）长期性（中长期，中期长期性（中长期，中期3年左右，长期年左右，长期5年左右）年左右）动态性（要根据环境变化进行调整）动态性（要根据环境变化进行

2、调整）创新性（有创新才能取胜）创新性（有创新才能取胜）全局性（战略涉及到企业的整体）全局性（战略涉及到企业的整体）（三）企业战略在市场竞争中的作用（三）企业战略在市场竞争中的作用是为了使企业在不同的生产经营活动中建立竞争优势。是为了使企业在不同的生产经营活动中建立竞争优势。二、战略的类型二、战略的类型（一）按照制定战略的层次分类（一）按照制定战略的层次分类1、公司战略：由公司最高管理层制定的总体性战略。主要表现、公司战略：由公司最高管理层制定的总体性战略。主要表现在如下三个方面：在如下三个方面：有效调动各种资源，实现跨行业和跨国多样化经营。有效调动各种资源，实现跨行业和跨国多样化经营。对下属子

3、公司重组，加强长期竞争优势，改进整体经营绩效。对下属子公司重组，加强长期竞争优势，改进整体经营绩效。确定投资重点，将公司资源投入到最有潜力的业务中。确定投资重点，将公司资源投入到最有潜力的业务中。2、经营战略：由某种业务的负责经理制定的战略。、经营战略：由某种业务的负责经理制定的战略。经营战略的目标是建立和增强公司所从事的业务的竞争优势。经营战略的目标是建立和增强公司所从事的业务的竞争优势。3、职能战略：由各职能部门的经理负责制定的战略。、职能战略：由各职能部门的经理负责制定的战略。（二）按跨国经营目标划分的战略（二）按跨国经营目标划分的战略1、国际战略：跨国公司在世界范围内利用母公司的资源获

4、、国际战略：跨国公司在世界范围内利用母公司的资源获取更多的利润。（母国中心）取更多的利润。（母国中心）2、多国战略：跨国公司关注国家的差别，通过提高对各东、多国战略：跨国公司关注国家的差别，通过提高对各东道国的适应能力来实现竞争优势。（多国中心）道国的适应能力来实现竞争优势。（多国中心）3、全球战略：跨国公司通过获得全球性经营效率来获取竞、全球战略：跨国公司通过获得全球性经营效率来获取竞争优势。（全球中心）争优势。（全球中心）4、跨国战略：跨国公司在全球范围内合理配置资源及各种、跨国战略：跨国公司在全球范围内合理配置资源及各种生产、管理和经营能力，同时在适应能力、全球性效率生产、管理和经营能力

5、，同时在适应能力、全球性效率和创新能力三个方面建立竞争优势。和创新能力三个方面建立竞争优势。国际战略国际战略多国战略多国战略全球战略全球战略跨国战略跨国战略战略的战略的侧重点侧重点通过全球范围通过全球范围的技术扩散和的技术扩散和适应性调整利适应性调整利用母公司的知用母公司的知识和能力识和能力依靠企业家的依靠企业家的开拓能力，提开拓能力，提高东道国子公高东道国子公司的自主经营司的自主经营灵活性，适应灵活性，适应不同国家差异不同国家差异通过集权、全通过集权、全球规模的经营球规模的经营建立成本优势建立成本优势同时建立全球同时建立全球效率、经营灵效率、经营灵活性和世界范活性和世界范围的学习能力围的学习

6、能力资源和资源和能力的能力的配置配置核心技能集中核心技能集中在母公司，其在母公司，其它分权给国外它分权给国外子公司子公司国外子公司分国外子公司分权管理，实行权管理，实行适当自给自足适当自给自足经营经营全球规模的集全球规模的集权管理权管理分散的、相互分散的、相互依存的和专门依存的和专门化的能力化的能力三、战略管理三、战略管理公司的管理决策者根据既定的发展方向和宗旨，对跨国经公司的管理决策者根据既定的发展方向和宗旨，对跨国经营环境和公司自身条件分析的基础上，确定总体目标，制营环境和公司自身条件分析的基础上，确定总体目标，制定实施可以达到这一总体目标的行动计划的动态过程。定实施可以达到这一总体目标的

7、行动计划的动态过程。战略管理过程战略管理过程明确宗旨明确宗旨确定目标确定目标制定战略制定战略实施战略实施战略考核战略考核战略实施结果实施结果环境评估环境评估一、一、PEST分析模型（分析模型（PESTAnalysis）PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（政治（P

8、olitical）、）、经济（经济（Economic）、）、技术技术（Technological）和社会（和社会（Social）这四大类影响企业这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。的主要外部环境因素进行分析。第二节第二节 战略管理分析工具战略管理分析工具社会社会Social居居民民教教育育程程度度、文文化化水水平平、宗宗教教信信仰仰、风风俗俗习习惯惯、审审美美观点、价值观念等观点、价值观念等 技术环境技术环境TechnologicalTechnological技术手段的发展、国家对科技术手段的发展、国家对科技开发的投资和支持重点、技开发的投资和支持重点、该领域技术发展动态和研究该领域技

9、术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其技术商品化速度、专利及其保护情况保护情况 经济环境经济环境EconomicEconomic宏观经济政策、经济基础结宏观经济政策、经济基础结构、国家经济形势、经济发构、国家经济形势、经济发展水平、城市化程度、储蓄展水平、城市化程度、储蓄与信贷、消费结构、收入水与信贷、消费结构、收入水平、人口变化平、人口变化 政治环境政治环境Political国际关系国际关系、政治干预政治干预、方针方针政策政策、政治局势政治局势、国体与政国体与政体体行业、行业、企业环企业环境境二、二、波特五力分析模型波特五力分析模型(Mich

10、aelPortersFiveForcesModel)五力分析模型是迈克尔五力分析模型是迈克尔波特波特(MichaelPorter)于于80年代年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。供应商议供应商议价能力价能力消费者议消费者议价能力价能力潜在竞争者潜在竞争者进入能力进入能力替代品的替代品的替代能力替代能力行业内竞争行业内竞争者现在的竞者现在的竞争能力争能力 三、三、SWOT分析模型分析模型SWOT分分析析法法，20世世纪纪80年年代代初初由由美

11、美国国旧旧金金山山大大学学的的管管理理学学教教授授韦韦里里克克提提出出，经经常常被被用用于于企企业业战战略略制制定定、竞竞争争对对手手分析。分析。SWOT分分 析析 代代 表表 分分 析析 企企 业业 优优 势势（Strength）、劣劣 势势（Weakness）、）、机会（机会（Opportunity）和威胁（和威胁（Threats）。）。SWOT分分析析实实际际上上是是将将对对企企业业内内外外部部条条件件各各方方面面内内容容进进行行综综合合和和概概括括，进进而而分分析析组组织织的的优优劣劣势势、面面临临的的机机会会和和威威胁胁的的一一种种方方法法。通通过过SWOT分分析析可可以以帮帮助助企

12、企业业把把资资源源和和行行动动集中集中在自己的强项和有最多机会的地方。在自己的强项和有最多机会的地方。(1)(1)机会与威胁分析（机会与威胁分析（O/T）随随着着经经济济、社社会会、科科技技等等诸诸多多方方面面的的迅迅速速发发展展，企企业业所所处处的的环环境境不不断断发发生变化。生变化。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境果

13、断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。竞争优势。(2)优势与劣势分析（优势与劣势分析（S/W）所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力。所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力。在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价

14、格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。争优势也许就强一些。威胁（威胁（T）政治不稳定、社会变革、经政治不稳定、社会变革、经济混乱、通货膨胀、社会冲济混乱、通货膨胀、社会冲突、限制性贸易关系、各种突、限制性贸易关系、各种新技术、替代品、竞争者的新技术、替代品、竞争者的优势、行业低迷、货币变化优势、行业低迷、货币变化等等机遇（机遇（O）社会变革、经济增长、富足社会变革、经济增长、富

15、足的消费者、缺少竞争、开放的消费者、缺少竞争、开放型的贸易、资源准入、有力型的贸易、资源准入、有力的货币条件、行业的发展、的货币条件、行业的发展、地理因素、东道国政府的有地理因素、东道国政府的有利政策等利政策等优势（优势（S）较强的产权和债务能力、高较强的产权和债务能力、高质量的产品、新技术、经验质量的产品、新技术、经验丰富的管理人员、品牌差异、丰富的管理人员、品牌差异、成本较低的规模经济、有效成本较低的规模经济、有效的价值链联合、良好的贸易的价值链联合、良好的贸易关系等关系等弱势（弱势（W）有限的资源、限制性现金流有限的资源、限制性现金流动、缺少相关技巧、较低的动、缺少相关技巧、较低的市场份

16、额、价格竞争的弱势、市场份额、价格竞争的弱势、未实现规模经济、较低的品未实现规模经济、较低的品牌认知、落后的技术或产品、牌认知、落后的技术或产品、较差的服务形象较差的服务形象SWOT分析步骤分析步骤(1)确认当前的战略是什么？确认当前的战略是什么？(2)确认企业外部环境的变化确认企业外部环境的变化。(3)根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。(4)对各项因素打分评价。对各项因素打分评价。(5)将结果在将结果在SWOT分析图上定位分析图上定位。(6)战略分析战略分析。机会机会威胁威胁劣势劣势优势优势扭转型战略扭转型战略增长型战略增长

17、型战略防御型战略防御型战略多种经营战略多种经营战略四、波士顿矩阵四、波士顿矩阵(BCGMatrix)波士顿矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。该方法波士顿矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。该方法是由波士顿咨询集团是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)在在上世纪上世纪70年代初开发的。年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事矩阵将组织的每一个战略事业单位（业单位（SBUs）标在一种标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪维的矩阵图上，从而显示出哪个个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源是组织资源的漏斗。的漏斗。

18、MarketgrowthrateHighRelativemarketshareLow(sharerelativetolargestcompetitor)CashCowStar?DogQuestionMarkCDA20%High10%Low0%BreinvestdivestinvestmilkPortfolioAnalysis:BCGMatrix（1）问题型业务（）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小，这

19、往往是些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小，这往往是一个公司的新业务。一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。公司必须慎重回答的资金投入。公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业是否继续投资，发展该业务？务？”这个问题。这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回增强企业核

20、心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用增长战略，目的是扩大答的问题型业务适合于采用增长战略，目的是扩大SBUs的市的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。（2）明星型业务（）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地这个领域中的产品

21、处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与业务。市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。市场同步增长，并击退竞争对手。这时必须具备识别行

22、星和恒星的能力，将企业有限的资源这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。明星型业务要发展投入在能够发展成为现金牛的恒星上。明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。成为现金牛业务适合于采用增长战略。（3）现金牛业务（）现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场

23、规模，同由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持目的是保持SBUs的市场份额。的市场份额。（4）瘦狗型业务（）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的

24、产品既不能产生大量的现金，也不需要这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，出售或清算，以便把资源转移到更有利的领域。出售或清算，以便把资源转移到更有利的领域。