第9章绩效管理.ppt
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1、中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所人力资源管理概论人力资源管理概论 绩效管理纲要纲要一、绩效管理概述二、绩效计划三、绩效跟进一、绩效管理概述四、绩效考核五、绩效反馈2中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007一、绩效概述一、绩效概述-绩效的含义（绩效的含义（1）从工作的结果角度出发理解绩效u伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金最密切”。u凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。u该观点认为绩效是工作所达到的结果。3中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效的含义（绩效的含义（
2、2）从工作行为的角度理解“绩效”u默菲认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行为”。u坎贝尔认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。u该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：n许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。n员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。n过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工作上错误要求员工。4中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效的含义（绩效的含义（3）u本书认为所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够
3、被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。u理解绩效需要把握以下几点：n工作之外的行为和结果不属于绩效的范围n与组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关n不能被评价的行为和结果也不属于绩效n没有表现出来的行为和结果也不是绩效5中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（二）绩效的特点（二）绩效的特点绩效具有以下三个特点u多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式：P=f（K，A，M，E）P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境
4、。u多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。u动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。6中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007二、绩效管理概述二、绩效管理概述-（一）绩效管理的含义（一）绩效管理的含义u绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。u准确的把握绩效管理的含义，必须要注意绩效管理的内容、目标、作用、责任和实施
5、方面的问题。7中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（二）绩效管理的内容（二）绩效管理的内容过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理是一个系统，它包括四个部分：u绩效计划。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。u绩效跟进。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。u绩效考核。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价。u绩效反馈。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。8中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效管理系统示意图绩效管理系统示意图计划绩
6、效监控绩效考核绩效反馈绩效9中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（三）绩效管理的目的（三）绩效管理的目的u将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。u对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。u发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。10中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（四）绩效管理的作用、责任和实施（四）绩效管理的作用、责任和实施u绩
7、效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。u绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。u绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。11中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007三、绩效管理的意义三、绩效管理的意义u有助于提高企业的绩效u有助于保证员工行为和企业目标的一致u有助于提高员工的满意度u有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理12中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效管理对企业绩效的影响绩效管理对企业绩效的影响指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益率0.0%7.9%股
8、票收益率4.4%10.2%资产收益率4.6%8.0%投资现金流收益率4.7%6.6%销售实际增长1.1%2.2%人均销售额126 100美元169 900美元13中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007企业绩效与员工努力程度的关系企业绩效与员工努力程度的关系企业绩效大幅度提高企业绩效有所提高企业绩效降低企业绩效无明显变化努力方向与企业目标的一致性高低员工工作努力程度高 低14中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007四、绩效管理与人力资源其他职能的关系四、绩效管理与人力资源其他职能的关系（1）u职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作
9、更有针对性。u借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。u通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。15中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效管理与人力资源其他职能的关系（绩效管理与人力资源其他职能的关系（2）u通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。u将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平
10、。u通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。16中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007纲要纲要一、绩效管理概述三、绩效跟进二、绩效计划三、绩效考核三、绩效反馈17中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007一、绩效计划概述一、绩效计划概述u一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段：n准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。n沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。n审定和确
11、认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。u绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。u绩效计划的过程需要员工的参与，提高他们对绩效目标的承诺和接受程度。18中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007二、绩效计划的主要内容二、绩效计划的主要内容-（一）绩效考核目（一）绩效考核目标标u绩效考核目标也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。u绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：n绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。n绩效指标指对绩效项目的分解
12、和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。19中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007确定绩效指标的要求确定绩效指标的要求u绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。u绩效指标应当具体，不能过于笼统。u绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。u绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。u绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。20中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所
13、2007绩效指标的缺失和溢出绩效指标的缺失和溢出实际工作内容绩效指标有效的绩效指标21中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效指标差异性举例绩效指标差异性举例职位名称绩效指标（工作能力）权重工程建设部经理计划能力15%组织领导能力20%沟通协调能力10%判断能力15%总经理办公室主任计划能力10%组织领导能力15%沟通协调能力20%分析判断能力10%22中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效标准绩效标准u绩效标准是对员工工作要球的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。u绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。23中国
14、人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007谈判能力的绩效标准谈判能力的绩效标准等级定义A谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规，熟练地运用各种谈判技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。B谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取一定的利益。C谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本能够引用有关的法规，运用各种谈判技巧和方法比较少，在做出最大让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会为出现无法与
15、对方达成一致意见的情况。D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规出现相当多的错误，基本上不会运用谈判技巧和方法，经常出现无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到重大损失。24中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007确定绩效标准应注意的问题确定绩效标准应注意的问题u绩效标准应当明确。对于能力和态度累的工作行为指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。u绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定的难度，但是又是员工经过努力可以达到的。u绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不同的绩效周期，绩效标准可能要变化；对不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的变化
16、，绩效标准也可能不同。25中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007绩效考核的绩效考核的SMART原则原则u目标要明确具体原则specificu目标可测量原则measurableu目标可达成原则attainableu目标相关原则relevantu目标时间原则time-based26中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（二）绩效考核周期（二）绩效考核周期u绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。u确定考核周期，需要注意的因素有：n职位的性质n指标的性质n标准的性质27中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200
17、7三、绩效计划的工具三、绩效计划的工具-（一）关键绩效指标（一）关键绩效指标u关键绩效指标的基本内涵n衡量企业战略实施效果的关键的指标体系n体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标n是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系u关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别（见下表9-4）28中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007基于KPI的绩效考核体系传统绩效考核体系前提假设假定人会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人不会主动采取行动以实现目标；假定人不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定和实施战略与一般员工无关。考核目的以战略为中心，指标体系的设计与应用都是
18、为组织战略目标的达成服务的。以控制为中心，指标体系的设计与应用都来自于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源基于组织战略目标要求的各项增值性工作产出。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益、兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。以财务指标为主、非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。价值分配体系与战略的关系与KPI
19、指标的值和权重搭配，有助于推动组织战略的实施。与个人绩效密切相关，与组织战略关系不大。29中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（一）关键绩效指标（一）关键绩效指标u基于关键绩效指标的绩效指标体系设计n企业级关键绩效指标体系的确定第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来发展方向和战略目标。（见图9-5某企业确定的关键结果领域）第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素，即确定KPI要素。（见图9-6某企业关键绩效要素的鱼骨头）30中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007人员产品创新利润服务于协作管理提升风险预防与控制总公司战略目标图9-5 某企业的
20、关键结果领域31中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007人员产品创新利润员工满意度总公司战略目标人力资源系统的有效性员工素质提升程度金融产品创新服务产品创新技术产品创新总资产周转率收益率利润率营业额图9-6 某企业的关键绩效指标32中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（一）关键绩效指标（一）关键绩效指标 第三步，为了便于进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关 键绩效指标。第四步，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平。n部门级关键绩效指标的确定n个人级关键绩效指标的确定33中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所
21、 2007（二）平衡计分卡（二）平衡计分卡u采用积分卡来建立一套囊括整个组织各方面活动的绩效评价系统，把这种新的工具命名为“平衡积分卡”。u战略地图u战略地图是对战略的描述，它提供了一种战略可视化的表示方法，使用一张图描述了企业在财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的战略，并详细阐述了四个层面目标之间的因果联系-关键流程为目标客户创造并传递企业价值主张，促进企业财务层面的生产率目的，同时，还确定了支撑内部关键流程所必不可少的无形资产。34中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007（二）平衡计分卡（二）平衡计分卡u 平衡计分卡从四个层面来衡量企业的绩效u财务层面u客户层面
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