第七章 跨国公司的组织管理.ppt

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1、第七章 跨国公司的组织管理主要内容主要内容7.1 跨国公司组织管理概述跨国公司组织管理概述7.2 跨国公司组织结构的类型跨国公司组织结构的类型 7.3 跨国公司的生命周期与组织设计跨国公司的生命周期与组织设计7.1 跨国公司组织管理概述跨国公司组织管理概述开篇案例：开篇案例：划船的故事划船的故事7.1.1 跨国公司组织管理的研究对象跨国公司组织管理的研究对象7.1.2 跨国公司组织结构的演变跨国公司组织结构的演变(一一)组织的法律结构组织的法律结构 涉及到组织的法律形式，它规定了跨国公司母涉及到组织的法律形式，它规定了跨国公司母公司与公司与 国外子公司及各分支机构之间的法律国外子公司及各分支机

2、构之间的法律关系和产权关系。关系和产权关系。一、跨国公司组织结构的分类一、跨国公司组织结构的分类 (二二)组织的管理结构组织的管理结构(组织的实际结构组织的实际结构)是跨国公司在经营活动中实际使用的结构，它主要是跨国公司在经营活动中实际使用的结构，它主要涉及企业各部门、各分支机构任务和职权的划分，涉及企业各部门、各分支机构任务和职权的划分，涉及企业的指挥和控制系统。涉及企业的指挥和控制系统。国际组织管理以研究国际组织管理以研究组织的管理结构组织的管理结构为为主要对象主要对象二、国际组织管理的研究对象二、国际组织管理的研究对象 是要使企业的组织结构设置有利于提高企业是要使企业的组织结构设置有利于

3、提高企业的国际竞争力的国际竞争力 三、国际组织管理的实质三、国际组织管理的实质 （一）步入国际化的初期（一）步入国际化的初期 被动、组织结构不需做什么改变被动、组织结构不需做什么改变（二）国际化发展的初级阶段（二）国际化发展的初级阶段 主动、增设出口部主动、增设出口部一、出口部阶段一、出口部阶段 这种自治子公司组织结构简单易行，母公司通这种自治子公司组织结构简单易行，母公司通常不需要对子公司实施直接控制，而是通过赢常不需要对子公司实施直接控制，而是通过赢利指标建立起母子公司之间松散的控制关系。利指标建立起母子公司之间松散的控制关系。二、自治子公司阶段二、自治子公司阶段 母公司与子公司建立起正式

4、的联系，加强母公司与子公司建立起正式的联系，加强了企业的各部门之间的横向联系。了企业的各部门之间的横向联系。三、国际部阶段三、国际部阶段 1.实实施施全全球球战战略略，从从全全球球的的角角度度更更有有效效合合理理地配置企业资源地配置企业资源2.设设立立部部门门不不再再把把国国内内业业务务和和国国际际业业务务割割裂裂开来开来3.母公司加强了对国外子公司的控制权母公司加强了对国外子公司的控制权四、全球组织结构阶段四、全球组织结构阶段 7.2 跨国公司组织结构的类型跨国公司组织结构的类型7.2.1 传统组织结构传统组织结构7.2.2 全球组织结构全球组织结构7.2.3 跨国公司组织结构的新发展跨国公

5、司组织结构的新发展案例：案例：我国企业组织变革的思路我国企业组织变革的思路 又称多样化组织结构，共同特点是跨又称多样化组织结构，共同特点是跨国公司的国内业务和国际业务是相互国公司的国内业务和国际业务是相互分离、各自独立的。分离、各自独立的。一、传统组织结构的特点一、传统组织结构的特点 （一）出口部组织结构（一）出口部组织结构（二）自治子公司组织结构（二）自治子公司组织结构（三）国际部组织结构（三）国际部组织结构二、传统组织结构的主要类型二、传统组织结构的主要类型 （一）出口部结构（一）出口部结构 服务机构服务机构仓储设施仓储设施 销销 售售国内部国内部国内部经理国内部经理出口部出口部出口部经理

6、出口部经理人事部人事部人事部经理人事部经理销售部销售部销售部经理销售部经理生产部生产部生产部经理生产部经理财务部财务部财务部经理财务部经理 总经理总经理1.1.优点优点 结构简单，便于管理，能够适应企业国际化起结构简单，便于管理，能够适应企业国际化起步的需要步的需要 2.2.局限性局限性 只适用于具有简单出口业务的企业，难以适应只适用于具有简单出口业务的企业，难以适应国际化发展程度高、国际业务规模大和从事多国际化发展程度高、国际业务规模大和从事多种国际经营活动的国际企业种国际经营活动的国际企业（二）自治子公司结构（二）自治子公司结构 a a国内业务国内业务国外子公司国外子公司董事会董事会总经理

7、总经理国外子公司国外子公司经经 理理人事部人事部经经 理理销售部销售部经经 理理生产部生产部经经 理理财务部财务部经经 理理b b1.1.出口部结构与自治子公司结构的比较出口部结构与自治子公司结构的比较形式上相同，都是对企业国内组织结构的一种形式上相同，都是对企业国内组织结构的一种补充补充内容上有很大差别内容上有很大差别出口部只负责企业的出口业务，企业在国外出口部只负责企业的出口业务，企业在国外没有设立独立的子公司没有设立独立的子公司自治子公司结构是针对在国外设有子公司的自治子公司结构是针对在国外设有子公司的企业，子公司在国外从事生产和销售等活动企业，子公司在国外从事生产和销售等活动2.2.自

8、治子公司结构的两种形式自治子公司结构的两种形式企企业业在在不不同同国国家家和和地地区区建建立立独独立立的的子子公公司司，在在国国际际企企业业内内部部，其其作作为为独独立立的的机机构构直直属属于于母公司，接受总经理的指挥（母公司，接受总经理的指挥（a a）企企业业在在不不同同国国家家和和地地区区建建立立独独立立的的子子公公司司，其从属于企业销售部主管的指挥（其从属于企业销售部主管的指挥（b b）3.3.重要特点重要特点国国外外子子公公司司拥拥有有很很大大的的决决策策权权和和经经营营权权，基基本上实行自治管理、自主经营本上实行自治管理、自主经营母母公公司司与与子子公公司司之之间间的的关关系系是是一

9、一种种松松散散的的和和非非正正式式的的联联系系，只只要要子子公公司司能能够够完完成成公公司司的的利利润润指指标标，母母公公司司将将不不会会干干预预子子公公司司的的经经营营活动活动 4.4.优点优点自自治治子子公公司司对对国国外外市市场场有有较较强强的的适适应应力力和和高高度度的的灵灵活活性性，子子公公司司可可以以根根据据所所在在国国市市场场的的变变化化及及时时调调整整公公司司战战略略与与经经营营策策略略，这这有有利利于于开开拓拓国国外外市市场；场；有有利利于于子子公公司司实实施施本本地地化化经经营营战战略略，生生产产和和销销售售适适合合于于国国外外市市场场需需要要的的产产品品，并并可可以以通通

10、过过吸吸收收当当地地的的资资金金和和人人力力资资源源，参参与与社社会会公公益益活活动动等等，搞搞好与当地国的关系。好与当地国的关系。5.5.局限性局限性母母公公司司与与子子公公司司缺缺乏乏密密切切联联系系，这这会会造造成成母母公公司司缺缺乏乏对对子子公公司司经经营营状状况况的的了了解解，从从而而缺缺乏乏对对子子公公司的有效控制和支持；司的有效控制和支持；使使自自治治子子公公司司只只关关心心自自身身利利益益的的发发展展，而而很很少少会会考考虑虑整整个个公公司司的的利利益益，总总公公司司很很难难将将自自治治子子公公司司的经营纳入公司的整体发展战略方案中。的经营纳入公司的整体发展战略方案中。（三）国

11、际部结构（三）国际部结构 公司总部公司总部总经理总经理国内部国内部C C副总经理副总经理国内部国内部B B副总经理副总经理国内部国内部A A副总经理副总经理国际部国际部副总经理副总经理国外子公司国外子公司B B经经 理理国外子公司国外子公司A A经经 理理1.1.含义含义 国国际际部部（International Division）是是跨跨国国公公司司在在现现有有组组织织结结构构的的基基础础上上，设设立立的的专专门门负负责责企企业业所所有有国国外外业业务务的的事事业业部部。国国际际部部由由企企业业主主管管副副总总经经理理负负责责，在在企企业业内内部部，其其具具有有与与其其他国内分部并列同等的地

12、位。他国内分部并列同等的地位。2.2.优点优点有利于企业对国外业务进行集中管理和协调；有利于企业对国外业务进行集中管理和协调；有有利利于于企企业业汇汇集集国国外外子子公公司司国国际际商商务务知知识识和和经经验验，更好地开展国际业务和对国外企业活动的管理；更好地开展国际业务和对国外企业活动的管理；有利于企业利用专业化分工原则，开拓国际市场；有利于企业利用专业化分工原则，开拓国际市场；有利于培养国际型管理人才；有利于培养国际型管理人才；有利于避免国内部和国际部之间的权限之争；有利于避免国内部和国际部之间的权限之争；有利于满足国外市场对标准化产品和服务的需要。有利于满足国外市场对标准化产品和服务的需

13、要。3.3.局限性局限性不不利利于于企企业业国国际际部部与与国国内内部部的的沟沟通通与与交交流流，甚甚至至会导致二者的冲突；会导致二者的冲突；由由于于国国外外子子公公司司的的决决策策权权受受到到限限制制，其其灵灵活活性性较较差，对国外市场变化的反应速度受到较大影响。差，对国外市场变化的反应速度受到较大影响。4.4.适用条件适用条件 当跨国公司的国外业务规模不很大，多样当跨国公司的国外业务规模不很大，多样化程度较低，且还不具备足够的掌握国际化程度较低，且还不具备足够的掌握国际管理知识和技能的管理人员时，较适合采管理知识和技能的管理人员时，较适合采用这种组织结构。用这种组织结构。全球组织结构又称一

14、体化组织结构，其总的特征全球组织结构又称一体化组织结构，其总的特征是企业把国内业务和国际业务视为一个整体，按是企业把国内业务和国际业务视为一个整体，按照层级制原则设立组织机构。照层级制原则设立组织机构。一、全球组织结构的特点一、全球组织结构的特点 根据一体化程度不同根据一体化程度不同q区域一体化组织结构：局部性的全球组织结构区域一体化组织结构：局部性的全球组织结构q全球一体化组织结构：完全的全球组织结构全球一体化组织结构：完全的全球组织结构 二、全球组织结构的分类二、全球组织结构的分类 （一）全球职能结构（一）全球职能结构（二）全球产品结构（二）全球产品结构（三）全球地区结构（三）全球地区结构

15、（四）矩阵式结构（四）矩阵式结构（五）混合式结构（五）混合式结构三、全球组织结构的类型三、全球组织结构的类型 1.1.含义含义 全全球球职职能能结结构构（Global Functional Structure）是是跨跨国国公公司司按按照照生生产产、销销售售、财财务务、采采购购和和研研究究与与开开发发等等职职能能设设立立分分部部，每每个个分分部部统统管管相应职能领域的国内业务和国际业务。相应职能领域的国内业务和国际业务。（一）全球职能结构（一）全球职能结构（Global Functional Structure）销销 售售副总经理副总经理财财 务务副总经理副总经理生生 产产副总经理副总经理董事会

16、董事会总经理总经理国内生产国内生产产品产品A A产品产品B B产品产品C C国外生产国外生产产品产品A A产品产品B B产品产品C C国内销售国内销售产品产品A A产品产品B B产品产品C C国外销售国外销售产品产品A A产品产品B B产品产品C C全球职能结构全球职能结构2.2.优点优点有有利利于于充充分分发发挥挥专专业业化化分分工工的的优优势势，对对国国际际企企业业的复杂业务活动实行统一的有效的专业化管理的复杂业务活动实行统一的有效的专业化管理易于实施全球战略易于实施全球战略能够减少对管理人员数量的需求能够减少对管理人员数量的需求有利于减少国外子公司之间的矛盾与冲突有利于减少国外子公司之间

17、的矛盾与冲突3.3.局限性局限性企业总部的协调工作量大企业总部的协调工作量大不适于企业开展多种经营不适于企业开展多种经营不利于企业经营活动的地域扩张不利于企业经营活动的地域扩张 1.1.含义含义 全全球球产产品品结结构构（Global Product Structure）是是一一种种把把产产品品或或产产品品线线作作为为设设立立部部门门标标准准的的组组织织结结构构类类型型。每每个个产产品品分分部部都都对对针针对对国国际际范范围围的的研研究究与与开开发发、原原材材料料的的采采购购、产产品品的的生生产产和和销销售售等等负负责责，企企业业的的国国内内业业务务和和国国际际业业务务归归属属于于各个不同的产

18、品分部。各个不同的产品分部。（二）全球产品结构（二）全球产品结构（Global Product Structure）企业总部企业总部总经理总经理产品分部产品分部A A副总经理副总经理国内业务国内业务国际业务国际业务产品分部产品分部B B副总经理副总经理国内业务国内业务国际业务国际业务产品分部产品分部C C副总经理副总经理国内业务国内业务国际业务国际业务全球产品分部结构全球产品分部结构2.2.优点优点有有利利于于协协调调全全球球范范围围内内的的产产品品生生产产和和销销售售，提提高企业全球生产和经营效率高企业全球生产和经营效率 有利于跨国公司进行多角化经营有利于跨国公司进行多角化经营 有有利利于于

19、企企业业根根据据产产品品在在不不同同国国家家所所处处生生命命周周期期的差异安排产品的生产和销售的差异安排产品的生产和销售 3.3.局限性局限性产产品品分分部部较较难难充充分分考考虑虑到到不不同同国国家家市市场场的的不不同同特特征征，使使公公司失去对当地需求的回应司失去对当地需求的回应导致各分部人员和设备的重复设置，造成组织资源的浪费导致各分部人员和设备的重复设置，造成组织资源的浪费不不利利于于不不同同产产品品分分部部之之间间的的沟沟通通、协协调调和和合合作作，不不利利于于产产品分部之间的资源共享和利用品分部之间的资源共享和利用不不利利于于发发挥挥具具有有国国际际经经营营专专业业知知识识、熟熟悉

20、悉国国际际经经营营的的管管理理人才的优势人才的优势容易过度强调产品特征，从而容易忽视企业的全局利益容易过度强调产品特征，从而容易忽视企业的全局利益4.4.适用条件适用条件经营规模庞大、产品种类与产品线众多且制造技经营规模庞大、产品种类与产品线众多且制造技术较为复杂的企业术较为复杂的企业跨国运送障碍多，运输成本高的企业跨国运送障碍多，运输成本高的企业宜在东道国就地制造、就地销售，且需充分的售宜在东道国就地制造、就地销售，且需充分的售后服务的企业后服务的企业需要将产品设计、制造、营销统一起来的企业需要将产品设计、制造、营销统一起来的企业 1.1.含义含义 全全球球地地区区结结构构（Global A

21、rea Structure）是是按按跨跨国国公公司司业业务务活活动动的的空空间间位位置置设设立立部部门门的的一一种种国国际际组组织织结结构构类类型型。在在全全球球地地区区结结构构中中，地地区区分分部部的的管管理理人人员员只只对对特特定定地地区区的的产产品品和和经经营营活活动动负负责责，每每个个地地区区分分部部主主管管一一个个或或若若干干个个国国家家的的业业务务，下下设设国国家家或或跨跨地地区区的的子子公公司司。根根据据需需要要，地地区区分分部部的的下下属属机机构可以按地区，也可以按产品或职能设立。构可以按地区，也可以按产品或职能设立。（三）全球地区结构（三）全球地区结构（Global Area

22、 Structure）企业总部企业总部总经理总经理亚洲分部亚洲分部总经理总经理欧洲分部欧洲分部总经理总经理北美分部北美分部总经理总经理德德国国分分部部经经理理法法国国分分部部经经理理意意大大利利分分部部经经理理东东欧欧分分部部经经理理销销售售部部经经理理生生产产部部经经理理产产品品分分部部A A经经理理产产品品分分部部B B经经理理全全 球球 地地 区区 结结 构构2.2.优点优点易于适应地区环境易于适应地区环境 有利于企业各地区子公司之间业务的协调有利于企业各地区子公司之间业务的协调 有有利利于于对对地地区区分分部部内内各各国国资资源源的的统统一一调调配配和和充充分利用，提高资源的使用效率分

23、利用，提高资源的使用效率有利于培养国际管理人员有利于培养国际管理人员 3.3.局限性局限性不利于地区分部之间的交流与协调不利于地区分部之间的交流与协调容容易易使使地地区区分分部部过过度度强强调调地地区区特特点点和和地地区区利利益益，影响企业全球竞争优势的发挥影响企业全球竞争优势的发挥不利于地区分部之间相互学习不利于地区分部之间相互学习对对含含有有较较多多异异质质性性产产品品生生产产的的地地区区分分部部，协协调调工作量和难度都很大工作量和难度都很大4.4.适用条件适用条件企业经营产品种类有限，如未采用大量多企业经营产品种类有限，如未采用大量多元化经营的食品业、饮料业、农业、机械元化经营的食品业、

24、饮料业、农业、机械业、原材料业等业、原材料业等产品的生产技术成熟、销售稳定，同时，产品的生产技术成熟、销售稳定，同时，产品的制造技术、销售手段较相似产品的制造技术、销售手段较相似产品在某些方面出现较强的地区性差异产品在某些方面出现较强的地区性差异 1.1.含义含义 全全球球矩矩阵阵结结构构（Global Matrix Structure）是是全全球球产产品品结结构构、全全球球职职能能结结构构和和全全球球地地区区结结构构的的组组合合型型组组织织结结构构，它它通通常常是是二二维维矩矩阵阵结结构或三维矩阵结构。构或三维矩阵结构。（四）全球矩阵结构（四）全球矩阵结构（Global Matrix Str

25、ucture）非洲非洲北美北美亚洲亚洲欧洲欧洲研发研发销售销售物流物流生产生产企业总部企业总部二维全球矩阵结构二维全球矩阵结构非洲非洲北美北美亚洲亚洲欧洲欧洲企业总部企业总部研研 发发销销 售售物物 流流生生 产产产品产品B产品产品A产品产品C三维全球矩阵结构三维全球矩阵结构2.2.优点优点有有利利于于应应付付日日趋趋复复杂杂的的国国际际经经营营活活动动，兼兼顾顾产品结构、地区结构和职能结构的优势产品结构、地区结构和职能结构的优势 有有利利于于企企业业内内部部地地区区、产产品品和和职职能能部部门门之之间间的的合合作作和和协协调调和和企企业业全全球球战战略略的的实实现现，防防范范企业经营分散化风

26、险企业经营分散化风险 3.3.局限性局限性存在的多重指挥系统会导致企业管理效率的降低存在的多重指挥系统会导致企业管理效率的降低协调工作量大，管理成本高协调工作量大，管理成本高企业需要拥有足够的训练有素的国际管理人员企业需要拥有足够的训练有素的国际管理人员 4.4.适用条件适用条件公司产品种类繁多，地区分布甚广公司产品种类繁多，地区分布甚广公司国外业务的开展，要求公司的产品部、公司国外业务的开展，要求公司的产品部、区域部、职能部等要同时做出反应区域部、职能部等要同时做出反应公司最高决策者的协调能力强，公司内部有公司最高决策者的协调能力强，公司内部有最完善的、效率高的管理网络最完善的、效率高的管理

27、网络公司基础雄厚，允许资源在多重部门中共享公司基础雄厚，允许资源在多重部门中共享【思考思考】结合本案例材料，谈谈矩阵式组织结构结合本案例材料，谈谈矩阵式组织结构的优缺点及克服其缺点的办法。的优缺点及克服其缺点的办法。案例：案例：IBM矩阵式的组织结构矩阵式的组织结构1.1.含义含义 全全球球混混合合结结构构（Mixed Structure）是是把把全全球球产产品品结结构构、全全球球地地区区结结构构和和全全球球职职能能结结构加以组合的又一种组织结构类型。构加以组合的又一种组织结构类型。（五）全球混合结构（五）全球混合结构（Global Mixed Structure）地区地区产品产品组合型子公司

28、组合型子公司副总经理副总经理企业总部企业总部总经理总经理地区分部地区分部副总经理副总经理产品分部产品分部副总经理副总经理职能分部职能分部副总经理副总经理国外子公司国外子公司经经 理理国内子公司国内子公司经经 理理国外子公司国外子公司经经 理理国内子公司国内子公司经经 理理国外子公司国外子公司经经 理理国内子公司国内子公司经经 理理全球混合式结构全球混合式结构2.2.全球矩阵结构与全球混合结构的比较全球矩阵结构与全球混合结构的比较全全球球矩矩阵阵结结构构是是二二维维或或多多维维因因素素在在企企业业的的组组织织结结构构中中的的全全面面组组合合，企企业业各各部部门门之之间间有有着着全全面面广广泛泛的

29、联系的联系全全球球混混合合结结构构则则只只是是企企业业的的部部分分部部门门按按混混合合因因素素进进行行组组合合，部部门门之之间间的的联联系系也也只只发发生生在在有有组组合合关关系的部门系的部门3.3.全球混合结构的两种形式全球混合结构的两种形式跨跨国国公公司司总总部部之之下下的的二二级级部部门门是是按按产产品品、地地区和职能混合设立的区和职能混合设立的企企业业的的两两个个二二级级部部门门混混合合对对下下属属子子公公司司进进行行管理，形成一个企业的局部矩阵结构管理，形成一个企业的局部矩阵结构4.4.优点优点有利于吸收产品结构和地区结构的优点有利于吸收产品结构和地区结构的优点有有利利于于加加强强企

30、企业业各各部部门门之之间间的的横横向向联联系系，促进部门间的合作与协调促进部门间的合作与协调易于进行组织结构的调整易于进行组织结构的调整5.5.局限性局限性各部门之间差异性很大，不易管理和协调各部门之间差异性很大，不易管理和协调6.6.适用条件适用条件公司规模庞大、经营产品种类多且经营地域广公司规模庞大、经营产品种类多且经营地域广公司成长快、兼并或新建了分布于不同国家或经公司成长快、兼并或新建了分布于不同国家或经营不同产品的企业营不同产品的企业 1.1.含义含义 控股公司结构（控股公司结构（Holding Structure）是由国际是由国际核心控股公司和若干个法律上和组织上独立核心控股公司和

31、若干个法律上和组织上独立的子公司组成的组织结构。的子公司组成的组织结构。一、控股公司结构一、控股公司结构 子公司子公司A A子公司子公司B B子公司子公司A A子公司子公司B B子公司子公司A A子公司子公司B B核心控股公司核心控股公司产品子公司产品子公司地区子公司地区子公司职能子公司职能子公司控控 股股 公公 司司 结结 构构2.2.控股公司的形式控股公司的形式财务控股财务控股 主要限于对子公司的财务资金的管理主要限于对子公司的财务资金的管理管理控股管理控股 承承担担控控股股公公司司的的总总的的战战略略管管理理任任务务，而而具具体体经营任务仍由各子公司独立实施完成经营任务仍由各子公司独立实

32、施完成3.3.优点优点协调跨国公司内部的工作量和难度大大降低协调跨国公司内部的工作量和难度大大降低 使使跨跨国国公公司司具具有有高高度度的的灵灵活活性性，子子公公司司具具有有高高度的自主权，能使决策速度大大提高度的自主权，能使决策速度大大提高 企企业业可可以以通通过过并并购购参参股股新新的的国国外外公公司司而而使使企企业业快速扩张快速扩张便于发挥优势，实施企业总体战略便于发挥优势，实施企业总体战略 能够节约管理费用能够节约管理费用 4.4.局限性局限性子子公公司司之之间间缺缺少少正正式式的的沟沟通通和和协协调调机机制制会会导导致致子子公司之间协调的困难公司之间协调的困难存在着子公司完全独立化的

33、风险存在着子公司完全独立化的风险当当子子公公司司与与母母公公司司的的利利益益发发生生矛矛盾盾或或冲冲突突时时，会会限制企业总体战略的有效实施限制企业总体战略的有效实施控控股股公公司司核核心心管管理理层层的的确确定定，以以及及企企业业文文化化建建设设等方面都容易遇到较大困难等方面都容易遇到较大困难1.1.形式形式企业外国际网络结构企业外国际网络结构 跨越企业界限与企业外其他组织之间形成的网络关系跨越企业界限与企业外其他组织之间形成的网络关系,由法律上和经济上独立的不同企业结盟所组成由法律上和经济上独立的不同企业结盟所组成 企业内国际网络结构两种企业内国际网络结构两种 涉及企业内部各部门之间形成的

34、网络关系涉及企业内部各部门之间形成的网络关系,是由企业是由企业内部各部门组成的联合体，它可以是地区中心式结构，内部各部门组成的联合体，它可以是地区中心式结构，也可以是内部网络结构或内部一体化网络结构等也可以是内部网络结构或内部一体化网络结构等 二、国际网络结构二、国际网络结构 3.3.优点优点 有利于解决全球化与分权化、地区化与多样有利于解决全球化与分权化、地区化与多样化的矛盾化的矛盾4.4.局限性局限性 协调难度较大协调难度较大1.1.含义含义 虚拟企业是依托不同独立企业的核心能力，虚拟企业是依托不同独立企业的核心能力，按价值链建立起来的松散型一体化联合体。按价值链建立起来的松散型一体化联合

35、体。三、虚拟企业结构三、虚拟企业结构 2.2.特点特点虚虚拟拟企企业业的的成成员员可可以以共共享享对对方方的的核核心心能能力力，相相互互支持和相互补充支持和相互补充虚虚拟拟企企业业掌掌握握现现代代信信息息和和通通讯讯技技术术，通通过过网网络络连连接实现合作接实现合作虚虚拟拟企企业业不不必必设设立立职职能能部部门门，不不必必设设立立专专门门的的协协调调机机构构，而而是是以以程程序序为为导导向向，根根据据企企业业合合作作发发展展进程对组织结构进行调整进程对组织结构进行调整虚虚拟拟企企业业以以顾顾客客为为导导向向，企企业业根根据据顾顾客客消消费费需需求求组建相应的虚拟联合体组建相应的虚拟联合体3.3

36、.优点优点表现出高度的适应性和灵活性表现出高度的适应性和灵活性企业能够更迅速地开拓和进入新的市场企业能够更迅速地开拓和进入新的市场可以节省设立组织机构和协调机构的费用，以可以节省设立组织机构和协调机构的费用，以及管理费用及管理费用 4.4.局限性局限性难于形成和实施企业总的发展战略难于形成和实施企业总的发展战略难于形成企业总的价值观和进行企业文化建设难于形成企业总的价值观和进行企业文化建设存在着企业核心技术扩散或虚拟企业成员单方面存在着企业核心技术扩散或虚拟企业成员单方面获取和利用其他合作伙伴的核心技术而设法保护获取和利用其他合作伙伴的核心技术而设法保护自己的核心技术的风险自己的核心技术的风险

37、 1.1.含义含义 无无 边边 界界 企企 业业 又又 称称 无无 缝缝 组组 织织（Seamless Organization），它它是是建建立立在在打打破破组组织织内内外外部部边边界界基基础础上上的的一一种种松松散散合合作作型型组组织织结结构构,无无边边界界企企业业致致力力于于淡淡化化和和消消除除企企业业边边界界的的限限制。制。四、无边界企业结构四、无边界企业结构 2.2.优点优点具具有有极极大大的的灵灵活活性性，可可以以更更好好地地适适应应企企业业国国际际业务多样化发展的需要业务多样化发展的需要可可以以利利用用企企业业外外不不同同团团队队各各自自优优势势，加加快快新新产产品研究与开发和开

38、拓市场的速度品研究与开发和开拓市场的速度可可以以通通过过加加强强企企业业内内外外部部人人际际的的沟沟通通与与交交往往促促进劳动效率的提高进劳动效率的提高可以减少管理层次，降低管理成本可以减少管理层次，降低管理成本3.3.局限性局限性 目前，还缺乏有效的跨企业的团队管理方法，目前，还缺乏有效的跨企业的团队管理方法，难以对无边界企业实施有效管理。难以对无边界企业实施有效管理。7.3.1 跨国公司的生命周期与组织结构跨国公司的生命周期与组织结构7.3.2 跨国公司的组织设计跨国公司的组织设计7.3 跨国公司的生命周期与组织设计跨国公司的生命周期与组织设计一、企业的生命周期与组织结构一、企业的生命周期

39、与组织结构 规范化阶段规范化阶段全方位多样化避免被兼并调整组织结构开发新业务创业阶段创业阶段试图恢复过去的辉煌相关业务发展成熟阶段成熟阶段相关专业多样化持续发展衰退阶段衰退阶段大幅度调整全面收缩出售成长时间生命周期战略变革二、企业不同发展阶段应采取的策略二、企业不同发展阶段应采取的策略 创业阶段创业阶段 规范化阶段规范化阶段 成熟阶段成熟阶段 衰退阶段衰退阶段企企业业规规模模急需：急需：创新创新领路人领路人急需：急需：定向定向授权授权急需：急需：消除大企业病消除大企业病急需：急需：团队精神团队精神企业重建企业重建企业在构建组织结构时企业在构建组织结构时,有三个问题必须考虑有三个问题必须考虑:q

40、企业是否应该把结构分成国内部分和国际部分企业是否应该把结构分成国内部分和国际部分？是否能利用国内部分而有效经营，还是需要？是否能利用国内部分而有效经营，还是需要建立国际部分来完成战略任务？建立国际部分来完成战略任务？q企业的组织管理线将采取何种组织形式：按产企业的组织管理线将采取何种组织形式：按产品、地区、职能、矩阵划分，还是采取混合的品、地区、职能、矩阵划分，还是采取混合的组织结构呢？组织结构呢？q怎样使组织的不同部门最有效地结合起来，实怎样使组织的不同部门最有效地结合起来，实现必要的分工负责和协调合作的目标？现必要的分工负责和协调合作的目标？（一）国际经营在企业经营中的地位（一）国际经营在

41、企业经营中的地位（二）企业从事国际经营的历史与经验（二）企业从事国际经营的历史与经验（三）企业经营性质与产品战略（三）企业经营性质与产品战略（四）企业管理特色与经营哲学（四）企业管理特色与经营哲学（五）企业对重大组织结构变动的适应能力（五）企业对重大组织结构变动的适应能力一、组织结构的选择一、组织结构的选择 （一）在全球化背景下，跨国公司面临的挑战（一）在全球化背景下，跨国公司面临的挑战1.1.组织结构应如何安排以获得全球运作的组织结构应如何安排以获得全球运作的高效率高效率2.2.对各东道国的需要能及时做出反应，能对各东道国的需要能及时做出反应，能因地制宜地灵活调整，适应不同的需要因地制宜地灵

42、活调整，适应不同的需要3.3.全球学习的能力，不断调整组织形式全球学习的能力，不断调整组织形式 二、集权与分权的决策二、集权与分权的决策 1.1.集权与掌控组织结构的决定因素集权与掌控组织结构的决定因素规模经济规模经济 需求同质化趋势需求同质化趋势 生产投入品的全球筹供生产投入品的全球筹供 目标市场的全球化目标市场的全球化 竞争对手的全球化竞争对手的全球化（二）集权与掌控的要求（二）集权与掌控的要求 2.2.集权与掌控结构的优缺点集权与掌控结构的优缺点 优点自上而下的决策指令线，具有权威性对关键资源实行集中决策，强化对财务等关键部门的控制生产制造与研发可实现规模经济总部掌握与控制全球战略目标和

43、战略总部的管理能力因可招聘到优秀人才而得以提高各分支机构的行动能得到统一，全球战略易于实施缺点公司对当地市场需求的适应能力减弱不易根据当地市场需求情况调整产品各分支机构常常强调自身利益，协调差，合作少分支机构的高级主管常为母公司所派，不熟悉当地市场总部与分支机构的管理关系有时不合理1.1.分权与自主决策组织结构的决定因素分权与自主决策组织结构的决定因素当地市场需求的差异当地市场需求的差异 当地化渠道设置与配送当地化渠道设置与配送 政府保护与贸易壁垒政府保护与贸易壁垒 文化因素文化因素（三）分权与自主决策的要求（三）分权与自主决策的要求 2.2.分权与自主决策结构的优缺点分权与自主决策结构的优缺

44、点 优点子公司管理层有较高的自主权对当地市场能深入了解，能迅速对市场变化做出反应决策子公司管理层比较有“企业家”精神子公司有当地企业形象，能较好地融入当地市场能较好地适应当地文化，采取当地习惯的做法子公司的绩效有人负责能适应东道国的某些政策要求 缺点子公司权限过大会使总部全球战略执行起来很困难，目标不易统一各子公司分权运作，易受采取全球一致战略公司的挑战各子公司之间沟通不易，交流与合作很少规模经济效益较难实现子公司重复设置的机构带来整个公司的臃肿和成本增加资源配置上可能过于分散与不经济 1.1.业务性质业务性质2.2.功能特点功能特点3.3.活动类型活动类型（四）集权与分权的决策的决定因素（四）集权与分权的决策的决定因素 全球化对集权与分权的影响全球化对集权与分权的影响案例：案例：美国通用电气的集权与分权美国通用电气的集权与分权