V3 IM09 企业信息管理.ppt

《V3 IM09 企业信息管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《V3 IM09 企业信息管理.ppt（62页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 第九章 企业信息管理主要内容1.1.重点和难点重点和难点企业资源计划及其实施；企业资源计划及其实施；企业信息化与企业管理变革的关系企业信息化与企业管理变革的关系2.2.知识点知识点n 企业信息及其特征n ERP理论及其软件n ERP实施过程n 信息化与企业管理变革 ABC ABC燃气集团是一个集燃气生产与供应、燃气设计、管道安装、燃气燃气集团是一个集燃气生产与供应、燃气设计、管道安装、燃气具制造、宾馆服务、房地产开发于一体的大型企业。具制造、宾馆服务、房地产开发于一体的大型企业。内设办公室、企管内设办公室、企管计划处、财务处、人力资源处、信息中心、工程管理处、技术计量处、计划处、财务处、人力

2、资源处、信息中心、工程管理处、技术计量处、生产安全处、保卫处、纪委、服务督察处、工会等职能处室。下辖市场生产安全处、保卫处、纪委、服务督察处、工会等职能处室。下辖市场发展处、物流供应公司、管线运行公司、燃气营销公司、燃气安装工程发展处、物流供应公司、管线运行公司、燃气营销公司、燃气安装工程公司、燃气工程设计院、安燃工贸有限责任公司、物业管理公司、天然公司、燃气工程设计院、安燃工贸有限责任公司、物业管理公司、天然气储配公司、监理公司等实体单位。气储配公司、监理公司等实体单位。集团公司经过多年的发展，已经建立了一整套的信息化管理实施方集团公司经过多年的发展，已经建立了一整套的信息化管理实施方案，先

3、后形成了案，先后形成了财务系统、财务系统、OA系统、收费系统、人力资源系统、建安系系统、收费系统、人力资源系统、建安系统（工程项目业务系统）、物流系统统（工程项目业务系统）、物流系统等，上述系统等，上述系统数据分散数据分散，不利于集，不利于集团公司统筹管理。团公司统筹管理。第一节第一节 案例引导案例引导 ABC燃气集团迫切感受到企业的发展需要全面系统地引燃气集团迫切感受到企业的发展需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具，集团进先进的企业管理方法、手段及工具，集团高层领导对企业高层领导对企业信息管理战略高度重视信息管理战略高度重视，希望通过信息化的手段支持管理模，希望通过信息化的手段支

4、持管理模式，改造并式，改造并整合整合公司的公司的信息资源信息资源，使其成为真正意义上的，使其成为真正意义上的战战略资源略资源，提升企业的核心竞争力，并以此信息资源为基础为，提升企业的核心竞争力，并以此信息资源为基础为公司公司高层决策高层决策提供强大的支持，建立提供强大的支持，建立竞争优势竞争优势，以保证集团，以保证集团战略管理目标的实现战略管理目标的实现。2009年年ABC燃气集团加快了信息化建燃气集团加快了信息化建设的步伐，并把设的步伐，并把信息化建设作为企业发展战略性项目信息化建设作为企业发展战略性项目之一。之一。第一节第一节 案例引导案例引导 通过实施通过实施金蝶金蝶EAS ERP软件软

5、件，对业务流程进行整合，有，对业务流程进行整合，有效实现了集团的内部资金管控，降低了经营成本，提高了整效实现了集团的内部资金管控，降低了经营成本，提高了整体运作效率。体运作效率。如何制定和实施信息管理战略？如何制定和实施信息管理战略？如何通过如何通过ERP软件的实施来实现企业的信息管理？软件的实施来实现企业的信息管理？信息管理的职能在企业信息化建设中如何发挥作用？信息管理的职能在企业信息化建设中如何发挥作用？第一节第一节 案例引导案例引导一、企业信息及其特征一、企业信息及其特征1.1.企业信息的概念企业信息的概念企业信息，是指对企业的企业信息，是指对企业的生产、管理生产、管理和和技术技术等各种

6、活动的状况、发等各种活动的状况、发展变化、相互联系及其特征的展变化、相互联系及其特征的客观反映客观反映的记录。的记录。要点：要点：企业信息是关于企业信息是关于“企业的生产、管理和技术等各种活动企业的生产、管理和技术等各种活动”的信息。的信息。企业信息强调关于企业各种活动的企业信息强调关于企业各种活动的“发展变化和相互联系发展变化和相互联系”的信息。的信息。企业信息是反映企业各种活动的企业信息是反映企业各种活动的“特征特征”的信息。的信息。企业信息是企业各种活动的企业信息是企业各种活动的“客观反映客观反映”。第二节第二节 理论回顾理论回顾2.2.企业信息的内容企业信息的内容有什么样的经营活动，就

7、有什么样的信息。有什么样的经营活动，就有什么样的信息。企业管理信息企业管理信息 ：如员工档案、培训、升迁、能力等信息：如员工档案、培训、升迁、能力等信息 企业生产信息企业生产信息 ：产品的品种和产量信息、产品质量信息：产品的品种和产量信息、产品质量信息 企业财务信息企业财务信息 ：资产负债表、损益表、现金流量表等：资产负债表、损益表、现金流量表等 企业市场信息企业市场信息 ：市场供求、同类产品价格变动趋势：市场供求、同类产品价格变动趋势 企业技术信息企业技术信息 ：新产品研发：新产品研发 、新专利和许可证、新专利和许可证 第二节第二节 理论回顾理论回顾3.3.企业信息的特征企业信息的特征 企业

8、信息是社会信息的一种，具有信息的一般特征企业信息是社会信息的一种，具有信息的一般特征 ！其他独特之处：其他独特之处：(1)(1)经营目的性经营目的性 (2)(2)方向性方向性 (3)(3)时间紧迫性时间紧迫性 第二节第二节 理论回顾理论回顾4.4.企业信息的作用企业信息的作用信息是企业经营决策的基础！信息是企业经营决策的基础！企业信息对企业生产经营过程的作用主要包括以下几个方面：企业信息对企业生产经营过程的作用主要包括以下几个方面：制定生产计划制定生产计划时，信息为确定产品的品种和数量提供依据。时，信息为确定产品的品种和数量提供依据。生产过程生产过程中，信息为生产工艺和设备的改进提供依据。中，

9、信息为生产工艺和设备的改进提供依据。生产完成生产完成后，信息为评价企业生产的经济效益提供参考。后，信息为评价企业生产的经济效益提供参考。产品销售产品销售后，信息为掌握用户反映、反馈使用效果提供资料。后，信息为掌握用户反映、反馈使用效果提供资料。第二节第二节 理论回顾理论回顾二、二、ERPERP理论及软件介绍理论及软件介绍 ERP(Enterprise Resource Planning)ERP(Enterprise Resource Planning)是一整套企是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在业管理系统体系标准，其实质是在MRP MRP 基础上发展成基础上发展成熟的面向供应链的管理思想

10、。熟的面向供应链的管理思想。它整合了企业管理理念和业务流程、基础数据、人力它整合了企业管理理念和业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件等各种资源，综合运用软件体物力、计算机硬件和软件等各种资源，综合运用软件体系架构，关系数据库、面向对象技术、图形用户界面、系架构，关系数据库、面向对象技术、图形用户界面、网络通讯等信息产业的成果，实现对企业各种资源的综网络通讯等信息产业的成果，实现对企业各种资源的综合平衡和优化配置。合平衡和优化配置。第二节第二节 理论回顾理论回顾1.1.物料需求计划物料需求计划20世纪四、五十年代，为解决生产和库存之间的供需矛盾，世纪四、五十年代，为解决生产和库存之间的

11、供需矛盾，美国生产与库存管理协会美国生产与库存管理协会APICS提出了订货点理论，主要内提出了订货点理论，主要内容是确定库存水平和选择补充库存策略。容是确定库存水平和选择补充库存策略。第二节第二节 理论回顾理论回顾1.1.物料需求计划物料需求计划 随着产品复杂性的增加和市场的日益变化，该方法已不随着产品复杂性的增加和市场的日益变化，该方法已不能满足物料的实际需求，结果导致企业不断提高订货点的数能满足物料的实际需求，结果导致企业不断提高订货点的数量来满足日益变化的市场需求，库存占用了大量资金，同时量来满足日益变化的市场需求，库存占用了大量资金，同时生产却经常因为缺乏某种物料而停工。生产却经常因为

12、缺乏某种物料而停工。为了能够在真正需要的时候提供需要数量的物料，为了能够在真正需要的时候提供需要数量的物料，20世世纪纪60年代年代IBM公司的约瑟夫公司的约瑟夫.奥利弗博士提出了物料需求计划奥利弗博士提出了物料需求计划(Material Requirement Planning,MRP)的思想。的思想。第二节第二节 理论回顾理论回顾1.1.物料需求计划物料需求计划把企业对物料的需求分为独立需求和相关需求两种，并根据把企业对物料的需求分为独立需求和相关需求两种，并根据需求的不同把物料分为独立需求物料和相关需求物料两种。需求的不同把物料分为独立需求物料和相关需求物料两种。（1）独立需求：物料的需

13、求仅由市场决定而不能由企业决定，）独立需求：物料的需求仅由市场决定而不能由企业决定，如最终产品和备件。如最终产品和备件。（2）相关需求：物料的需求由最终产品决定，如各种零部件、）相关需求：物料的需求由最终产品决定，如各种零部件、中间件和原材料的需求。中间件和原材料的需求。第二节第二节 理论回顾理论回顾1.1.物料需求计划物料需求计划 MRP的目标是围绕所要生产的产品，在正确的时间、地的目标是围绕所要生产的产品，在正确的时间、地点，按照规定的数量得到真正需要的物料；按照各种物料真点，按照规定的数量得到真正需要的物料；按照各种物料真正需要的时间来确定订货日期和生产日期，以此避免库存积正需要的时间来

14、确定订货日期和生产日期，以此避免库存积压。压。依据优先级原则，根据各种物料需要的时间先后和提前依据优先级原则，根据各种物料需要的时间先后和提前期的长短安排生产和供应计划，同时考虑到供需平衡，很好期的长短安排生产和供应计划，同时考虑到供需平衡，很好地解决了生产与库存间的供需矛盾问题。地解决了生产与库存间的供需矛盾问题。第二节第二节 理论回顾理论回顾1.1.物料需求计划物料需求计划 第二节第二节 理论回顾理论回顾1.1.物料需求计划物料需求计划缺陷：缺陷：没有考虑生产企业现有的生产能力和采购的有关条件没有考虑生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束，不能保证输出的生产计划和采购计划是可行的。的

15、约束，不能保证输出的生产计划和采购计划是可行的。改进：改进：在在MRP中增加了对计划的控制与能力的平衡，在计划中增加了对计划的控制与能力的平衡，在计划执行过程中，利用来自车间、供应商和计划人员的反馈信息执行过程中，利用来自车间、供应商和计划人员的反馈信息来进行计划的调整，从而形成来进行计划的调整，从而形成“计划计划实施实施评价评价反馈反馈计划计划”的封闭循环过程，的封闭循环过程，MRP进一步发展为闭环进一步发展为闭环MRP。第二节第二节 理论回顾理论回顾2.2.制造资源计划制造资源计划MRPMRP 物料需求计划理论在生产计划的领域中比较先进和实用，物料需求计划理论在生产计划的领域中比较先进和实

16、用，较好地解决了计划与控制问题，是计划理论的一次飞跃。较好地解决了计划与控制问题，是计划理论的一次飞跃。但是闭环但是闭环MRP的运行过程主要是物流的过程，而实际生的运行过程主要是物流的过程，而实际生产的运作过程，从原材料的投入到成品的产出，都伴随着企产的运作过程，从原材料的投入到成品的产出，都伴随着企业业资金的流动资金的流动，这一点，闭环，这一点，闭环MRP无法反映出来。无法反映出来。20世纪世纪70年代末期，越来越多的企业要求年代末期，越来越多的企业要求MRP系统在处系统在处理物料信息的同时能够同步地形成并处理财务信息。理物料信息的同时能够同步地形成并处理财务信息。第二节第二节 理论回顾理论

17、回顾2.2.制造资源计划制造资源计划MRPMRP 1977年年9月美国著名的生产管理专家奥列弗月美国著名的生产管理专家奥列弗.怀特提出了怀特提出了制造资源计划的概念，给制造资源计划的概念，给物料流与资金流物料流与资金流信息集成的信息集成的MRP系系统一个新的名称，称为统一个新的名称，称为MRP(Manufacturing Resource Planning)。制造资源计划以计划与控制为主线，围绕企业的经营目制造资源计划以计划与控制为主线，围绕企业的经营目标展开，真正体现了标展开，真正体现了信息化信息化为企业战略服务的原则。为企业战略服务的原则。第二节第二节 理论回顾理论回顾2.2.制造资源计划

18、制造资源计划MRPMRP 制造资源计划与制造资源计划与MRP的主要区别就是运用管理会计的思想，的主要区别就是运用管理会计的思想，实现物料信息与资金信息的集成；实现物料信息与资金信息的集成；第二节第二节 理论回顾理论回顾2.2.制造资源计划制造资源计划MRPMRP 制造资源计划很好地实现了对物料、成本和资金的计划与控制造资源计划很好地实现了对物料、成本和资金的计划与控制。但是，随着企业之间的竞争范围的扩大，企业信息管理制。但是，随着企业之间的竞争范围的扩大，企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理；同时，企业的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理；同时，企业规模扩大化，多集团、多工

19、厂之间要求协同作战，统一部署，规模扩大化，多集团、多工厂之间要求协同作战，统一部署，这已经超出了这已经超出了MRPII的管理范围；此外，信息全球化趋势的的管理范围；此外，信息全球化趋势的发展要求信息管理扩大到发展要求信息管理扩大到整个供应链整个供应链的管理，这些更是的管理，这些更是MRPII所不能解决的。所不能解决的。第二节第二节 理论回顾理论回顾3.3.企业资源计划企业资源计划ERPERP MRPII不断融合其他管理思想进行发展和完善，不断融合其他管理思想进行发展和完善，20世纪世纪90年代发展到了年代发展到了ERP阶段。阶段。Gartner Group公司第一次给出公司第一次给出ERP的定

20、义，并指出它是的定义，并指出它是MRPII的下一代，把的下一代，把信息集成的范围从企业内部扩展到企业信息集成的范围从企业内部扩展到企业上下游，管理整个供应链上下游，管理整个供应链。ERP中的企业资源包括了厂房、中的企业资源包括了厂房、仓库、物资、设备、工具、资金、人力、技术、信誉等全部仓库、物资、设备、工具、资金、人力、技术、信誉等全部可供企业调配使用的有形和无形资产。可供企业调配使用的有形和无形资产。第二节第二节 理论回顾理论回顾3.3.企业资源计划企业资源计划ERPERP 它强调的是它强调的是人、财、物、供、产、销人、财、物、供、产、销全面结合全面结合、全面受、全面受控，实时反馈、动态协调

21、。由于它的管理思想必须要借助软控，实时反馈、动态协调。由于它的管理思想必须要借助软件系统来实现，因此件系统来实现，因此ERP的管理思想体现在的管理思想体现在ERP软件的功能软件的功能模块及软件实施中。模块及软件实施中。典型的典型的ERP软件系统除了包含软件系统除了包含MRPII的基本模块的基本模块(财务、财务、产供销产供销)外，还大大地增加了管理的功能，如质量管理、维修外，还大大地增加了管理的功能，如质量管理、维修管理、人力资源管理、客户关系管理等。管理、人力资源管理、客户关系管理等。第二节第二节 理论回顾理论回顾3.3.企业资源计划企业资源计划ERPERP ERP既是一种管理思想，又是一类软

22、件产品。通过软件既是一种管理思想，又是一类软件产品。通过软件的成功实施，可以把的成功实施，可以把ERP中先进的管理思想和方法移植到企中先进的管理思想和方法移植到企业中，进而带动企业管理水平的提升。业中，进而带动企业管理水平的提升。国内市场上的国内市场上的ERP厂商主要有三类，第一类是厂商主要有三类，第一类是ERP厂商，厂商，如如SAP(思爱普思爱普)、Oracle(甲骨文甲骨文)等；第二类是从财务软件起等；第二类是从财务软件起家的国内厂商，如金蝶和用友；第三类是专注于制造业信息家的国内厂商，如金蝶和用友；第三类是专注于制造业信息化的国内厂商，如神州数码、浪潮通软和利玛等。化的国内厂商，如神州数

23、码、浪潮通软和利玛等。第二节第二节 理论回顾理论回顾ABCABC燃气集团从企业的实际出发，按照燃气集团从企业的实际出发，按照“总体规划、分步实施、总体规划、分步实施、自上而下、上下结合自上而下、上下结合”的原则进行集团的信息管理建设。的原则进行集团的信息管理建设。1.1.信息管理建设总体目标信息管理建设总体目标 2.2.信息系统功能规划信息系统功能规划 3.3.企业信息系统建设计划企业信息系统建设计划 4.4.企业信息管理的组织与领导企业信息管理的组织与领导 5.5.企业信息管理的控制企业信息管理的控制 6.ERP6.ERP与企业管理变革与企业管理变革 第三节第三节 案例解决方案案例解决方案1

24、.1.信息管理建设总体目标信息管理建设总体目标 要想真正的提升企业竞争力将必须专注于精细化管理，要想真正的提升企业竞争力将必须专注于精细化管理，降低经营成本，提高整体运作效率，而对业务流程进行整合，降低经营成本，提高整体运作效率，而对业务流程进行整合，借助信息化手段，将是最佳选择。借助信息化手段，将是最佳选择。目前集团面临进一步提高管理水平的挑战，而支持集团目前集团面临进一步提高管理水平的挑战，而支持集团管理需要的财务管理已经成为集团发展的一个瓶颈。为此，管理需要的财务管理已经成为集团发展的一个瓶颈。为此，根据根据ABC燃气集团的发展战略，需要在管理、财务、业务等燃气集团的发展战略，需要在管理

25、、财务、业务等方面建立起自己的信息化管理平台。方面建立起自己的信息化管理平台。第三节第三节 案例解决方案案例解决方案1.1.信息管理建设总体目标信息管理建设总体目标 ABC燃气集团以财务管理信息系统为核心进行企业信息燃气集团以财务管理信息系统为核心进行企业信息管理建设的目标是：管理建设的目标是：（1）建设实时的财务管理信息平台，将集团各分公司、费用）建设实时的财务管理信息平台，将集团各分公司、费用单位、全资子公司、控股子公司和部分重要的参股子公司纳单位、全资子公司、控股子公司和部分重要的参股子公司纳入集团财务信息管理系统范畴并建立集中式财务信息化监管入集团财务信息管理系统范畴并建立集中式财务信

26、息化监管体系。体系。第三节第三节 案例解决方案案例解决方案1.1.信息管理建设总体目标信息管理建设总体目标 （2）以财务管理系统为中心，对现存各种系统进行整合，实）以财务管理系统为中心，对现存各种系统进行整合，实现以预算管理、资金管理为主线，以资产管理、投资管理、现以预算管理、资金管理为主线，以资产管理、投资管理、会计核算管理、统计管理为重点的集团财务综合信息管理体会计核算管理、统计管理为重点的集团财务综合信息管理体系；系；（3）在集团信息化工作一体化方面，建立与）在集团信息化工作一体化方面，建立与OA系统、收费系统、收费系统等集团信息化建设的其它项目的接口，整合现有数据源，系统等集团信息化建

27、设的其它项目的接口，整合现有数据源，实现集团经营信息共享。实现集团经营信息共享。（4）加强数据分析与监控，尝试商务智能应用和决策支持系）加强数据分析与监控，尝试商务智能应用和决策支持系统应用。统应用。第三节第三节 案例解决方案案例解决方案2.2.信息系统功能规划信息系统功能规划（1）信息系统整合需求）信息系统整合需求 第三节第三节 案例解决方案案例解决方案2.2.信息系统功能规划信息系统功能规划（2）信息系统功能模块规划）信息系统功能模块规划 第三节第三节 案例解决方案案例解决方案3.3.信息系统建设计划信息系统建设计划 （1）ERP软件选型软件选型（2）项目进度计划）项目进度计划（3）项目沟

28、通计划）项目沟通计划（4）ERP培训计划培训计划 第三节第三节 案例解决方案案例解决方案3.3.信息系统建设计划信息系统建设计划 （1）ERP软件选型软件选型 ABC燃气集团通过一系列的软件选型，最终选择了金蝶的燃气集团通过一系列的软件选型，最终选择了金蝶的ERP软件作为企业信息化建设的关键。整个软件选型过程主软件作为企业信息化建设的关键。整个软件选型过程主要包括以下几方面内容。要包括以下几方面内容。选型宗旨选型宗旨 第一：获得竞争优势第一：获得竞争优势 第二：选择适宜度最高的第二：选择适宜度最高的ERP软件软件 第三：获得较好的经济效益第三：获得较好的经济效益第三节第三节 案例解决方案案例解

29、决方案3.3.信息系统建设计划信息系统建设计划 （1）ERP软件选型软件选型 ERP软件评估指标体系的构建软件评估指标体系的构建 第一：第一：ERP软件质量软件质量 第二：第二：ERP软件供应商软件供应商 第三：满足企业的行业特征、生产方式、业务流程处理方面第三：满足企业的行业特征、生产方式、业务流程处理方面的需要的需要 第三节第三节 案例解决方案案例解决方案3.3.信息系统建设计划信息系统建设计划 （1）ERP软件选型软件选型 最终该公司从用友、金蝶、最终该公司从用友、金蝶、SAP和易飞等备选方案中选择和易飞等备选方案中选择了金蝶的了金蝶的ERP EAS套件。套件。作为完整的集团企业管理的企

30、业应用套件作为完整的集团企业管理的企业应用套件(Enterprise Application Suite),它满足从采购、库存、生产、销售等价值它满足从采购、库存、生产、销售等价值链过程的业务运作电子化，实现从财务核算与管理、协同管链过程的业务运作电子化，实现从财务核算与管理、协同管理到人力资源管理的计划、预算、控制、分析等经营过程电理到人力资源管理的计划、预算、控制、分析等经营过程电子化，为集团企业的运营、发展提供信息化的平台子化，为集团企业的运营、发展提供信息化的平台第三节第三节 案例解决方案案例解决方案3.3.信息系统建设计划信息系统建设计划 （2）项目进度计划）项目进度计划 ABC燃气

31、集团在项目启动时就用燃气集团在项目启动时就用Microsoft Project软件制软件制作计划，统一分发，与其它单位协商计划文档作计划，统一分发，与其它单位协商计划文档第三节第三节 案例解决方案案例解决方案3.3.信息系统建设计划信息系统建设计划 （3）项目沟通计划）项目沟通计划 项目沟通的目的是为了项目沟通的目的是为了“保证项目顺利推进、识别潜在问题、保证项目顺利推进、识别潜在问题、平衡需求以提高绩效平衡需求以提高绩效”。燃气集团项目实施沟通管理的措施。燃气集团项目实施沟通管理的措施主要有以下几种：主要有以下几种：项目专题会议项目专题会议 项目例会制度项目例会制度项目汇报与检查制度项目汇报

32、与检查制度 项目决策管理项目决策管理 第三节第三节 案例解决方案案例解决方案 燃气集团ERP项目周例会管理制度明细表 例会时间每周五下午15:0017:30分例会内容1)通报本周项目进度及遇到的问题，并协商相应措施；2)核实项目计划执行状况，制定下周详细计划及拟采取措施；3)评审新需求；4)考评本周项目执行状况，并做出奖惩通报参会成员双方项目经理、双方项目组核心成员和因决策需要参与的其他成员例会输出成果项目周报(如为当月最后一周，出具项目月报)，会议备忘录，工作计划3.3.信息系统建设计划信息系统建设计划 （4）ERP培训计划培训计划 ERP系统包含了先进的管理思想和复杂的软件操作，所系统包含

33、了先进的管理思想和复杂的软件操作，所以以ERP的培训不仅是一次知识转移的过程，更是员工转变观的培训不仅是一次知识转移的过程，更是员工转变观念的思想革命。要求企业各级管理人员的知识结构、思维方念的思想革命。要求企业各级管理人员的知识结构、思维方式和工作方式的改变。式和工作方式的改变。培训是全员性的，上至企业高层领导，下至每位员工。培训是全员性的，上至企业高层领导，下至每位员工。培训内容不但涉及计算机基本操作、培训内容不但涉及计算机基本操作、ERP系统的原理、系统的原理、功能和使用，而且还涉及现代化的管理思想和方法。功能和使用，而且还涉及现代化的管理思想和方法。培训过程贯穿整个实施周期。培训过程贯

34、穿整个实施周期。第三节第三节 案例解决方案案例解决方案培训对象培训内容安排培训教师培训资料培训目标领导小组成员和实施小组组长ERP基本理论项目管理实施方法系统流程1天某宾馆咨询公司实施顾问ERP原理项目管理领导共识实施小组成员ERP基本理论培训技巧各模块流程5天某会议室咨询公司实施顾问ERP原理流程文档理解ERP会使用能培训他人系统管理员ERP基本理论数据库维护系统安全管理数据备份5天某会议室咨询公司实施顾问系统维护手册理解ERP能管理ERP最终用户(分批)ERP基本理论相应模块的使用工作准则与工作规程每批2天培训教室实施组成员用户操作手册会使用4.4.企业信息管理的组织与领导企业信息管理的组

35、织与领导（1）项目实施过程中的组织管理）项目实施过程中的组织管理 通常在实施通常在实施ERP项目时会建立三级项目组织，这三个层次之项目时会建立三级项目组织，这三个层次之间的关系类似决策层、管理层和执行层，环环相扣、层层负间的关系类似决策层、管理层和执行层，环环相扣、层层负责，成为实施管理软件的一种通用模式。责，成为实施管理软件的一种通用模式。领导小组领导小组：由企业的高层经理和项目经理组成：由企业的高层经理和项目经理组成，进行项目，进行项目的战略决策的战略决策 实施小组实施小组：由各业务部门的经理或骨干分子组成，承担全：由各业务部门的经理或骨干分子组成，承担全部部ERP系统的实施与应用工作系统

36、的实施与应用工作业务小组业务小组：由各部门的业务主管和实施小组中各项业务的：由各部门的业务主管和实施小组中各项业务的成员组成成员组成 第三节第三节 案例解决方案案例解决方案甲乙方项目组的组织结构 4.4.企业信息管理的组织与领导企业信息管理的组织与领导（2）一把手工程）一把手工程 统计表明，影响我国统计表明，影响我国ERP实施成功率的关键因素之一是实施成功率的关键因素之一是人：人：一类是有改革的决心和魄力并深刻理解一类是有改革的决心和魄力并深刻理解ERP理念的企业管理念的企业管理高层；理高层；一类是有敬业精神并热心信息化建设的复合型专业人才。一类是有敬业精神并热心信息化建设的复合型专业人才。只

37、有管理高层发动和倡导的只有管理高层发动和倡导的ERP实施项目才可以带动全体员实施项目才可以带动全体员工积极参与和贯彻执行。工积极参与和贯彻执行。因此，因此，ERP项目的实施是一把手工程，需要企业和实施方各项目的实施是一把手工程，需要企业和实施方各自项目组的高层支持。自项目组的高层支持。第三节第三节 案例解决方案案例解决方案4.4.企业信息管理的组织与领导企业信息管理的组织与领导（2）一把手工程）一把手工程 一把手在一把手在ERP项目中的权利和义务构成了一把手工程的主要项目中的权利和义务构成了一把手工程的主要特点特点：一把手是一把手是ERP项目的最大受益者项目的最大受益者 一把手负责部门间的协调

38、一把手负责部门间的协调 一把手推动部门改革和流程变革一把手推动部门改革和流程变革 一把手调动员工的积极性一把手调动员工的积极性 一把手自己使用信息化手段掌控运营一把手自己使用信息化手段掌控运营 第三节第三节 案例解决方案案例解决方案5.5.企业信息管理的控制企业信息管理的控制（1）信息化建设过程的质量控制）信息化建设过程的质量控制 按照著名质量管理大师戴明提出的按照著名质量管理大师戴明提出的PDCA理论，可以对整个理论，可以对整个ERP实施过程进行控制。实施过程进行控制。PDCA又称质量环。它是一个质量持续改进模型，包括持续又称质量环。它是一个质量持续改进模型，包括持续改进与不断学习的四个循环

39、反复的步骤，即计划改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划(Plan)、执行、执行(Do)、检查、检查(Check/Study)、处理、处理(Act)。最早是由美国质量管理专家戴明最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于于20世纪世纪50年年代初提出的，所以又称为代初提出的，所以又称为“戴明环戴明环”。第三节第三节 案例解决方案案例解决方案PDCA质量环的工作原理 5.5.企业信息管理的控制企业信息管理的控制（1）信息化建设过程的质量控制）信息化建设过程的质量控制 在在ERP实施过程中：实施过程中：计划过程制定计划过程制定ERP项目的目标，确定各方面需要改进的详项目的目标，确定

40、各方面需要改进的详细内容；细内容；实施阶段即项目的实施，进行流程绩效的改进；实施阶段即项目的实施，进行流程绩效的改进；检查阶段的工作是开展检查阶段的工作是开展ERP项目评价，检查业绩；项目评价，检查业绩；处理阶段根据评价的结果，进一步采取措施进行改进。处理阶段根据评价的结果，进一步采取措施进行改进。这是一种周而复始、无限循环的不断进取的过程。这是一种周而复始、无限循环的不断进取的过程。第三节第三节 案例解决方案案例解决方案5.5.企业信息管理的控制企业信息管理的控制（2）企业信息管理的日常监控）企业信息管理的日常监控 随随着着信信息息化化建建设设的的不不断断深深入入，企企业业需需要要尽尽快快建

41、建立立ERP应应用用业业绩绩评评价价体体系系，通通过过定定量量和和定定性性地地分分析析，从从不不同同角角度度科科学学地地揭揭示示ERP的应用状况，有利于企业的持续发展。的应用状况，有利于企业的持续发展。由由于于ERP项项目目是是一一个个涉涉及及企企业业管管理理变变革革的的系系统统工工程程，建建立立绩绩效效评评价价指指标标时时需需要要综综合合考考虑虑与与ERP紧紧密密关关联联的的管管理理思思想想、管管理理模模式式、业业务务流流程程、员员工工素素质质、信信息息处处理理和和经经济济指指标标等等各各方方面面因因素素。通通过过绩绩效效评评价价指指出出企企业业在在ERP应应用用中中的的存存在在问问题题及及

42、下一步改进的方向。下一步改进的方向。第三节第三节 案例解决方案案例解决方案5.5.企业信息管理的控制企业信息管理的控制（2）企业信息管理的日常监控）企业信息管理的日常监控 目目前前对对ERP实实施施效效益益进进行行评评价价的的标标准准主主要要是是Oliver Wight的的ABCD考考评评表表。其其中中，管管理理规规范范考考核核的的五五大大部部分分内内容容成成为为很很多企业普遍采用的指标。多企业普遍采用的指标。培训方面。如：至少培训方面。如：至少80%的员工参加了初始教育的员工参加了初始教育 数据完整性方面。如：库存记录准确度达到数据完整性方面。如：库存记录准确度达到95%系统应用状况。如：主

43、生产计划完成率达到系统应用状况。如：主生产计划完成率达到95%主要运行状况主要运行状况。如：物料需求计划至少每周运行一次。如：物料需求计划至少每周运行一次 总体运行状况总体运行状况。如：系统不仅用于订单编制，也用于排产。如：系统不仅用于订单编制，也用于排产 第三节第三节 案例解决方案案例解决方案5.5.企业信息管理的控制企业信息管理的控制（2）企业信息管理的日常监控）企业信息管理的日常监控 1996年美国标准化研究机构年美国标准化研究机构Benchmarking Partners接受接受SAPERP软件公司的委托，对软件公司的委托，对ERP用户的投资收益情况进行用户的投资收益情况进行调研，提出

44、了一套调研，提出了一套ERP项目评价体系，包括三方面内容。项目评价体系，包括三方面内容。项目驱动因素。如：企业上项目驱动因素。如：企业上ERP的目的是为了降低业务成的目的是为了降低业务成本？还是更为关注提高市场响应能力？本？还是更为关注提高市场响应能力？事务处理指标。对各类事务处理设定战略性收益指标和经事务处理指标。对各类事务处理设定战略性收益指标和经济性收益指标，从定性和定量两方面来衡量项目收益。济性收益指标，从定性和定量两方面来衡量项目收益。关键成功因素。对关键成功因素。对ERP实施过程中的关键成功因素进行具实施过程中的关键成功因素进行具体衡量，如高层支持的程度和活动参与度等。体衡量，如高

45、层支持的程度和活动参与度等。第三节第三节 案例解决方案案例解决方案6.ERP6.ERP与企业管理变革与企业管理变革 ERP的核心思想是两个集成。的核心思想是两个集成。在企业内部实现产供销核心业在企业内部实现产供销核心业务与产品研发和数据采集的集成务与产品研发和数据采集的集成；在企业外部实现企业与供；在企业外部实现企业与供需链上所有合作伙伴的集成需链上所有合作伙伴的集成。但是，信息集成的实现并不是。但是，信息集成的实现并不是仅靠管理软件就能解决的，它涉及到企业的管理变革与员工仅靠管理软件就能解决的，它涉及到企业的管理变革与员工利益的重新分配。利益的重新分配。（1）信息集成的基本条件）信息集成的基

46、本条件 信息必须规范。即企业中各种数据的代码、名称和定义必信息必须规范。即企业中各种数据的代码、名称和定义必须明确一致。须明确一致。信息的流程必须规范。即产生和加工信息的业务路程必须信息的流程必须规范。即产生和加工信息的业务路程必须规范。规范。第三节第三节 案例解决方案案例解决方案6.ERP6.ERP与企业管理变革与企业管理变革 信息化集成引发的企业管理变革主要体现在以下几方面：信息化集成引发的企业管理变革主要体现在以下几方面：管理思想变革。实施管理思想变革。实施ERP软件，需要接受软件，需要接受ERP先进的管理先进的管理思想，树立以客户为中心实现供应链上所有合作伙伴利益最思想，树立以客户为中

47、心实现供应链上所有合作伙伴利益最大化的企业目标。大化的企业目标。观念变革。如具备规则意识观念变革。如具备规则意识、定量意识、定量意识、安全意识、安全意识 等。等。管理模式的变革。规范了企业的业务流程，还建立相应的管理模式的变革。规范了企业的业务流程，还建立相应的绩效考核与激励机制提高组织的整体运作效率。绩效考核与激励机制提高组织的整体运作效率。管理组织的变革。信息传递逐步由金字塔形的阶梯式转变管理组织的变革。信息传递逐步由金字塔形的阶梯式转变为扁平化的水平式，管理组织结构也由层级式变为矩阵式。为扁平化的水平式，管理组织结构也由层级式变为矩阵式。第三节第三节 案例解决方案案例解决方案6.ERP6

48、.ERP与企业管理变革与企业管理变革（2）ERP实施与业务流程重组实施与业务流程重组 业务流程可以看作是一个将输入的各种资源经过加工处业务流程可以看作是一个将输入的各种资源经过加工处理，转化为增值的产品或服务的一个过程。理，转化为增值的产品或服务的一个过程。为了提高企业对市场和外部环境的变化能力，必须要不为了提高企业对市场和外部环境的变化能力，必须要不断地进行管理创新，优化业务流程，消除流程中所有不必要断地进行管理创新，优化业务流程，消除流程中所有不必要的、不增值的作业，降低企业的总体运营成本。的、不增值的作业，降低企业的总体运营成本。业务流程重组业务流程重组(Business Process

49、 Reengineering,BPR)就是就是强调从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在质量、强调从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在质量、成本、服务和响应速度方面取得突破性进展。成本、服务和响应速度方面取得突破性进展。第三节第三节 案例解决方案案例解决方案6.ERP6.ERP与企业管理变革与企业管理变革（2）ERP实施与业务流程重组实施与业务流程重组 必须正确看待必须正确看待ERP与与BPR之间的关系之间的关系：ERP的实施需要的实施需要BPR。如果仅仅是用信息化工具代替了手。如果仅仅是用信息化工具代替了手工作业，没有按照工作业，没有按照ERP的核心管理思想去改革现有的管理模的

50、核心管理思想去改革现有的管理模式，没有对企业整体业务流程进行优化，则式，没有对企业整体业务流程进行优化，则ERP的效益就不的效益就不能很好地发挥出来，很难取得预期目标，甚至导致应用失败。能很好地发挥出来，很难取得预期目标，甚至导致应用失败。ERP与与BPR优势互补。优势互补。BPR侧重企业业务流程的整体最优侧重企业业务流程的整体最优化，属于流程管理工具；化，属于流程管理工具；ERP侧重在合理的业务流程基础上侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，属于资源管理工具。两实现对企业资源的有效利用与管理，属于资源管理工具。两者互为条件，在管理职能方面又互为补充。者互为条件，在管理职能