公司全面预算管理实施方案.pdf

《公司全面预算管理实施方案.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司全面预算管理实施方案.pdf（37页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、目录 前言 全面预算管理方案的设计基础和目的.一、全面预算管理方案的设计基础.二、设计本全面预算管理方案目的.第一部分 预算组织.第一章 预算管理委员会.第二章 预算管理工作组.第三章 预算责任网络.一、预算单位的界定.二、北兴特钢预算责任网络的界定.第二部分 预算编制.第四章 预算目标及其指标体系.一、预算目标的确定.二、预算指标体系.第五章 预算编制方法及编制时期.一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）二、以零基预算的编制方法编制费用预算.三、编制固定预算.四、建立总经理机动费用基金.第六章 预算编制程序.第七章 各预算单位的业务预算编制内容及编制方法.一、销售部的预算编制内

2、容及编制方法.二、生产车间的预算编制内容及编制方法.三、采购部预算.四、其他职能部门的费用预算.五、财务部预算.第三部分 预算执行.第八章 预算执行.第九章 预算监控.一、建立责任会计体系.二、建立预算报告体系.三、预算监控体系.第十章 预算调整.一、预算调整原因规范.二、预算调整程序规范.三、例外事项.第四部分 预算考核.第十一章 预算考评.一、预算考评原则.二、预算考核与成本费用控制考核的对接.第五部分 实施全面预算管理的相关条件.一、推行全面预算管理的前期准备.二、实施全面预算管理的条件.前言 全面预算管理方案的设计基础和目的 一、全面预算管理方案的设计基础 我们所设计的全面预算方案是建

3、立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。（一）合肥朝阳物流组织结构（二）朝阳物流财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各职能部门不具有对外投资和融资的权限。（三）部门职责说明见管理组织咨询方案。（四）其他内部控制制度见财务控制体系。二、设计本全面预算管理方案目的 全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调控以及预算考评等环节。(一)预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经

4、理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。(二)预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。(三)?预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于

5、对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。第一部分 预算组织 第一章 预算管理委员会 结合公司现行的治理结构和管理机制，公司将在总经理室下设公司预算管理委员会，预算管理委员会根据总经理的授权行使预算管理职责，向总经理提交年度预算方案、汇报预算执行情况和预算管理工作进展情况。预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。公司预算管理委员会作为预算管理决策层，是预算管理的最高权力机构，该委员会

6、主任由公司总经理担任，成员包括副总经理、财务经理。预算管理委员会职责：（一）制定预算管理办法，审定、签发公司预算管理制度；（二）根据发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标，并量化为预算指标，在此基础上，根据产业结构特点，分解预算指标，并下达至各预算单位；（三）编制公司年度预算和预算调整方案；（四）对执行过程中出现的例外事项进行调整、审批；（五）实施年度预算考评；（六）预算管理过程中的仲裁等。公司预算管理委员会每年至少召开两次会议，会议由委员会主任召集。通过预算管理委员会审定的预算方案，由委员会主任签发、下达执行。第二章 预算管理工作组 公司预算管理工作组作为公司预算执行机构，公司财务经理任

7、组长，由财务部牵头并由公司各副总经理以及各部门经理组成。公司预算管理工作组采取定期例会制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构。公司预算管理工作组职责：（一）组织公司预算编制；（二）组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算；（三）跟踪、协调、监督预算执行情况；（四）修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差。第三章 预算责任网络 一、预算单位的界定 全面预算管理要求任何人和任何单位不得游离于预算责任体系之外，公司各职能部门及办事处均作为预算责任网络的预算执行主体（即预算单位）。通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。二、朝阳物流预算责任网络的界定 朝阳物流预算责

8、任网络包括公司和各职能部门、生产车间两个层次。（一）公司公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对公司的重大经营决策权和重大投资决策权，并对朝阳物流整体的净资产收益率负责。（二）仓储部现阶段为费用中心，编制仓储费用预算、内部物流费用预算。（三）干线营运部费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核办事处的预算；编制物流费用预算。（四）人事行政部费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司各部门的办公费用预算，人事成本预算，后勤维护、采购成本预算。（五）财务部费用中心，编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理部门，同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计

9、现金流量表等财务预算；运作收入预算和费用预算。第二部分 预算编制 第四章 预算目标及其指标体系 一、预算目标的确定 公司预算目标为目标利润，目标利润的确定按照同行业标杆企业的投资报酬率及公司资产的实际状况以及市场情况等加以确定。预算目标的确定必须体现公司战略导向。公司生产经营初期的预算目标根据公司战略以及生产技术水平、市场开发预测、股东期望等情况综合设定，作为公司生产经营初期的指导性计划，二、预算指标体系 公司预算目标采用综合预算指标体系，体现公司的利润导向、效益与规模兼顾、短期利益和长期发展均衡、外部市场开拓和内部管理效率提高并重的原则。预算管理目标体系分为四部分：基本指标、辅助指标、修正指

10、标和否决指标。（一）基本指标作为预算指标体系中的核心指标，按照责任中心的不同，其基本指标设置也不相同。1.公司作为投资中心，其基本指标为投资报酬率；2.成本费用中心的基本指标为可控成本费用或收入成本费用降低率。（二）辅助指标进一步规范公司的经营效益，包括应收账款回收率、长期借款偿还率和资产保值增值率。（三）修正指标包括市场占有率等指标，修正指标在基本指标和辅助指标的基础上，突出公司经营的关注点，对战略因素进行补充。（四）否决指标包括安全生产等指标，对预算单位的预算目标实行一票否决制。第五章 预算编制方法及编制时期 为消除预算时期产生的预算管理及分析影响，公司按照每年 13 期进行预算编制，每期

11、 4 周，每 3 期作为 1 季（最后 1 期单独作为 1 季，）。一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）在公司生产经营初期，公司内外环境中不确定因素较多，缺乏有效的历史资料以及基础数据，同时公司管理经验以及预算经验不足，很难对较长时期做出准确预测，因此公司采取滚动预算的编制思路进行年度预算的编制，即预算的编制采取长计划、短安排的方式进行，在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依次类推。公司年度预算，对公司的预算管理工作起指导性作用，在公司生产经营初期，月度预算

12、对年度预算的突破不足 20%时，不作为预算的调整，不按照例外事项进行管理，其调整权归预算管理工作组。公司根据年度预算和季度工作计划，编制的月度预算，是公司预算管理的指令性标准，不得随意突破，预算的调整需按照例外事项的管理原则进行管理。其调整审批权归预算管理委员会（详见第十章 预算调整）二、以零基预算的编制方法编制费用预算 公司职能部门（费用中心）根据其岗位职责和具体任务，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出。具体步骤如下：（一）各单位根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。（二）为每一作业项目

13、编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，汇总得出本单位费用预算。三、编制固定预算 考虑到公司预算管理现状，暂不编制弹性预算，所有预算均为固定预算。待公司预算编制水平有较大提升时，再以弹性预算方式编制成本预算。四、建立总经理机动费用基金 考虑到预算初期预算编制存在不完善性，为更好的开展工作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本，

14、建议公司建立总经理机动费用基金，基金总额一般占公司总预算的 1%-2%，由总经理控制，对于部分预算外支出可以经总经理批准后在总经理机动费用基金中列支。第六章 预算编制程序 全面预算的编制从每年 10 月 1 日开始，到 12 月 31 日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准和下达执行。（一）下达目标。公司董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年 9 月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算管

15、理委员会下达各预算执行部门。?（二）编制上报。各预算执行部门按照财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，于 10 月底前上报预算管理工作组。（三）审查平衡。预算管理工作组对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理工作组应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正。（四）审议批准。预算管理工作组在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，预算管理委员会应当责成有关预算执行

16、部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理工作组正式编制公司年度预算草案，提交董事会审议批准。?（五）下达执行。预算管理工作组对董事会审议批准的年度总预算，一般在 12 月 25 日以前，分解成一系列的指标体系，由预算管理委员会逐级下达各预算执行部门执行。第七章 各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 一、销售部的预算编制内容及编制方法（一）销售收入预算 销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、仓储费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客

17、和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:即:预计销售收入=预计销售量*预计销售单价 销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。销售收入预算 项目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 产品 1 销售量 产品 1 销售单价 产品 1 销售收入 产品 2 销售量 产品 2 销售单价 产品 2 销售收入 销售收入合计 年初应收账款金额 上期销售本期收款数 本期销售本期收款数 现金收入合计 （二）销售费用预算 按照零基预算方法分销售区域、分费用项目进行编制并汇总。第

18、 X季度销售费用预算表 变动费用 固定费用 项目 金额 项目 金额 销售佣金 管理人员工资 运输费用 广告费 公用事业费 保险费 合计 合计 变动性销售费用=每季固定性销售费用支出=销售费用预计现金支出计算表 项目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 预计销售量 单位产品 变动性销售费用 变动性销售费用支出 固定性销售费用支出 现金支出合计 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 炼钢车间、轧钢车间以及公辅车间所需编制的预算内容以及编制方法基本一致，只是轧钢车间的生产预算是根据销售预算编制，炼钢车间的生产预算是根据轧钢车间的生产预算编制，公辅车间的生产预算是根据轧钢、炼钢车间的燃料及动

19、力预算编制。（一）生产预算 生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预计生产量：预计生产量=预计销售量+预计期初产成品存货-预计期末产成品存货 某一品种的生产预算表 项目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 预计销售量 加预计期末库存 预计需求量合计 减：期初存货 预计生产量 （二）直接材料预算 直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成企业实物数量

20、表示的预算的一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计划，其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率的生产效率。预计直接材料的计算公式是：材料预计数量=预计生产量*单位产品的材料需用量+预计期末存货-预计期初存货直接材料 XX产品直接材料 1 预算表 项目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 预计生产量 产品单耗 预计生产需要量 加：期末库存 减：期初库存 预计需要量合计 材料计划单价 直接材料预算 直接材料汇总

21、表 项目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 材料 1 数量 材料 1 单价 材料 1 金额 材料 2 数量 材料 2 单价 材料 2 金额 材料金额合计 年初应付账款金额 上期采购本期付款数 本期采购本期付款数 现金支出合计 （三）直接人工预算。与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。基本计算公式为:预计所需用的直接人工总工时=预计产量*单位产品直接人工小时 XX产品直接人工预算 项目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 预计生产量 单位产品直接人工小时 需用直接人工小时 每小时工资率 直接人工成本 （四）制造费用预算。制造费用预算是一种能反映直接

22、人工和直接材料以外的所有产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量乘以单位产品预定分配率进行预计；而半变动制造费用则可利用公式 Y=A+BX 进行预计。（其中 A表示固定部分，B表示随产量变动部分，可根据统计资料分析而得）。为了全面反映企业资金收支，在制造费用预算中，通常包括费用方面预期的现金支出。制造费用预算为两个步骤：首先计算预计制造费用，然后再计算预计需用现金支付的制造费用，各自的计算公式为:预计制造费用=预计直接人工小时*变动性费用分配率+固定性制

23、造费用 预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用折旧 制造费用预算表 成本项目 金额 费用分配率计算 变 间接人工 动 费 用 间接材料 维修费 水电费 公用事业费 合计 固 定 费 用 维修费 折旧费 管理费 保险费 财产税 合计 三、采购部预算（一）原辅材料采购预算 原辅材料采购预算中采购数量是根据生产车间的直接材料预算、制造费用预算中需外购材料部分的数量汇总，并根据保供部库存数量、合理损耗等状况综合确定，采购价格根据市场情况确定。原辅材料采购预算表 项目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 废 单价 钢 数量 金额 生铁 单价 数量 金额 合计 （二）备品备件采购预算 备品备件

24、采购预算根据经机械装备部审核后的备品备件需求计划，结合库存状况由采购部制订。备品备件采购预算 项目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 轧辊 单价 数量 金额 导位 单价 数量 金额 合计 （三）采购费用预算 采购费用预算根据业务需要采取零基预算方式进行编制。（四）采购资金预算 采购资金预算是根据原辅材料采购预算、备品备件采购预算、采购费用预算情况，并根据付款情况预测由采购部编制。采购资金预算 项目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 原材料采购 辅助材料采购 备品备件采购 采购资金合计 期初应付账款金额 上期采购本期付款数 本期采购本期付款数 现金支出合计 四、其他职能部

25、门的费用预算 各职能部门的费用预算全部采取零基预算的编制方法进行预算编制。职能部门的费用预算表 费用项目 金额 备注 变 动 费 用 合计 固 定 费 用 合计 五、财务部预算（一）财务费用预算与本部门管理费用预算 编制方法、编制表格同职能部门预算（二）管理费用预算 汇总各职能部门的管理费用预算而得。（三）资本支出预算 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。资本支出预算表 项目名称 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 A B C 合计 （四）筹资预算 筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债

26、券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。考虑到筹资活动的被动性，有时也将筹资预算视为资本预算的一部分。融资预算表 项目名称 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 借入资金 归还借款 支付利息 （五）财务预算 1.现金预算 现金预算是反映预算期内现金流转状况的预算，是反映全部经济活动有关现金收支方面的汇总反映。现金预算包括现金收入、现金支出、现金余缺三项内容。现金收入包括预算期初现金余额和预算期内发生的现金收入，如销售收入，应收账款收回、票据贴现等。现金支出包括预算期内发生的各项现金支出，如支付材料采购款、支付工

27、资、支付制造费用、支付销售及管理费用、上缴税金、支付股利、进行资本性支出等。现金余缺是指预算期内每一期可动用现金数与现金支出数的差额，根据现金余缺情况可采用适当的融资方式来调节现金余缺。现金预算表 项目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 期初现金余额 加：现金收入 可动用现金合计 减：现金支出：采购直接材料 支付直接人工 支付制造费用 支付销售及管理费 购置固定资产 交纳税金 发放股利 现金支出合计 现金结余（短缺）借入现金 归还借款 支付利息 期末现金余额 2.预计损益表 预计损益表反映了预算期内企业的经营成果。汇总后的税后净收益可以与目标利润相比较，如有差距，应进行单一项目或综

28、合性调整，以争取达到或超过目标利润。预计损益表主要依据销售预算、制造费用预算、单位生产成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算、有关的专门决策预算及现金预算编制。预计损益表 项目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 销售收入 减：变动生产成本 变动生产成本 销售及管理费用 变动成本小计 贡献毛益 减：期间费用 销售费用 管理费用 财务费用 期间费用小计 减：销售税金 税前利润 减：所得税 税后净利 3.预计资产负债表 由于预计资产负债表编制较为困难，对实际工作的指导意义不大，根据成本效益原则，我们认为可以不进行预计资产负债表的编制。第三部分 预算执行 第八章 预算执行 公司预算方案

29、一经批准下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。同时，为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部门预算指标分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，以保证企业有足够的资金用于必需的支付准备。对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具

30、体办法见北兴特钢内部控制体系。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。第九章 预算监控 为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部门在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。各预算执行单位要定期报告财务预算执行情况，并随时向预算管理工作组以及预算管理委员会反映预算执行中发生的新问题，查找形成原因，提出改进措施和建议。责任成本采取双轨制核算，责任会计的原始凭证采取与会计核算凭证共用，责任会计核算时仅记录凭证号。一、建立责任会计体系 公司的各职能部门作为费用中心，公司在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用全部计入销售部门

31、，财务费用全部计入财务部门。二、建立预算报告体系 按照预算责任单位的不同，分别设立费用中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。成本预算执行反馈月（季、年）报 部门 年 月 日 金额单位：项目 本期预算 本期发生额 预算差异 本季累计额 本年累计额 可控成本 变动成本 直接材料 直接人工 变动制造费用 其他制造费用 固定成本 固定制造费用 其他固定成本 不可控成本 成本合计 费用预算执行反馈月（季、年）报 部门 年 月 日 金额单位：费用项目 本期预算 本期实际 差异额 预算完成率 备注 工资 福利费 办公费 水电费 差旅费 业务招待费 修理费 合计 利润预算执行反馈月（季、年）报 编报部门 年

32、 月 日 金额单位：项目 本期预算 本期实际 差异额 预算完成率 备注 销售净额 变动成本：变动生产成本 变动销售费用 变动成本合计 贡献毛益 固定成本：酌量性固定成本 约束性固定成本 固定成本合计 营业利润 资产平均占用额 资产周转率 销售利润率 投资报酬率 公司财务部门每月向公司预算管理组织报送各职能部门的预算执行情况资料，公司预算工作组汇总上述资料和报表，编制公司预算执行情况报表，上报公司总经理办公会。预算反馈报告分为基本报告和特别报告。基本报告反映预算责任单位正常的经营状况，是定期编报的预算反馈报告，在基本报告中分别列示预算数、实际完成数及其差异，并按照重要性原则对差异额和差异率较大的

33、项目进行重点分析及文字说明。特别报告是对预算责任单位在预算执行过程中的非常事项进行非定期编报的反馈报告，以文字进行说明。公司每月召开预算工作组会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由公司预算工作组上报预算工作会议。对不同的预算报告内容建立不同的预算报告频率,报告频率见下表。预算反馈报告频率表 预算反馈报告项目 日报 周报 月报 季报 年报 销量及销售收入 产量及生产成本 采购量及采购成本 成本预算执行月报 费用预算执行月报 成本预算执行季报 费用预算执行季报 经营活动现金流量 利润表 现金流量表 三、预算监控体系 在预算信息反馈系统中，体现分

34、层反馈和监控的观念。公司预算工作组对公司及公司职能部门预算执行情况加以监控。同时，公司内部审计部门定期或不定期的对公司和各职能部门上报的预算执行报表的真实性和准确性进行审计，并就审计中发现的问题及处理意见，上报公司预算管理委员会。通过预算执行过程中的预算反馈报告，反映预算执行情况。对于与预算目标偏差超过 10%的项目，要重点分析产生偏差的原因，及时采取修正措施。预算反馈报告经本单位预算管理工作组审议通过后，并经该预算单位第一负责人签字后，上报上一级预算管理单位，作为预算考核的基本依据。第十章 预算调整 一、预算调整原因规范 在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针

35、等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案才可以进行调整。对预算目标影响较小的例外事项，可以在公司和公司的机动费用预算中，经公司总经理批准使用，不需要申请调整预算。二、预算调整程序规范 预算调整实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组负责调整，重大预算调整经预算管理委员会批准。为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整，时间分别在每年的五月和十月。预算调整程序需要经过申请、审议和批准三个程序，其调整程序同预算编制程序。（一）预算调整的提出与审批 预算单位向主管领导（公司总经理或主管副总经理）提出预算调整申请，阐述预算执行的情况、客观因

36、素变化情况，及将要进行的预算调整对预算执行造成的影响和预算调整幅度。（二）预算调整的审议 主管领导同意后的预算调整申请采用逐级审批方式审议，通过后报公司预算工作组审议。（三）预算调整批准 公司预算调整经公司预算管理工作组分析审核后，提交预算管理委员会审议批准，然后下达执行。三、例外事项 对预算执行中出现各种突发事件包括自然灾害等重要的、不正常的事项按照例外管理原则调整，此时的预算调整是预算外调整，其调整程序同预算编制程序。第四部分 预算考核 第十一章 预算考评 一、预算考评原则 各级预算考评主体对预算目标同实际执行结果对比，评价与分析预算执行情况。预算考评原则包括：(一)目标原则：以预算目标为

37、依据，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。(二)激励原则：以预算目标作为预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励和约束机制相结合。(三)时效原则：建立动态预算考评制度，在每月和每季均进行考核，年度进行总考评。(四)例外原则：对影响预算执行的重大因素，如政府政策、市场变化、重大自然灾害等，考评时作为特殊情况处理。(五)分级考核原则：预算考评要根据预算组织责任体系层次和预算目标分解层次进行。(六)公开、公平、公正原则：对预算执行效果的考评，坚持公开、公平、公正并实行透明化的考核原则。二、预算考核与成本费用控制考核的对接 在公司生产经营前期，由于预算工作的不完善性，建议公司预算考核简单化，即按照

38、一定的比例（建议为 10%20%）作为成本费用控制体系的修正指标计入成本费用考核系统。在公司生产经营工作步入正轨，预算基础资料比较健全后，可以按照成本费用控制系统的管理模式，将采购部、生产车间、销售部调整为人为利润中心，编制贡献毛益预算，同时调整成本费用控制考核系统，完成预算控制与成本费用控制系统的对接。第五部分 实施全面预算管理的相关条件 一、推行全面预算管理的前期准备(一)北兴特钢成立预算工作推进小组，成员主要包括公司总经理、副总经理以及财务部、企管部等部门经理、财务部主管会计，主要负责联络、内部协调、预算表格的设计、编制及审核等工作；负责预算总体方案的设计、预算编制指导以及必要的培训等工

39、作。(二)实施必要的预算管理培训，强化公司预算管理意识，将预算管理作为公司运作和管理的主线，对预算内的经营活动完全授权，对预算外的经营活动严格审批。(三)明确公司的长期发展战略和业务定位以此确定公司预算目标。二、实施全面预算管理的条件(一)领导重视 全面预算管理不单是一种管理方法和管理制度，更是一种管理思想与管理意识，实行全面预算管理，公司领导必须高度重视，向员工贯彻全面预算管理的思想和意识，带头遵守有关的预算管理制度，使全面预算管理的思想深入人心。(二)全员参与 全面预算管理要求横管到边、纵管到底，全程覆盖、全员参与，预算的编制、下达、记录、考核等都不仅仅是财务部门的工作，而要求公司全部员工

40、共同参与。(三)健全内部管理制度 规范财务管理基础，包括完备准确的业务原始发生记录；高效的内部会计信息支持系统和传递系统；灵敏的会计反馈系统；完善的财务会计信息分析系统等。同时建立健全公司内部管理制度，建立涵盖业务、财务等多层次的管理制度体系。(四)完善管理信息系统 推行全面预算管理需要及时准确的收集和处理大量的信息，这种信息支持已大大超出了常规财务会计信息的范畴：不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息；不仅要求企业内部信息，而且要求企业外部信息。成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，否则它是不会被接受和实施的。显然，旧的手工信息处理和机械信息处理已经难以适应全面预算管理的客观要求，全面预算管理需要有先进科学的内部信息系统以保障预算管理的可行性和科学性。