现代企业管理学_第八章__人力资源管理.ppt

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1、第八章第八章 人力资源管理人力资源管理l学习目的ll通过本章的学习，树立人力资源是企业竞争的战略资源的观念；明确企业人力资源管理的主要职责；掌握企业人力资源管理的内容，熟悉人力资源管理实务；理解人力资源激励理论并能灵活运用l一、人力资源的概念及其特点l（一）人力资源的概念l所谓人力资源（humanresources,HR），是指在一定社会组织范围内人口总量中处在劳动年龄内的具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。l（1）“适龄就业人口”；（2）“未成年就业人口”；（3）“老年就业人口”。构成“就业人口”总体。l（4）“求业人口”；（5）“就学人口”；

2、（6）从事家务劳动的人口；（7）军队服役的人口；（8）其他人口。l员工的思想素质、文化素质、专业技术水平、身心素质第一节人力资源管理概述l（二）人力资源的特点l1.人力资源的资源属性。l（1）智能性。具有了强大的功能。人力资源智能大规模继承。l（2）个体差异性。知识技能素质、劳动参与率倾向、劳动供给方向、工作动力、工作行为特征等方面均有一定的差异。l（3）时效性。生产、配置和使用，都有着时间方面的限制。l（4）资本性。特殊的资源，具有资本的特性。l2.人力资源的主要特点。l（1）动力性。体现在“发挥动力”和“自我强化”两个方面。l（2）自我选择性。国际劳工组织指出，就业应当达到自由选择。平等竞

3、争的市场经济体制，对人力资源的自我选择性有比较充分的保障，从而有利于人力资源的自主配置。l（3）非经济性。人作为生产要素的供给，除了追求经济利益之外，还有非经济方面的考虑。l二、人力资源管理l（一）人力资源管理的概念l人力资源管理，合理的培训、组织与调配，对人的思想、心理和行为进行诱导、控制、协调、激励，为组织目标的实现发挥主观能动性。l（二）人力资源管理的目标l1.人力资源使用效用的最大化。l2.调动员工的积极性。l3.全面发展。领导模式应该是“育才型领导”。l（三）人力资源管理的基本原理l1.系统优化原理。经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能达到最优绩效的理论。l2.能级层序原理。任何

4、稳定的管理系统的最佳结构必然是一个具有不同层次、不同能级组成的复杂系统。l3.激励强化原理。通过物质的、精神的、信息的鼓励和褒奖来激发人的工作热情。l4.互补增值原理。通过个体间取长补短而形成整体优势。l5.文化凝聚原理。组织的凝聚力包括对个体的吸引力、内部个体之间的粘结力。l6.弹性冗余原理。不能超负荷运行，要留有余地、不超过弹性度。“跳起来能摘到桃子”。l7.公平竞争原理。同样的标准、相同的规划，公正的考核、录用和奖惩。l8.教育与培训原理。树立“终身教育”。l三、人力资源是现代企业赢取竞争优势的战略性资源l人力资源是企业竞争力的真正核心。第二节人力资源规划l一、基础工作l人力资源是企业竞

5、争力的真正核心。ll根据组织战略规划的要求进行组织的定编定员管理和对组织的各个岗位进行工作分析及职位评价。l（一）定编定员管理l（二）工作分析l（三）职位评价l二、人力资源计划l结合企业的战略目标对企业在近期、中期和长期的人力资源的需求及变动做好人力资源计划。人力资源计划的内容人力资源计划的内容人员更新计划人员更新计划 职业转移计划职业转移计划员工发展计划员工发展计划人力资源计划中的人员配备原则人力资源计划中的人员配备原则l（一）因事择人、人事协调（找准人才特点）（一）因事择人、人事协调（找准人才特点）l（二）因才器用（大才小用与小才大用）（二）因才器用（大才小用与小才大用）l（三）用人所长（

6、三）用人所长（人才互补、优化组合）（人才互补、优化组合）l（四）人事动态平衡（四）人事动态平衡气质与职业选择气质类别气质类别多血质多血质 胆汁质胆汁质 粘液质粘液质 抑郁质抑郁质气质特点气质特点活泼，好动，敏感活泼，好动，敏感热情，直率，外露，急躁热情，直率，外露，急躁稳重，自制，内向稳重，自制，内向安静，情绪不易外露，办事认真安静，情绪不易外露，办事认真适合的职业适合的职业管理者，外事人员，公关人员，驾驶员，医生，律管理者，外事人员，公关人员，驾驶员，医生，律师，运动员，公安，服务员师，运动员，公安，服务员导游，推销员，节目主持人，外事导游，推销员，节目主持人，外事接待人，演员接待人，演员外

7、科医生，法官，财会人员，统计员，播音外科医生，法官，财会人员，统计员，播音员员机要员，秘书，人事，编辑，档案管理员，化验员，保管员机要员，秘书，人事，编辑，档案管理员，化验员，保管员不适合的职业不适合的职业单调或过于细致的职业单调或过于细致的职业长期安坐的细致工作长期安坐的细致工作表表演演热闹，繁杂环境下的职业热闹，繁杂环境下的职业性格与职业的匹配性格与职业的匹配霍兰德（霍兰德（John Holland）职业人格类型职业人格类型类型类型偏好偏好个性特点个性特点职业范例职业范例现实型现实型需要技能、力量需要技能、力量和协调性好的体和协调性好的体力活动力活动害羞、真诚、持久、稳害羞、真诚、持久、稳

8、定、顺从、实际定、顺从、实际机械师、钻井操作工、机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主装配线工人、农场主研究型研究型需要思考、组织需要思考、组织和理解的活动和理解的活动分析、创造、好奇、独分析、创造、好奇、独立立生物、经济学家、数生物、经济学家、数学家、新闻记者学家、新闻记者艺术型艺术型需要创造性表达需要创造性表达的模糊且五规则的模糊且五规则可循的活动可循的活动富于想像力、无序、杂富于想像力、无序、杂乱、理想、情绪化、不乱、理想、情绪化、不实际实际画家、音乐作家、室画家、音乐作家、室内装饰家内装饰家社会型社会型能够帮助和提高能够帮助和提高别人的活动别人的活动社会、友好、合作、理社会、友好、合作

9、、理解解社会工作者、教师、社会工作者、教师、议员、心里学家议员、心里学家企业型企业型能够影响他人和能够影响他人和获得权力的语言获得权力的语言活动活动自信、进取、精力充沛自信、进取、精力充沛=盛气凌人盛气凌人法官、房产经纪人、法官、房产经纪人、公共关系专家、小企公共关系专家、小企业主业主常规型常规型规范、有序、清规范、有序、清楚明确的活动楚明确的活动顺从、高效、实际、缺顺从、高效、实际、缺乏想像力、缺乏灵活性乏想像力、缺乏灵活性会计、业务经理、银会计、业务经理、银行出纳、档案管理员行出纳、档案管理员第三节招聘、选拔与培训l一、人员的招聘与选拔l招聘是通过各种形式吸引候选人应聘企业的空缺岗位，选拔

10、是企业从企业现有有效人选中选择新岗位成员的手段。lP347招聘标准招聘标准知识、能力、学历、性格、气质、价值观知识、能力、学历、性格、气质、价值观管理人员的标准管理人员的标准l1、管理的愿望、管理的愿望l2、良好的品德、良好的品德l3、勇于创新的精神、勇于创新的精神l4、较高的决策能力、较高的决策能力美国普林斯顿大学包莫尔教授提出领导者美国普林斯顿大学包莫尔教授提出领导者应具备的十个条件应具备的十个条件l1、合作精神、合作精神l2、决策能力、决策能力l3、组织能力、组织能力l4、精于授权、精于授权l5、善于应变、善于应变l6、敢于求新、敢于求新l7、用于负责、用于负责l8、敢担风险、敢担风险l

11、9、尊重他人、尊重他人l10、品德高尚、品德高尚l你认为哪个品质更重要呢？你认为哪个品质更重要呢？王重鸣教授提出的管理胜任力结构王重鸣教授提出的管理胜任力结构管管理理胜胜任任力力认知能力认知能力人际关系能力人际关系能力表达能力表达能力激励能力激励能力信息搜寻信息搜寻概念形成概念形成概念的灵活性概念的灵活性人际搜寻人际搜寻管理交互作用管理交互作用发展取向发展取向影响力影响力自信自信表达表达支持活动取向支持活动取向员工招聘的来源员工招聘的来源l中华英才网统计中华英才网统计l互联网：互联网：28%l招聘会：招聘会：24%l报纸杂志广告：报纸杂志广告：13%l人才中介机构：人才中介机构：7%l亲戚朋友

12、介绍：亲戚朋友介绍：27%外部招聘外部招聘l外部招聘的特点外部招聘的特点l外部招聘的优点：外部招聘的优点：l1、外聘人员具有外来外来优势、外聘人员具有外来外来优势 l2、有利于平息内部竞争者之间的紧张关系、有利于平息内部竞争者之间的紧张关系 l3、能为组织带来新鲜空气、能为组织带来新鲜空气l外部招聘的缺点：外部招聘的缺点：l1、外聘人员不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础、外聘人员不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础l2、组织对应聘者缺乏足够深入的了解、组织对应聘者缺乏足够深入的了解 l3、可能打击内部员工的积极性、可能打击内部员工的积极性内部提升管理人员内部提升管理人员l内部招聘的特点内部招聘的特点

13、l内部招聘的优点：内部招聘的优点：l1、有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性、有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性l2、有利于吸引外部人才、有利于吸引外部人才l3、有利于保证选聘工作的正确性、有利于保证选聘工作的正确性l4、有利于入选者迅速开展工作、有利于入选者迅速开展工作l内部招聘的缺点：内部招聘的缺点：l1、引起同事不满，使内部竞争恶化、引起同事不满，使内部竞争恶化l2、可能造成近亲繁殖现象、可能造成近亲繁殖现象问题：哪个和尚会念经l“远来的和尚会念经远来的和尚会念经”l“十步之内，必有芳草十步之内，必有芳草”l唐俊唐俊微软（中国）总裁微软（中国）总裁l陈永正陈永正微软（中国大区）总裁微软

14、（中国大区）总裁l陈天桥陈天桥盛大公司老板盛大公司老板本地和尚VS远来和尚l基业常青的调查与结论基业常青的调查与结论l在目光远大公司共计在目光远大公司共计1700多年的历史中，外部多年的历史中，外部人员直接就任总裁的情况只有人员直接就任总裁的情况只有4次。次。l目光远大的公司提拔内部人任总裁的可能性是目光远大的公司提拔内部人任总裁的可能性是对应公司的对应公司的6倍倍l结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维持企业核心价值观，他们同样可以进行变革持企业核心价值观，他们同样可以进行变革核心：保持核心价值观核心：保持核心价值观&适应环境适应环境l国外统计：国外

15、统计：70%公司内部提拔公司内部提拔30%外部招聘外部招聘员工招聘的程序与方法员工招聘的程序与方法l1、制定并落实招聘计划、制定并落实招聘计划l2、对应聘者进行初选、对应聘者进行初选l3、对初选者进行知识和能力的考核、对初选者进行知识和能力的考核l智力与知识考核智力与知识考核l竟聘演讲与答辩竟聘演讲与答辩l案例分析与候选人实际能力考核案例分析与候选人实际能力考核l选定与录用选定与录用l评价与反馈招聘效果评价与反馈招聘效果初试面试问题设计初试面试问题设计1l你希望在公司从事什么职位的工作？你希望在公司从事什么职位的工作？l你过去是否从事过相同或相近的工作？你过去是否从事过相同或相近的工作？l你认

16、为该职位的工作主要包括哪些内容？你认为该职位的工作主要包括哪些内容？l你认为该职位工作最重要的是什么？你认为该职位工作最重要的是什么？l应聘这一职位你有什么优势？应聘这一职位你有什么优势？l你你觉觉得得你你应应聘聘这这一一职职位位最最不不利利的的因因素素是是什什么么？准准备备如如何解决何解决？初试面试问题设计初试面试问题设计2l你过去工作中最成功的经历是什么？（举例说明）你过去工作中最成功的经历是什么？（举例说明）l你过去工作中最失败的经历是什么？（举例说明）你过去工作中最失败的经历是什么？（举例说明）l你你过过去去工工作作中中最最大大的的收收获获是是什什么么？最最大大的的遗遗憾憾是是什什么么

17、？l如如果果你你加加入入公公司司公公司司这这一一团团队队，你你准准备备怎怎样样开开展展工工作作？l你最希望公司为你提供什么？你最希望公司为你提供什么？l你认为公司对你最有吸引力的是什么？你认为公司对你最有吸引力的是什么？工作计划问题工作计划问题 设计设计l你认为这一职位最关键的工作是什么？你认为这一职位最关键的工作是什么？l要做好工作，需要公司提供什么条件？要做好工作，需要公司提供什么条件？l能否拟订你从事这一工作的初步计划？能否拟订你从事这一工作的初步计划？l你对公司有无你认为很重要的建议或希望？你对公司有无你认为很重要的建议或希望？特殊的面试问题特殊的面试问题l下水道的井盖为什么是圆的？下

18、水道的井盖为什么是圆的？l（思维的发散性测试）（思维的发散性测试）l如何把一个苹果卖到如何把一个苹果卖到50元（元（RMB）？）？l（创造力测试）创造力测试）l如何把梳子卖给和尚？如何把梳子卖给和尚？l（创造力测试）（创造力测试）l根据天气预报，今天的最高（最低）气温是多根据天气预报，今天的最高（最低）气温是多少度？少度？l（观察力、注意力测试）（观察力、注意力测试）l1+1=？l（应变力测试）（应变力测试）员工的解聘员工的解聘l解雇解雇l下岗下岗l调换岗位调换岗位l退休退休l二、人员培训l所谓学习型组织是指组织全体成员在共同目标指引下注重学习、传播、运用和创新知识，把组织建设成为可持续发展的

19、现代组织。什么是员工培训？什么是员工培训？通过有计划地学习、培训，识别、通过有计划地学习、培训，识别、确认和发展员工个体的能力，使确认和发展员工个体的能力，使其更加胜任目前的工作其更加胜任目前的工作。人员培训目标人员培训目标1、补充新知识，提炼新技能、补充新知识，提炼新技能2、全面发展能力，提高竞争力、全面发展能力，提高竞争力3、转变观念，提高素质、转变观念，提高素质4、交流信息，加强协作、交流信息，加强协作l人员培训的内容人员培训的内容1、新员工培训、新员工培训2、管理工作专题培训、管理工作专题培训3、专业知识专题培训（如财务、专业知识专题培训（如财务、营销、营销、ISO9000、ISO14

20、000等）等）4、技能培训（如计算机办公软、技能培训（如计算机办公软件的使用）件的使用）5、其他专题培训、其他专题培训（如团队精（如团队精神培训、军事化作风培训，等等神培训、军事化作风培训，等等l1、按培训与工作的关系划分l在职培训/非在职培训/半脱产培训/职务轮换/设置助理职务/设置临时职务l2、从培训的组织形式划分l正规学校培训/短训班/非正规大学/自学l3、从培训目的划分l文化补习/学历培训/岗位职务培训l4、从培训层次划分l高级培训/中级培训/初级培训员工培训的形式第四节绩效考核与薪酬管理l一、绩效考核l（一）绩效考核的重要性l1.绩效考核的含义l绩效考核就是对员工的工作行为加以测量的

21、过程。l2.绩效考核的重要性。l（1）任用的依据。l（2）调配和职务升降的依据。l（3）培训的依据。l（4）劳动报酬的依据。l（5）激励的手段。l（6）平等竞争的前提。l绩效考核实际上是对“人与工作的匹配”进行检查和反馈的重要手段l绩效考核的目的在于通过考核改进绩效二、绩效评估的程序与方法（一）确定绩效评估的目标一）确定绩效评估的目标（二）确定考评责任者（二）确定考评责任者上级、下级、相关部门、外聘上级、下级、相关部门、外聘专家、用户专家、用户（三）评价业绩（三）评价业绩（四）公布考评结果交流考评（四）公布考评结果交流考评意见意见（五）根据考评结论，将绩效五）根据考评结论，将绩效评估的结论备案

22、评估的结论备案职业计划l职业计划发展是指组织在发展过程中要根据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求吻合。意义意义1、确保组织获得所需要的人才2、增加组织的吸引力3、满足员工的需要4、减低员工的不平衡感和挫折感三、职业生涯发展的阶段及其特点职业生涯发展的阶段及其特点l（一）摸索期（一）摸索期l学校毕业学校毕业第一份稳定的工作（第一份稳定的工作（2年）年）l确定自己适合做什么确定自己适合做什么l（二）立业期（二）立业期l第一份稳定的工作第一份稳定的工作（3035）岁）岁l实践知识，经验，能力的培养，世界观，人生观、性实践知识，经验，能力的培养，世界观，人生

23、观、性格的完善格的完善l（三）生涯中期（三）生涯中期l35岁岁45岁，职业转换岁，职业转换l（四）生涯后期（四）生涯后期l45岁岁退休退休l（五）衰退期（五）衰退期l退休之后退休之后四、有效管理职业生涯的方法l（一）慎重选择第一项职务（一）慎重选择第一项职务l（二）努力掌握工作中的平衡（二）努力掌握工作中的平衡l（三）适时表现自我（三）适时表现自我l（四）要善于同上级处好关系（四）要善于同上级处好关系l（五）保持一定的流动性（五）保持一定的流动性l满意的工作：满意的工作：l应该做的、想做的、能做的应该做的、想做的、能做的l个人需求、价值观、才能的统一个人需求、价值观、才能的统一第五节人力资源的

24、激励l人力资源的激励是人力资源管理中具有挑战性的话题。l一、传统激励理论l1.人性假设理论。实利人、社会人、自动人和复杂人。l2.需要层次理论。生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。l3.赫茨伯格的双因素理论。激励因素就是能够使员工感到满意的因素，成就感、认可程度、责任感、发展潜力与前景等。保健因素主要是由环境因素引起的，如组织的管理政策、管理方式、人际关系、薪金、地位、安全、工作与生活条件等。既要注意保健因素的满足，更要注意激励因素的满足。l二、现代激励理论l1.。ERG理论l克莱顿奥德弗（ClaytonP.Alderfer）将人的需要分为生存需要（E）、关系需要（R）、成长

25、需要（G）。人们在低层次需要得不到满足时，也会转向寻向高一级的需要，而在高级需要遭受挫折时，又会转向或倒退至较低的需要层次。l2.麦克利兰地成就需要理论l美国心理学家麦克利兰（D.G.Mcclelland）提出成就需要是社会性需要之一，是人们执行任务时追求成功的动机。一个单位的成败，与它拥有较高成就需要的人数多少有密切的关系。l3.期望理论。l人们的动机强度、被激发的力量大小，取决于目标价值（效价）和预计能够达到这个目标的概率（期望值）。l激发力量=效价期望值l4.目标设置理论ll目标的工作意向是工作激励的主要源泉。l5.强化理论。l强化是指能够增加某种应在未来重复发生可能性的任何事物。强化分

26、正强化和负强化。l6.公平理论。l公平理论认为，员工的工作动机，不仅受到其所得绝对报酬的影响，而且受到相好报酬的影响。l7.当代激励理论的整合。l三、激励方法激励的原理激励的原理激发其动机，从而加强、引导和维持其行为的心理过程。激励：是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激励的要素激励的要素 动机：动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机。励的核心要素就是动机。需要：需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是人们需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质。积极性的源泉和实质。外部刺激：外部刺激：这是激励的条件。

27、它是指在激励的过程这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。行行为为：被被管管理理者者采采取取有有利利于于组组织织目目标标实实现现的的行行为为，是激励的目的。是激励的目的。激励过程模式激励过程模式l激激励励的的过过程程：是是在在外外界界刺刺激激变变量量（各各种种管管理理手手段段与与环环境境因因素素）的的作作用用下下，使使内内在在变变量量（需需要要、动动机机）产产生生持持续续不不断断的的兴兴奋奋，从从而而引引起起被被管管理理者

28、者积积极极的的行行为为反反应应（实现目标的努力）。（实现目标的努力）。诱因：外诱因：外部刺激部刺激驱力：驱力：需要需要心理紧张心理紧张动机产生动机产生实现目标实现目标的行为的行为目标实现目标实现需要满足需要满足l激励力激励力l激励力激励力=某一行动的效价某一行动的效价期望值期望值l效价：效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。预期成果可能给行为者带来的满足程度。l期望值：期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率某一具体行动可带来某种预期成果的概率l激励对象：激励对象：下级、同事、上级、朋友下级、同事、上级、朋

29、友 激励理论内容型激励理论内容型激励理论过程型激励理论过程型激励理论综合激励系统综合激励系统行为强化理论行为强化理论激励的内容理论激励的内容理论l需要层次理论需要层次理论自我实现的需要自我实现的需要尊重的需要尊重的需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要对管理实践的启示1）正确认识员工需要的多层次性2）找出受时代、环境及个人条件差异 影响的优势需要，有针对性地进行 激励双因素论双因素论赫茨伯格认为传统的满意不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。不满意赫茨伯格的观点赫茨伯格的观点满意没有满意没有不满意不满意激励因素激励因素保健因素保健因素满意（一

30、）保健因素一）保健因素 使使人人们们产产生生不不满满意意的的因因素素。这这属属于于和和工工作作环环境境或或条条件件相相关关的的因因素素。当当人人们们得得到到这这些些方方面面满满足足时时，只只是是消消除除了了不不满满，却却不不会会调调动动人人们们的的工工作作积积极极性性。工工作作环环境境、条件，人际关系条件，人际关系（二）激励因素（二）激励因素 使人们产生满意感的因素。这属于和工作本身相关的使人们产生满意感的因素。这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升到的认可与赞美、工作的发

31、展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性启示：启示：1、良好的保健因素让员工没有、良好的保健因素让员工没有不满意不能产生满意不满意不能产生满意2、良好的激励因素让员工产生、良好的激励因素让员工产生满意。满意。3、对员工的激励可分为外在激、对员工的激励可分为外在激励和内在激励励和内在激励l内在激励：内在激励：是员工从工作本身得到满足。如对是员工从工作本身得到满足。如对工作的爱好，兴趣，责任感，成就感。这种满工作的爱好，兴趣，责任感，成就感。这种满足能使

32、员工努力工作，积极进取。足能使员工努力工作，积极进取。l外在激励：外在激励：指外部奖励或在工作以外获得的满指外部奖励或在工作以外获得的满足如：劳保，工资，工作环境等。这些满足只足如：劳保，工资，工作环境等。这些满足只能产生少量的激励作用。能产生少量的激励作用。l为消除员工不满意：为消除员工不满意：改善工作条件和环境改善工作条件和环境l为激励员工：为激励员工：使工作丰富化，使员工感到工作使工作丰富化，使员工感到工作成就，工作成长，和工作的责任成就，工作成长，和工作的责任。激励需要理论激励需要理论l麦克兰（麦克兰（David Maclelland）1961年提出年提出l麦克兰认为，人的有些需要是后

33、天获得的。任何人都麦克兰认为，人的有些需要是后天获得的。任何人都有三个方面的需要：有三个方面的需要：l权力需要：权力需要：渴望支配和控制别人的需要，以及拥有高渴望支配和控制别人的需要，以及拥有高于他人的职权的需要。于他人的职权的需要。l依附需要：依附需要：回避冲突，建立友好和亲密人际关系的需回避冲突，建立友好和亲密人际关系的需要。要。l成就需要成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的需要追求卓越，实现目标，争取成功的需要。留住企业的人才薪酬留人？薪酬留人？感情留人？感情留人？事业留人？事业留人？ERG理论理论l 耶鲁大学奥尔德佛提出，认为员工有耶鲁大学奥尔德佛提出，认为员工有3 3种核心需要。

34、种核心需要。l 1.1.生存（生存（existenceexistence）l 2.2.相互关系（相互关系（relatednessrelatedness）l 3.3.成长（成长（growthgrowth）l ERGERG理论证实了：理论证实了：l 多种需要可以同时存在；多种需要可以同时存在；（优势需要）（优势需要）l 如果高层次需要不能得到满足，那么如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。满足低层次需要的愿望会更强烈。（满足（满足前进）前进）l 激发高层次需要不一定要先满足低层次需激发高层次需要不一定要先满足低层次需要。要。l 个人成长需要满足后可能会更增强其强烈个人成长需

35、要满足后可能会更增强其强烈的程度的程度公平理论l公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出来l基本内容：人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。亚当斯的公平理论模型亚当斯的公平理论模型当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB（心理平衡（心理平衡）不公平不公平公平公平不公平不公平（吃亏感）（吃亏感）期望理论l美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论是通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容

36、：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激发力量=效价期望值l激发力量：激励作用的大小l效价：指目标对于满足个人需要的价值l期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小激励的强化理论l美国心理学家斯金纳提出l内容：人的行为是其所受刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为会重复出现，如对他不利，则这种行为就消失。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标刺激行为反应结果奖励更加努力惩罚减少努力最终消失中性几种强化方式几种强化方式几种强化方式几种强化方式l正强化：奖励符合组织目标的行为，使行为得到加强l负强化：惩罚不符

37、合组织目标的行为，使行为得到虚弱直至消失l连续强化每一次理想行为出现时，都给予强化。l间断强化只对部分理想行为给予强化人际关系与互动激励系统l感情激励（1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。（2）促进下级之间关系的协调与融合。（3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。l尊重激励l（1）要尊重下级人格。（2）要尽力满足下级成就感。（3）支持下级自我管理，自我控制。l榜样激励l“榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。（1）先进典型的榜样激励。（2）管理者自身的模范作用。思想教育激励系统l政治教育l思想工作l表扬与批评：l应用时主要应注意以下

38、几点：（1）坚持以表扬为主，批评为辅。（2）必须以事实为依据。（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果。（4）批评要对事不对人。（5）要尽量减少批评的次数。（6）批评与表扬的适当结合物质利益激励系统l奖酬激励：l（1）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。l（2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。l（3）奖酬要同思想工作有机结合。l关心照顾l处罚人性假设理论l一、“经济人”假设l人天生就是好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作，以自我为中心，漠视组织要求，逃避责任，安于

39、现状缺乏创造性；人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益。管理者要采取强制措施和惩罚办法，实行严格监督控制的方式迫使下属工作；奖励也是重视物质刺激。l二、“社会人”假设l人有强烈的社会心理需要，交往的需要是人们行为的主要动机。员工之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施更为有效；员工的“士气”是提高生产率最重要的因素。管理中不仅要注重任务的完成，而且还要体贴、爱护、尊重员工，与下属建立友好的关系；奖励时注重团队奖励；决策时鼓励员工参与的方式。l三、“自我实现人”假设l员工是自觉勤奋、喜欢工作的，人们愿意做决策并承担责任，人们特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值。管理中，上级要为下级创造一个得以发挥才能的工作环境，让员工担当具有挑战性的工作，制度上要更多的授权，让员工参与决策，实行自我管理、控制的方式。l四、“复杂人”假设l认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；由于人的需要不同、能力不同因此对不同的人应有不同的管理方式，没有普遍适用的管理方式。ll关键术语l人力资源，绩效考核，薪酬管理，激励。ll思考和练习l1.人力资源管理工作的主要内容有哪些？l2.如何理解人力资源是企业竞争的战略性资源？l3.试用激励理论理解你生活中的管理活动。