第六章 企业集团预算管理.ppt

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1、本次主要教学内容安排教学内容 预计课时第六章 企业集团预算管理 企业集团预算管理3第七章 企业集团财务管理分析与报告 企业集团财务管理分析与报告3合计6林琼花第六章企业集团预算管理概述本章内容企业集团资本分配预算重点内容企业集团预算管理要点你对中国企业“危”中预算“机”的有信心吗？中国公司战略与分析的五大行为心理：1、拆东墙补西墙 2、EBIT 小于 I 3、关心利润比关心现金流为重 4、好了伤疤忘了疼（健忘）5、成功计入“主观”，失误归属“客观”中国集团财务的悲哀：“不集更不团！”“三高现象!”大股东是“大偷”！你未来会是可怜 的“母公司”的CFO 吗？1、好的制度能够让差的企业“咸鱼翻身”

2、，坏的制度却能够让好的企业走向深渊。2、制度是应对危机、提升管控能力的软实力！3、居危治乱！闲言碎语：案例v GE公司：v 遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。v 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE 所有SBU 于每年的7-9 月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11 月进入预算的第二阶段，制定

3、更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。GE 的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。母公司（CASH POOL 300)子公司A账户+500子公司B 账户300子公司C账户+200子公司D账户100招行授信协议转账，委托贷款日间透支，日终清零 日终：子公司A、C账户余额自动归集母公司现金池，并分别向子公司B、D下划资金，补足账户透支余额；若母公司现金池余额不足以补足各子公司透支，由银行向母公司提

4、供授信项下短期融资以不足透支额度。预算管理概念 P127总部主导与预算实施 P131预算管理基本特征 P128一、预算管理概念及基本特征第一节 企业集团预算管理概述二、企业集团预算管理实施企业集团预算构成 P129预算构成总部主导与预算实施1、集团总部职能预算2、集团下属成员单位预算3、集团总预算企业集团预算管理实施 P130P131预算构成 管理要点第二节 企业集团预算管理要点 P131八、企业集团内部转移定价问题 一、企业集团战略与预算控制重点二、企业集团治理与预算组织七、企业集团预算考核与预算报告六、企业集团预算监控五、企业集团预算调整四、企业集团预算模型与预算参数三、企业集团预算编制程

5、序及时间节点企业集团战略与预算控制重点一、企业集团战略决定预算指标选取 P133战略决定预算指标选取战略与年度预算指标目标值战略与预算边界与控制力度做大？做强？标杆法、持续改善法、预算目标值确定重点管理、粗放管理。管理关系超越法律关系从SWOT 到现代战略分析资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势基于资源基于资产基于能力 使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许(或优先选择)使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销

6、售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利 专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理竞争优势的来源竞争优势的来源什么是竞争优势?v竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。v只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势:拥有对关键 资源 的 特许使用权建立了专有资产开发出无法模仿的能力从资源到竞争优势v资源的独特性偷不去（不可模仿性:产品与工艺不同）买不来（不可交易性）拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets)带不走（资源属于企业而不是个人

7、）v一个简单而有力的逻辑：v社会工作者:“你为什么要抢银行?v盗 贼:“因为那里有钱。”竞争的起点:行业吸引力 二、企业集团治理与预算组织 P135企业集团预算组织及其职责预算决策权限与集团治理规则企业集团治理与预算组织 确定落实 控制实施符合要求证保下达执行达成 推动实现 激励优化 比较分析总结改进全面预算过程是一个循环筹资投资活动所产生的资金流量日常经营应收管理 应付管理 报账中心资金管理票据管理现金流量经营活动所产生的资金流量长期计划销售计划 生产计划 采购计划 费用计划损益表现金流量表资产负债表资金流入 资金流出 资金流出投资计划短期预测资金流入销售定单应收款应收票据存款到期经常性收入

8、资金流出采购定单应付款应付票据贷款到期经常性支付资金管理的整体方案批准文件发票业务行为入库单发票请购单合同副本付款申请部门授权批准预算审核通过否？是否属高级审批？分管领导审批CFO审批财务会计联合审批扣预算报销付款 会计转帐采购业务 其他业务NONO NONONOYES合同副本三、企业集团预算编制程序及时间节点 P138自上而下模式自下而上重点内容上下结合编制程序a 由上至下分解a 由下而上汇总部门预算部门预算费用预算销售计划产品销售计划地区销售计划汇总、修改分解系数分解系数总部下达预算大纲编制上报审查平衡审议批准提出详细方案10月底前初步目标（9月）集团审查汇总责成再修订调整a 上下结合分解

9、下达执行次年3月底前预算起点的几种模式销售起点模式成本起点模式现金预算模式资本预算模式利润起点模式举例：造纸业的价值链系统伐木搬运纸浆制造造纸印刷和出版造 纸 业举例：家电业的价值链系统零部件制造装配批发零售家 电 行 业四、企业集团预算模型与预算参数 P142预算编制内容与输入输出关系预算模型与预算参数企业集团预算模型与预算参数 公司价值最大化 公司战略目标 预算指标体系 组织创新 确定预算单元 流程中心 编制预算方案 财务指标和非财务指标 业务单元 各类活动 作业 预算目标财务顾客内部流程学习与成长 预算方案实施、控制和业绩评价五、企业集团预算调整 P144预算调整条件预算调整程序只有符合

10、“重大”条件之一时必须程序化、规范化。1、调整申请；2、调整审议；3、调整批复及下达。六、企业集团预算监控 P145 规模增长关键业绩指标监控组织职责分工战 略预算体系财务预警绩效考评KPI BSC薪酬制度CSF的预算控制线波动区域预防校正关键战略性价值驱动因素以CSF及其波动为基础长期与短期兼顾考核与报告预算考核 年度预算报告u考核维度u 预算考核原则 与考核指标体系u年度预算报表u编制说明七、企业集团预算考核与预算报告 P146绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些方面做得成功？我们用什么样的指标来评估？愿景战略关键成功因素关键成功驱动力财务维顾客维流程维

11、学习成长维八、企业集团内部转移定价问题 P148企业集团内部转移定价问题内部转移定价形式实际成本定价法市场价格法成本为基础市场为基础标准成本定价法成本加成定价法市场价格减去一定折扣法协议价格法双重计价法分配预算内容l项目筛选、项目排序与正式列入支出集团资本预算l资本预算分配形式l集团总部对下属成员单位资本支出预算的监控第三节 企业集团资本分配预算 P150集团总部的资本分配权 P150集团总部的资本分配预算内容 1、根据销售预测，在假定产品售价和成本不变的情况下，初步确定目标利润（草案）。2、以同行业平均（或先进）资产收益率为基准对初步利润目标进行修正，主要是为了提出成本（费用）降低率目标。3

12、、在修正的目标利润基础上，通过各子公司及管理部门间的协调，来最终确定企业集团各部门预算目标。产业型企业集团预算目标规划 举 例 企业集团生产经营单一型产品，下属三个子公司（成本中心）专司产品生产与协 作。母公司拥有管理职能、集团的材料采购与产品最终销售职能，经过母公司营业部门的销售预测，确定其产品在全国市场占有率30%为其营销目标，销售额5亿元，现时成本率6%，费用率24%，集团资产总额15亿元，同行业平均资产收益率8%。计算母公司的预算目标计算子公司的预算目标毛利=销售额（1成本率）目标利润=毛利费用=毛利销售额费用率目标利润(草案)=5亿(16%)5亿24%=8000万元步骤一目标利润（同

13、行）=15亿8%=1.2亿元需成本在原基础上降低10 毛利=5亿16（1 10）=2.3亿目标利润（草案）=2.3亿5亿24=1.1亿1.2亿 要达到同行业平均目标利润费用降低额=1.2亿1.1亿=1000万元费用降低率=1000万/1.2亿=8.33 费用率=24（18.33%）=22%经过协凋，母公司与子公司最终目标即明确下来步骤二步骤三计算母公司的预算目标计算子公司的预算目标三个子公司作业流程是：材料 产品 产品 产成品集团总部采购供应部 A公司 B公司 C公司 集团总部销售部。总部的任务就是确定各子公司的内部转移价格 为 销售5亿元 母公 司预 算总 的成本A公司的 预算 成本B公司的

14、 预算 成本C公司的 预算 成本产 品总 预算 成本产 品预 算总 毛利总 部各 费用 中心 预算 费用产 品预 算利润 1.8？?2.7 2.3 1.1 1.2资 料 单位：亿 按现有生产技术水平及管理水平则A、B、C三个公司为实现5亿元的销售目标，各自所报的预算成本是0.3、0.5、0.4亿元。预算成本差异=产品总预算成本-产品总预算成本（草案）=2.7（1.8+0.3+0.5+0.4）=0.3亿元 按各自所报的预算成本（或其他标准）分摊超预算0.3亿元成本 A公司分摊降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）6.3=750万 B公司分摊降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）0.5

15、=1250万 C公司分摊降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）0.4=1000万 最后确定：A公司预算成本=0.3亿750万=2250万元 B公司预算成本=0.5亿1250万=3750万元 C公司预算成本=0.4亿1000万=3000万元 A公司内部转移成本=18.000+2.250=20.250万元 B公司内部转移成本=20.250+3.750=24.000万元 C公司内部转移成本=24.000+3.000=27.000万元 同样道理，还可以将预算费用分摊到总部各管理部门，即各费用中心并以此作为考核目标。计算子公司的预算目标 资本型企业集团预算目标规划 某集团自身总资产为6亿元，其中净

16、资产为4亿元（股本总额3亿元）负债2亿元，现有三个控股子公司（A、B、C），母公司对子公司的投资结构与投资比例见表：母公司对子公司的投资结构与投资比例 投资对象 母公司投资额 所占股份 子公司资本总额A公司 10.000 80 12.500B公司 15.000 100 15.000C公司 5.000 60 8.333单位：万元 假定母公司股东对母公司的资本报酬率（股权资本报酬率）为15，且母公司的收益主要来自于对子公司的投资收益（占80），母公司的实际所得税率为20。要求规划母公司的目标利润。母公司股东期望税后净利=净资产资本报酬率=4亿15=6000万元 母公司税前收益目标=税后净利/（1

17、所得税率）=6000/（1-20）=7500万元 母公司每年对子公司总收益目标=母公司税前收益目标母公司收益占子公司收益比例=7500万元80=6000万元 母公司享有某子公司税后收益目标=母公司对该子公司投资额/母公司对子公司总投资额母公司对子公司总收益目标 母公司享有A 公司税后收益目标=10.000/（10.000+15.000+5.000）6.000=2000万元 母公司享有 B公司税后收益目标=15.000/（10.000+15.000+5.000）6.000=3000万元 母公司享有 C公司税后收益目标=5000/（10.000+15.000+5.000）6.000=1000万元 某子公司自身确定的税后目标利润额=母公司享有该子公司税后收益目标/母公司投资股份 A子公司自身确定的税后目标利润额=2000/80=2500万元 B子公司自身确定的税后目标利润额=3000/100=3000万元 C子公司自身确定的税后目标利润额=1000/60=1667万元