第十一章 项目的采购管理.ppt

《第十一章 项目的采购管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第十一章 项目的采购管理.ppt（99页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、信息工程项目管理Information Information EngineeringEngineering Project Management Project Management(IEPMIEPM)丁 勇合肥工业大学管理学院第十一章 项目采购管理1第十一章 项目采购管理11.1 项目采购管理基本概念11.2 项目采购规划11.3 发包规划11.4 询价11.5 选择供应商（卖方选择）11.6 项目合同管理11.7 合同收尾11.8 软件项目的采购本章内容 2/9911.1 项目采购管理基本概念11.1.1项目采购定义 采购定义：外购、外包 世界银行指以不同方式通过努力从系统外部获得货物（

2、goods），土建工程（works）和服务（service）的整个采办过程。PMI项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程。3第十一章 项目采购管理项目采购是指从执行组织外部购买或获得完成工作所需的产品、服务或成果。项目采购的相关人主要是买方和卖方，有时也有可能会出现作为项目监理的第三方。买方决定采购后会和卖方签订合同，根据商业规则，合同的甲方为买方，乙方为卖方，因此又将采购中的买方称为甲方，卖方称为乙方。11.1 项目采购管理基本概念11.1.1项目采购定义 4/99第十一章 项目采购管理“采购”一词被广泛用于政府行为中，许多企业喜欢使用“购买”，而IT行业经常使用的是“外包”

3、这个词。在IT企业中，项目外包则通常是指将IT项目中的工作内容转移给别的组织或个人来完成，如果只是部分工作内容发生转移称为部分外包，如果全部工作内容都转移出去则称为整体外包。在IT项目中，外包多发生在软件项目这种有关人的工作量比较密集的项目中。11.1 项目采购管理基本概念11.1.1项目采购定义 5/99采购按内容可分为以下三种：（1）货物采购 属于有形采购，是指购买项目建设所需要的投入物，如机械、设备、仪器、仪表、办公设备、建筑材料等，并包括与之相关的服务。大宗货物，如药品、种子、农药、化肥、教科书、计算机等专项合同采购，它们采用不同的标准合同文本，可归入上述采购种类之中。（2）工程项目采

4、购 也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务，并包括与之相关的服务，如人员培训、维修等。11.1 项目采购管理基本概念11.1.2 采购分类611.1 项目采购管理基本概念11.1.2 采购分类（3）咨询服务采购 属于无形采购。咨询服务采购包括聘请咨询公司或单个咨询专家。咨询服务的范围很广，大致可分为4类：项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的预可研和可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务；工程设计和招标文件编制服务；项目管理、施工监理等执行性服务 技术援助和培训服务。7第十一章 项目采购管理11.1.3 为什么要采购与外包采购方

5、要进行IT项目的采购或外包，有如下好处：有利于专注于核心业务得到技能和技术提高效益规避项目风险降低企业长期营运成本11.1 项目采购管理基本概念 8/99 IT项目采购 单纯的IT咨询服务（A）现成的IT产品的提供和维护（B）信息系统的设计、提供和安装（C）复杂的系统工程或系统集成（D）产品内容高低高服务内容BCDA11.1.4 IT项目采购11.1 项目采购管理基本概念9为提高市场渗透力和竞争力，组织开始将重点集中于自己的核心业务。例如：大量的美国软件公司在保留软件的设计、规划、营销功能，将编码转移给海外的发展中国家，如印度、中国等。IT外包的趋势不可阻挡大约3/4的公司在IT项目上进行了外

6、包并呈持续上升。提高业务关注度 加速重组的收益降低成本引入高技术的开发者来充实IT队伍，获取技术和技能。分担风险，提升责任度11.1 项目采购管理基本概念11.1.4 IT项目采购10第十一章 项目采购管理11.1.5 项目采购管理过程 项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品或服务的全过程。11.1 项目采购管理基本概念图11-1 项目采购管理的过程 11/99 从执行组织外部获取商品和服务的过程。一般通过合同 PMI的讨论是站在买方(Buyer)项目经理的角度 假定卖方(Seller)在执行组织外部 买方(Buyer)：委托人(Principal)、业主(Client)

7、卖方(Seller)：供应商(Supplier)、制造商(Vendor)、承包商(Contractor)、分包商(Subcontractor)采购规划 发包规划 询价 卖方选择 合同管理 合同收尾自制-外购决策发布招标邀请书收到建议书 签署合同完成大部分工作正式结束合同11.1 项目采购管理基本概念11.1.5 项目管理采购过程12第十一章 项目采购管理采购规划：决定采购的内容和在什么时侯采购发包规划：拟订所需产品的相关文件和识别潜在的供应商询价：采购方和潜在的供应商进行交互的过程供方选择：采购方从潜在的供应商中进行选择合同管理：对合同进行管理，确保合同条款的完成合同收尾：对项目基本完工的确认

8、与验收11.1 项目采购管理基本概念11.1.5 项目管理采购过程 13/99在采购管理中项目经理的角色 合同事实上是一种缓解风险的工具 在项目经理委派之前，不应订立合同 项目经理应参与采购过程 项目经理必须理解合同11.1 项目采购管理基本概念11.1.5 项目管理采购过程1411.1.1 项目采购定义11.1.2 采购分类11.1.3 为什么要采购与外包11.1.4 IT项目采购11.1.5 项目采购管理过程11.1 项目采购管理基本概念1511.1 项目采购管理基本概念11.2 项目采购规划11.3 发包规划11.4 询价11.5 选择供应商（卖方选择）11.6 项目合同管理11.7 合

9、同收尾11.8 软件项目的采购本章内容16第十一章 项目采购管理11.2 项目采购规划通过采购来平衡项目中的各种资源，以使项目走向成功。采购规划过程需要解决的问题是：是否需要采购如何采购采购什么采购多少何时采购向谁采购？17/99工具与技术 范围定义采购管理计划合同工作说明书自制或外购决策请求的变更成果制订项目管理计划项目范围说明书项目管理计划风险登记册与风险相关的合同协议资源要求项目进度计划活动费用估算费用基准制作WBSWBSWBS词汇表采购规划11.2.1采购规划流程11.2 项目采购规划 自制或外购分析 专家判断 合同类型18采购计划需要开展的工作“MAKE-BUY”决策分析 采购管理能

10、力的获得与培养（专家分析与判断法）组织的技术能力：技术顾问 组织的管理能力：管理顾问 组织的经济分析能力：造价工程师 项目采购策略（合同类型选择技术）和采购需求制订 项目采购计划文件的编制和标准化 标准的采购合同、劳务合同、招标文件、计划文件及其它过程文件。11.2 项目采购规划19采购规划中的资料收集 项目范围说明书以及WBS词典 项目产出物信息产出物的功能、特性和质量要求设计图纸、技术说明等文献和资料 项目资源需求计划 广泛的市场调查：政策、环境、需求、来源、性能、信誉、价格等 项目整体管理计划 约束条件和假设前提11.2 项目采购规划20自制与外购分析自制(Make)外购(Buy)成本，

11、是否比外购节省？成本，是否比自制节省？是否有可能整合到已有操作中 供应商的技能有否制造产品的限制或现成能力 小的需求量需要多少直接控制 有限的生产能力产品的设计成本 人员增加的成本供应商不可靠抑或不存在 维持多个供方的必要性需要的资金投入 间接管理成本11.2 项目采购规划21采购管理六要素l 采购什么？l 采购时间与供货进度？l 如何采购？l 采购多少？l 向谁采购？l 采购价格？11.2 项目采购规划22六要素之一采购什么？依据资源需求计划和项目整体管理计划计划要采购的产品应满足的三个条件：可获得性经济性适用性：不求最好，但求符合需要对采购物的规格、产地、标准、品牌等特性要求的作出说明。1

12、1.2 项目采购规划2311.2 项目采购规划六要素之二采购时间与供货进度依据项目集成计划和项目进度计划采购过早的影响过迟采购的后果必须考虑采购物的设计、生产、包装、运输检查验收、以及自然因素等所需的时间适度提前原则2411.2 项目采购规划六要素之三如何采购？依据组织政策以及适当选择的采购方式招标（招聘）？合同类型选择？分批采购？分期交货？运输方式？交货时间、地点？2511.2 项目采购规划六要素之四采购多少？依据：资源需求计划和进度计划规模采购效益与资金时间价值评价时间生产率？仓库容量？保管成本？保税区问题2611.2 项目采购规划六要素之五向谁采购？依据企业策略、组织政策、惯例等市场调查

13、与分析对供应商情况的全面掌握建立优秀供应商档案供应商是企业资源的组成部分，是供应链管理的关键因素设备规模、技术和供应能力财务能力、信用状况历史上的交易情况“回扣”、“行贿受贿”“侵吞”处理27六大因素之六采购价格依据成本估算与预算、资源需求计划适度标价原则供求关系市场物价指数（物价波动或通货膨胀）采购条件（交货时间、付款方法、采购数量）产品的价格构成分析国家政策的影响避免无条件的最低价格原则11.2 项目采购规划28项目采购计划结果文件l 项目采购计划文件l 项目采购作业计划l 采购要求说明书l 采购工作文件l 采购评价标准11.2 项目采购规划29项目采购计划文件采购工作的总体安排：需要采购

14、的资源、应开展的采购工作及其管理活动的计划明确采购合同类型选择的原则外购资源的价格评估及其实施计划（时间和方法等)采购工作组织（企业的采购部？）_责任和权利项目采购计划文件的标准化；如何管理供应商：选择、控制、影响、索赔；对采购工作和其它工作的协调。11.2 项目采购规划30项目采购作业计划 对各项具体采购工作的日程、方法、责任、和应急措施等作出安排，以日程安排为例：供应商市场调查时间？何时开始询价？何时获得各种报价？标书编写时间？标书发布时间？资格预审时间？开标时间？宣布中标时间？与供应商的发盘、还盘、谈判、签约时间？11.2 项目采购规划31第十一章 项目采购管理11.2.2 编制项目采购

15、规划的依据项目采购规划的依据主要包括：项目范围说明书产品说明书市场约束条件11.2 项目采购规划 32/99第十一章 项目采购管理11.2.3 项目外购需求分析 根据成本分析项目是自行开发还是外购，有时也需要考虑一些其它的因素，如某些企业对数据保密性、系统安全性、软件的可靠性要求较高，当自己有足够的人力资源保障，就应当考虑自行研发。IT项目技术性比较强，在项目采购规划过程中，咨询内部或外部的专业技术专家的意见是非常必要的。11.2 项目采购规划 33/99第十一章 项目采购管理11.2.4 IT项目采购的分类IT咨询服务IT产品的提供和维护信息系统的设计、开发和维护系统集成与服务11.2 项目

16、采购规划 34/99第十一章 项目采购管理表11-1 不同IT项目采购模式涉及到的几个关键问题对比表11.2 项目采购规划11.2.4 IT项目采购的分类 35/99第十一章 项目采购管理11.2.5 项目采购规划成果 工作说明书：足够详细地描述工作的内容，以便让潜在的供应商理解并决定是否能提供所需的产品、服务，并能估算出一个适当的价格。采购管理计划：描述如何管理从采购文件到合同收尾的采购过程，主要包括如下的内容：项目合同中规定的可交付成果的进度；自制还是外购的建议；比较合适的潜在供应商的评价标准和优选的初步建议；提出项目团队的采购工作分工与行动计划等。11.2 项目采购规划 36/9911.

17、2.1 采购规划流程 11.2.2 编制项目采购规划的依据11.2.3 项目外购需求分析 11.2.4 IT项目采购的分类11.2.5 项目采购规划成果11.2 项目采购规划3711.1 项目采购管理基本概念11.2 项目采购规划11.3 发包规划11.4 询价11.5 选择供应商（卖方选择）11.6 项目合同管理11.7 合同收尾11.8 软件项目的采购本章内容3811.3 发包规划工具与技术采购规划采购文件评估标准合同工作说明书（更新）成果制订项目管理计划采购管理计划合同工作说明书自制或外购决策项目管理计划风险登记册与风险相关的合同协议资源要求项目进度计划活动费用估算费用基准发包规划 标准

18、表格 专家判断39 合同专家考察潜在供应商，确定采购文档类型，签定单边或双边合同。单边合同-将定单给潜在供货商的标准采购过程和文档双边合同-通过报价邀请、建议邀请或投标邀请等过程签署的文档 支持询价工作所需的文档准备工作11.3 发包规划4011.3 发包规划采购文件招标文件投标邀请书询价书谈判邀请书初步意向书编写项目采购工作文件的目的，是使项目组织能够准确和完整地收集并理解来自供应商的反应。这是项目组织在采购工作过程中所使用、并按照一定的结构和格式编写的一系列工作文件，如：41采购评价标准评价指标指标说明 权重对需求的理解对买主的资源需求的准确理解，这可从其提交的报价或投标书中看出来。0.2

19、全生命周期成本是否能够按照项目全生命周期最低总成本（采购成本加上运营维护成本）供货。0.3技术能力具备项目所需的技术诀窍和知识吗？他们最终能否得到这些技术和知识？0.25管理方案是否已经具备或者能否合理地预期供应商最终能够实现项目目标所需的管理能力，以确保管理的成功0.15财务能力供应商是否已经具备，或者能否合理地预期供应商最终能够具备项目所需的财力资源和财务资源。0.1 在编制采购计划时，项目组织还需要设计出一套评价供应（分包商)等级的采购评价标准，以便于下一步的评标和决标工作，例如：11.3 发包规划4211.1 项目采购管理基本概念11.2 项目采购规划11.3 发包规划11.4 询价1

20、1.5 选择供应商（卖方选择）11.6 项目合同管理11.7 合同收尾11.6 项目合同管理本章内容4311.4 询价工具与技术采购规划合同卖方清单采购文件包建议书成果发包规划采购管理计划采购文件询价 投标人会议 刊登广告 制定合格卖方清单44 询价是一种“招标”，询价计划编制就是为了进行这种招标而作的准备。询价计划编制的主要目的就是制作采购文件。询价的结果就是具备资格的卖家名单、提案或投标书（含报价）。编制询价计划、询价、选择供应商这些过程称为“招投标”。在供应关系没有确立之前，可能有多家供应方参与投标，这些供应方统称为潜在的供应方。11.4 询价45第十一章 项目采购管理 1.编制询价计划

21、编制询价计划的过程中要准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准，此过程中产生的文件有招标书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请函等，其中最为常用的是招标书。采购方常将招标书发送给潜在的供应商，以征求潜在的供应商的产品、服务解决方案和报价，得到潜在的供应商的进一步情况，以利于询价乃至于作出供应商选择。撰写一份好的招标书是项目采购管理中的关键步骤之一。然而写出一份好的招标书并非易事，需要编写人员既站在采购方的立场也要为潜在的供应商考虑。11.4 询价 46/99第十一章 项目采购管理2.询价询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书或标书;在这个过程中潜在的供应商将要做大部分的工作，采购方和潜在

22、的供应商需要不断的进行沟通，包括召开招投标会议来回答潜在的供应商的问题。在大多数情况下，会有多家潜在供应商提供采购方所需要的产品或服务，并能收到多份标书，这时采购方可以利用这种竞争性的环境，以更低的价格获得更好的服务。11.4 询价 47/9911.1 项目采购管理基本概念11.2 项目采购规划11.3 发包规划11.4 询价11.5 选择供应商（卖方选择）11.6 项目合同管理11.7 合同收尾11.8 软件项目的采购本章内容48 选择供应商的过程包括评估投标者的建议书、选择一个最佳的投标者、进行合同谈判、签订合同等过程。价格或费用可能是选择供应商的主要因素，但如果供应商并不能及时或保质保量

23、地交付产品、服务或成果，则供应商的声称的最低价格未必就真的具有足够的竞争力。建议书（或标书）通常分成技术（方案）和商务（价格）两部分，有时还要求加入项目管理部分。选择供应商是一个费时而又繁琐的过程，询价和评估过程有可能要反复地进行，谈判也会是这样，需要细心而又耐心地面对。11.5 选择供应商（卖方选择）4911.5 选择供应商（卖方选择）工具与技术采购规划选中的卖方合同合同管理计划资源可利用情况采购管理计划（更新）请求的变更成果采购管理计划评估标准 加权系统 独立估算 筛选系统 卖方评级系统 专家判断 建议书评估技术制定项目管理 制定项目管理计划 计划项目管理计划风险登记册与风险相关的合同协议

24、卖方选择询价发包规划采购文件包合格卖方清单建议书50 评价标准可以是主观标准，也可以是客观标准。它也可以算作采购文件的一部分。评价标准用于对建议书分等或评分。当价格不是评标的支配性因素时，必须考虑：信誉对需求的理解整体或生命周其成本技术能力管理方法财力11.5 选择供应商（卖方选择）51供应商选择标准示例指标 指标说明 权重对需求的理解 指供应商对买主的资源需求的准确理解，这可从其提交的报价或发盘中看出来。0.2生命成本周期 中选的供应商是否能够按照项目全生命期最低总成本（供货成本加上运营维护成本）供货。0.3组织的技术能力供应商具备项目所需的技术诀窍和知识吗？或者能够合理的预期供应商最终会得

25、到这些技术诀窍和知识。0.25管理水平 供应商是否已经居别或能够合理预期供应商最终能够开发出项目所需资源的管理能力，以确保管理的成功。0.15财务能力 供应商是否已经居别或能够合理预期供应商能够具备项目所需的财力资源和财务能力。0.152百分比 选择供应商的标准统计图98.592.469.745.530.32121 30.3 45.5 69.7 92.4 98.5百分比提前期和批量折中提前期和价格折中品种柔性交货提前期价格 质量 选择标准我国企业采购选择供应商的标准11.5 选择供应商（卖方选择）53 选择几个?太少：供货风险大，易受制于人，供货商之间缺乏竞争。太多：信誉度低，稳定性差，易造成

26、供货商的短期行为。与供货商的关系竞争or合作竞争短期、松散、博弈合作长期伙伴，互惠关系，共同利益。11.5 选择供应商（卖方选择）54合同谈判步骤与策略合同谈判的步骤草案试探讨价还价收尾协议 谈判目标：公平而合理的价格与卖方发展良好关系双赢策略最后期限突袭红白脸(Good guy/Bad guy)有限的权力管事的人不在(Missing man)公平与合理战略性延误一起评理(Reasoning together)撤退不合理建议仲裁既成事实11.5 选择供应商合同谈判55合同谈判的技巧之一谈判地位问题尽量寻找对方利益与自己的损失，让对手妥协有限的权利：宣称权力不足以拍板确定对手关心的问题及其优势尽

27、量摸清对方底牌，自己的筹码何在？努力将谈判放在己方所在地举行让对方在会上多发言，出错或暴露底线争论时说话不要激动：目标导向既成事实：宣称某个问题已经决定下来，不能再改变公平、合理：提供与其它情形所做的比较11.5 选择供应商合同谈判56合同谈判的技巧之二战略延迟：拖延可以使谈判平静下来转移方向：对某个问题做一次攻击，再退却确定最后期限：谈不成就结束吃惊：让对手对新信息感到吃惊避免泄露一些重要信息和情报，使对手由于缺乏情报而陷入被动发言时要井井有条：简洁、清楚、谨慎、有条理要相互顾全大局满足谈判对手情感上的需要避免过早摊牌11.5 选择供应商合同谈判57第十一章 项目采购管理图11-A 投标书（

28、建议书）评价样表 11.5 选择供应商投标书 58/99第十一章 项目采购管理图11-B 供应商评价样表 11.5 选择供应商（卖方选择）59/99第十一章 项目采购管理招投标管理法律法规项目的招投标有明确的法律法规，它们对招标人、投标人、评标人、中标人的资格，必须遵守的规则和纪律进行了严格的规定。我国政府颁布的中华人民共和国招标投标法是一部法律文件，对项目的招投标过程进行了详细的规定。11.5 选择供应商（卖方选择）60/99第十一章 项目采购管理招标方式公开招标：是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。

29、邀请招标：也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织，向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。两段招标先公开招标，广泛联系供应商或分包商；对上述卖方进行资格预审，然后择优进行邀请招标议标。采购人和被采购人之间通过一对一谈判而最终达到采购目的的一种采购方式，不具有公开性和竞争性。专业性强或时间紧迫时采用。11.5 选择供应商（卖方选择）61/99 筹划招标主要工作包括：为潜在的供应商准备他们所需的文件：需求建议书/建议请求书报价请求书 确定合同授予的评价标准技术方面价格方面管理方面以往的绩效筹划招标11.5 选择供应商招投标62招投标采购的寻求程序示意图确

30、定招标人或招标组织者准备招标通知书和招标文件中标后开展的合同谈判询标、开标和评标招标公告或招标邀请投标文件编写与投标和交保证金投标者的资格审查和通知中标和不中标的通知合同签订筹划招标11.5 选择供应商招投标63筹划招标的主要可交付物是：采购文档（文件）。各种采购文档的通用名称包括：投标邀请书：用于寻找常规项目最合适的价格。一般越低的报价越容易获胜。报价请求书（RFQ）：请求期望的供应商报价（投标）的文件，一般用于低价值商品。需求建议书（RFP）：请求未来供应商提交提案的文件。用于复杂、高价值的工程和服务。接下来的工作包括进一步澄清与谈判。采购文档应该包括相关的工作说明（SOW）、期望的反应形

31、式和要求的合同条款。筹划招标11.5 选择供应商招投标64筹划招标11.5 选择供应商招投标65 权重系统方法 筛选系统方法通过对投标商提供的样品或技术的定性或定量比较，淘汰一部分投标者 估价比较方法将自己的估价结果与大部分投标者的建议价格进行比较，得出“购买这种产品或服务到底需要多少钱”的估计。评标过程所用的方法评价指标 记分 权重品质40分 0.4价格35分 0.35履约能力及其他25分 0.25合计100分 111.5 选择供应商招投标6611.1 项目采购管理基本概念11.2 项目采购规划11.3 发包规划11.4 询价11.5 选择供应商（卖方选择）11.6 项目合同管理11.7 合

32、同收尾11.8 软件项目的采购本章内容67第十一章 项目采购管理116 项目合同管理合同管理包括合同的最终形成与签署、监督合同的执行、合同的修改。项目经理和关键的项目组成员应当参与合同的起草和管理。项目经理必须留意那些没有理解的合同条款而可能造成的法律问题。在处理外部合同时，项目经理和团队应当严格执行变更控制程序。68/9911.6 项目合同管理11.6.1 合同的概念 合同：平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同是一份要求卖方承担提供一定产品或服务责任、买方承担向卖方付款责任的互相约束的协议。项目合同是为获得项目所需的货物和/或服务而订立的有约束力的

33、协议。合同要素：要约：是希望和他人订立合同的意思表示承诺：是受要约人同意要约的意思表示约因：有价值的东西，不一定是金钱法律行为能力：独立的合法当事人，有行为能力合法的目标：协议的标的物应合法合法性：合同的形式应合法69PMI关于合同的观点 合同是一项正式协议 所有要求都应在合同中明确说明 所有合同要求都应满足 合同变更必须是书面的，并且应有效控制。11.6 项目合同管理11.6.1 合同的概念70第十一章 项目采购管理11.6.2 合同的基本类型合同的基本类型有固定总价合同、成本补偿合同和单价合同。固定总价合同：详细定义的产品的固定总价，采购方承担的风险最小。成本补偿合同：采购方按直接和间接成

34、本向供应方支付合同金额，这种合同采购方要承担一定的风险。单价合同：采购方向供应方按预定的单位价格进行支付，根据具体合同的内容，采购方承担不同程度的风险。11.6 项目合同管理 71/99固定价格合同采购方承担的风险最小，卖方承担较大风险。卖方在投标报价时，既要考虑所有的不确定性成本，又要避免由于报价太高而被对手击败。卖方会千方百计降低成本，同时有最大的赢利可能性。适合于范围经过仔细界定的产品采购交易行为经常包含因达到或超过既定的合同目标（进度）而设置的奖励措施固定总价加奖励费（FPIF）合同 实际1 实际2成本 100,000 80,000 130,000利润 10,000 10,000分担比

35、率 70:30 6,000最高定价 120,000 120,000总价 96,000 120,000实际利润 16,000-10,00011.6.2 合同的基本类型72成本补偿合同 成本加成本百分比合同，CPPC 项目经理应尽力严格控制承包商的人力和材料成本 买方承担几乎所有风险 成本加固定费合同，CPFF 项目经理应尽力严格控制承包商的人力和材料成本 承包商没有动力降低成本 买方承担高风险，卖方有很小风险 成本加奖励合同，CPIF买卖双方在一定程度上分担风险，同时都有利润 成本加奖励合同(CPIF)合同 实际1 实际2成本 100,000 80,000 120,000费用 10,000 10

36、,000 10,000分担比率 85:15 3,000-3,000总价 93,000 127,000CPPC和CPFF合同合同 CPPC CPFF成本 100,000 110,000 110,000费用（10%）10,000 11,000 10,000总价 110,000 121,000 120,00011.6.2 合同的基本类型73单价合同合同的总价取决于货物的数量以及每单位数量的价格；单价合同适合于项目所需货物数量和时间不能完全确定的采购情况；一般需要买方（或者卖方聘请的第三方，如监理工程师）直接参与对卖方的管理。买卖双方都需要承担一定的风险。11.6.2 合同的基本类型74合同类型及其风

37、险CPPC CPFF CPIFFPIFFP成本加成本百分比成本价固定费成本加奖励固定总价加奖励费固定总价卖方风险高买方风险高目标+成本目标利益目标价格最高价格共享比率11.6.2 合同的基本类型75合同类型选择买方风险 买方管理成本适用固定总价 低高低高买方具有很强的谈判优势质量、成本、时间等目标明确。工作范围界定清楚。工作范围可能存在大的调整无法作成本估计的特殊工作卖方有很强大的谈判优势固定总价加奖励费用成本加奖励费用成本加固定费成本加成本比76工具与技术卖方选择 卖方选择合同文件请求的变更推荐的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）采购管理计划合同管理计划成果合同合同管理计划选中

38、的卖方批准的变更请求指导和管理项 指导和管理项目执行 目执行工作绩效信息合同管理绩效报告 绩效报告整体变更控制 整体变更控制绩效报告 合同变更控制系统 买方进行的绩效审查 检查和审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 合同档案管理系统 信息技术11.6 项目合同管理11.6.3 合同管理流程7711.6.4 采购合同管理的内容 成本绩效及状态报告、预测 进度绩效及状态报告、预测 采购质量的控制：技术绩效、功能实现状况 存在问题及其解决办法 合同变更的控制、项目组织内部对变更的了解和认可 支付管理 分包控制 纠纷的解决 合同收尾有的项目中可能专门指定了合同管理员（contracting office

39、r)，项目经理和合同管理人员由于立场不同，在合同变更上经常发生冲突。11.6 项目合同管理7811.6.5 采购合同管理的工具与技术 合同变更控制系统（CCCS）规定了合同变更必须遵循的工作程序，包括纸面工作、跟踪系统、争议解决程序以及变更审批权限。是整个项目变更控制系统的组成部分 绩效报告 向管理层提供卖方的合同执行绩效情况 是项目绩效报告系统的组成部分 支付管理系统 记录、审查和批准流程 信息化工作平台11.6 项目合同管理79供应商问题及其对策（例子）有关供应商的问题 对策没有按期交货 实施惩罚性条款不能明显判断其工作进展状况 强化现场跟踪与监控成本超过估算 缩短报告周期、加强控制没有采

40、用指定的工作人员 执行合同、追究责任提交的产品和服务不能满足质量要求 返工、索赔对提出的问题或要求不能适当应对 会议、沟通直至终止合同11.6 项目合同管理80 担保是保证不出问题或一定办到的意思。项目合同的担保是指国家法律，行政法规规定的或者双方当事人协商确定的，保证合同切实履行的一种法律形式。确立担保这种法律关系，对于保证项目合同的履行有着重要的作用。担保能否产生独立的法律关系？担保不能产生独立的法律关系，它所产生的法律关系只能从属于它所担保的合同，对于它所担保的合同来说只是一种补充。11.6 项目合同管理合同的担保8111.6 项目合同管理担保形式主要有五种：保证人 违约金赔偿金 定金

41、违约金 留置权 抵押权合同的担保8211.6 项目合同管理索赔管理 索赔定义：由于业主或其它方面的过失或责任，导致承包商在执行合同过程中增加其他费用，承包商因此寻求合法补偿。索赔的分类 按索赔的对象分：施工索赔、商务索赔 按索赔的依据分：合约索赔：索赔权利来自合约合约外索赔：索赔权利来自相关的法律、法规优惠补偿：于法无据，于情有理83 索赔程序 如果承包人按照合同规定要求索赔。任何额外支付，都应在要求索赔事件开始发生后的一定期限内，向监理工程师提交意向通知书，并给业主送一份复制件。内容包括：（1）索赔编号和索赔名称。（2）索赔依据的合同条款。（3）简要说明索赔的基本依据。（4）索赔事件是否有长

42、期连续性影响。（5）索赔的大致款额。（6）索赔依据的有关活动或条件的开始日期。11.6 项目合同管理索赔管理84证明材料及计算依据 索赔事件发生后，承包人应保存当时有关记录（这种记录应是当时记录而不是事后的追记），以使对他以后可能提出的索赔作为证实材料。并尽可能请监理工程师到场。索赔的支付 当承包人提供能使监理工程师确定应付索赔款额的足够的详细资料后，监理工程师在对此款额作了证实，并与业主和承包人协商之后，可在任何期中支付期间向承包人支付索赔款额。11.6 项目合同管理索赔管理8511.1 项目采购管理基本概念11.2 项目采购规划11.3 发包规划11.4 询价11.5 选择供应商（卖方选择

43、）11.6 项目合同管理11.7 合同收尾11.8 软件项目的采购本章内容86项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。许多软件项目在尚未完成之前就被取消了，但项目收尾仍然是重要的，因为通过项目收尾可以总结出经验教训，能够改进未来的项目。合同收尾的一个内容就是进行产品审核，以验证所有工作是否被正确地、令人满意地完成。它的另外一个内容是更新反映最终成果的记录和归档将来会用到的信息的管理活动。11.7 合同收尾87工具与技术采购规划合同收尾组织过程资产（更新）成果采购管理计划合同文件项目收尾合同收尾程序合同收尾卖方选择合同管理合同管理计划合同收尾流程11.7 合同收尾 采购审计 合同档案管理系统88第

44、十一章 项目采购管理表11-3 项目收尾的过程和输出管理收尾与合同收尾 89/99第十一章 项目采购管理P.290成功的软件项目收尾具有以下特征：项目通过正式验收项目资金落实到位项目总结认真客户关系保持良好管理收尾与合同收尾 90/99第十一章 项目采购管理P.290促使软件项目成功收尾的方法和策略：客户的沟通。需求变更处理的方法。公司领导的大力支持不失时机的召开庆功座谈会表11-4 有助于软件项目收尾成功的因素 管理收尾与合同收尾 91/9911.1 项目采购管理基本概念11.2 项目采购规划11.3 发包规划11.4 询价11.5 选择供应商（卖方选择）11.6 项目合同管理11.7 合同

45、收尾11.8 软件项目的采购本章内容92第十一章 项目采购管理11.8.1 软件产品采购分类软件产品的采购可以分为两大类：已经在市场流通的软件产品根据需求定制的软件产品由于IT项目的实施涉及到企业的方方面面，其深度和广度与企业的发展战略和应用环境密切相关；组织应该对IT项目采购的核心部分软件项目的采购予以高度的重视，明确的对采购的项目和产品进行分类，以指导项目的采购与管理。11.8 软件项目的采购 93/99第十一章 项目采购管理11.8.2 软件项目采购的问题与对策软件项目采购与外包中存在的问题：软件项目的采购与外包管理工作尚未形成完备的管理体制和标准。软件产品作为一种特殊的产品，具有高度地

46、不可测量性和可变性。软件企业的运作方式差别很大，人为因素比重大，很难进行量化管理。由于不确定因素太多，许多软件开发企业难以精确控制项目进度、质量、成本和资源。采购方与供应方的信息严重不对称。11.8 软件项目的采购 94/99第十一章 项目采购管理定制开发的外包软件不能达到企业的要求时，采购方往往会在第一时间把责任推给外包商。定制产品失败的原因是：采购方对需求不明确，没有确定软件产品范围；没有做出适当的项目开发与运行环境的评估；没有认真的审定开发方提交的系统规格说明；没有制定软件产品的质量标准和系统验收标准与流程；没有有效的监督项目的开发进度、没有及时的与软件开发商进行沟通与协调。没有在决定软

47、件外包时处理好双方合作模式与监督机制。11.8 软件项目的采购11.8.2 软件项目采购的问题与对策 95/99第十一章 项目采购管理P.292解决问题的建议：要更加关注项目采购与外包的范围、质量与进度。选择适合的开发商，并不能仅仅以价格来做最终决定。除了管理自己内部的技术人员和用户群体外，更要关注开发商的开发团队，特别是项目组开发人员。设立一位项目负责人或项目经理，来负责项目的采购与外包管理。采购方项目经理的一项首要任务是编制一个详细的、完整的采购项目计划，在计划中应该列出每一项工作，以及需要哪方面的哪些人来共同执行。11.8 软件项目的采购11.8.2 软件项目采购的问题与对策 96/99第十一章 项目采购管理11.1 项目采购管理基本概念11.2 项目采购规划11.3 发包规划11.4 询价11.5 选择供应商（卖方选择）11.6 项目合同管理11.7 合同收尾11.8 软件项目的采购本章内容 97/99第十一章 项目采购管理【习题与思考】教材P294：1、4、7 98/99第十一章 项目采购管理企业应该为降低成本、把精力放在核心业务上、获取技能和技术、提供灵活性以及增加责任性而进行积极地进行采购与外包。采购的过程是一个学习、进步和成熟的过程，应该积极、主动的面对，特别要注意做好充分地准备。学习采购方法、控制采购过程，收获采购成果！谢 谢！【感想&体会】99/99