以组织文化为导向的企业员工招聘管理研究.docx

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1、以组织文化为导向的企业员工招聘管理研究 内 容 摘 要 随着文化强国的不断兴盛，人的作用越来越突出，企业的进展离不开人的进展，企业之间的竞争渐渐变成人才的竞争，而人才又来源于企业的聘请环节，因此，各企业为稳固自身的市场地位和提高自身的经济效益，开头留意人员聘请的质量，并通过构建健康组织文化、确立以组织文化为导向的聘请原则、培育以留意组织文化的专业聘请人员、贯彻人文关怀等方式，提高企业员工聘请的质量和水平。 组织文化作为一种精神力气，对企业的生存与进展将产生巨大的影响，这包括企业的研发、生产、销售、人力资源、财务等各个环节。本文主要通过分析现有企业关于聘请管理的资料和对企业实地调查猎取关于企业聘

2、请管理的一手资料，对比分析出组织文化和员工聘请之间的关系和存在的问题，再结合人力资源论、人力资源管理相关学问理论、胜任力素养模型和三位一体聘请模式分析方法，提出符合企业自身特点的员工聘请策略，借此改善员工聘请存在的问题。本文可作为其他企业日后开展员工聘请管理争论供应参考，为其将来进展供应有益阅历。 关键词：组织文化；人员聘请；聘请模式；优化管理 一、绪 论 （一）课题来源及意义 1.课题来源 新时代下人力资源的地位不断提高，传统的人力资源已经跟不上现代企业的进展，因此人力资源发生了由战略性到战术性的转变。在人力资源管理中，员工聘请管理始终作为企业注入新颖血液的主流，支撑着企业创新进展。目前，我

3、国国内的国有企业、集体全部制企业、股份制企业、联营企业、个人独资企业等共存的格局已基本形成，各企业间的竞争也从一开头资本的竞争慢慢上升为人才的竞争，这在很大程度加剧了企业员工聘请管理的压力。 聘请与配置作为人力资源管理的六大模块之一，对企业的进展具有重要作用。在员工聘请方面，聘请的影响因素多种多样，包括工资、福利待遇、专业力气、地域、品牌、企业文化等，其中特地以组织文化为影响因素的争论较少，加之企业中普遍存在员工流失率高、员工满意度低的问题更加深了我对课题争论的爱好。历代以来，文化的影响是根深蒂固的，企业的形成与进展伴随着文化的形成与进展，企业所形成的文化不仅仅影响着企业的进展、员工的进展，更

4、影响着将来员工的聘请与配置。优秀的组织文化既能关怀企业成长也能关怀员工成长；优秀的组织文化既能吸引优秀的人才也能留住优秀的人才，着重把握以组织文化为导向的企业员工聘请管理争论，对企业的进展具有指导作用。 企业在经营的过程中，不仅要面对当前社会经济环境下的激烈竞争进展，还要面对同地区同行业其他企业竞争者的激烈竞争进展，在此背景下企业需要对自身的战略目标、经营管理有一个精确的把握，才能稳住市场地位。当前企业的角逐上升为人才的争夺，但企业在员工聘请管理上还存在较多的问题，比如聘请前预备工作不足，缺乏系统的人力资源规划等。这不仅是一家企业存在的问题，其他企业也会存在聘请管理与配置的问题。因此想通过分析

5、现有企业关于聘请管理的资料，对比得出组织文化和员工聘请之间的关系和存在的问题，总结出以组织文化为导向的企业员工聘请的优化策略，为其他企业日后开展员工聘请管理争论供应参考。 2.课题意义 企业的本质准备了它的目的就是追逐利润，但企业在追逐利润时需要依靠人的制造和劳动，因此企业需要一支有实力的员工队伍来关怀企业制造价值，但如何查找到有实力员工就成了企业聘请的难题。众多企业在人员聘请的过程中，更多的是从企业所需的岗位动身，忽视了应聘者的主观能动性和组织文化对聘请者的影响力，从而产生员工无法最大程度上发挥才能和企业不能满足员工心理需求的双重毁坏效应。为此企业要构建健康的组织文化、确定以组织文化为导向的

6、聘请原则、培育以留意组织文化的专业聘请人员和贯彻人文关怀等方式，提高聘请的数量和质量。从理论上来说，我国以组织文化为导向的员工聘请管理争论还不够充分，相关的文献参考资料还较为缺乏，因此，本文就此问题进行深化争论，旨在为其他争论者在此问题上供应确定理论和方法上的参考。再从实践上来说，组织文化由企业的不同而不同，在分析企业组织文化时，我们能总结出其共性也能对比出其共性，由于共性的差异，会消逝各式各样的聘请模式。因此，先争论企业聘请管理理论以及存在的问题，再对以组织文化为导向的聘请管理进行探究和争论，提出具体的优化聘请策略，能够为其他企业供应指导的同时，更好的解决企业员工聘请与配置的问题。 （二）国

7、内外进展状况 由于员工聘请对企业的进展具有重要作用，因此国内国外都有不少学者对其进行争论和探究，并在此基础上形成了一个较为完整的聘请管理理论。现通过对国内外学者争论文献资料进行梳理，主要概括如下： 1.国外进展状况 国外争论学者最早是于19世纪末20世纪初开头争论聘请管理，随后聘请管理理论也逐步建立与进展，并从西方影响到全球范围。最早是由弗雷德里克.温斯洛.泰勒1911年在科学管理原理中提到关于聘请管理科学地选择工人，并进行教育和培训，使之成长的观点，领先提出阅历管理法可以为科学管理法所替代，从而开拓了管理的视野。 在20世纪20年月到30年月时，美国哈佛高校教授梅奥在霍桑工厂开展霍桑试验，通

8、过照明试验、福利试验、访谈试验和群体试验得出新型的领导力气在于提高职工的满足度，梅奥提出人才是企业进展的动力之源、有效沟通是管理中的艺术方法、企业文化是寻求效率规律与感情规律之间动态平衡的有效途径三个观点。相对于泰勒管理思想中强调的科学性、合理性和纪律性，梅奥更加留意管理中人的因素和作用。 30年月后期，有学者提出激励理论，认为激励能够调动人的工作乐观性，促进人的进展。现代激励理论体系主要包括马斯洛需求层次理论、赫兹伯格双因素理论、期望理论、X理论和Y理论等等。经争论发觉，良好的激励条件，能够发挥个人潜力的80%以上，由此可见激励对于工作生活的重要性。 现阶段，胜任力素养模型在聘请管理理论范围

9、使用很广泛。胜任力素养模型是在20世纪70年月提出的，是一个理论与实践相结合的模型。胜任力素养模型主要是对一个人所把握的学问和技能、他对自己的角色定位和形象的理解以及他的价值观、品质、动机等方面进行甄别和筛选，因此，运用胜任力素养模型对企业开展以组织文化为导向的员工聘请管理进行分析和争论，能够更加精确的知道聘请管理工作存在哪些不足并进行准时的改善。 2.国内进展状况 相对于国外学者的争论，我国对聘请管理的争论还较为薄弱，但是随着一系列聘请问题在企业管理中显露出来，企业对聘请管理工作也慢慢重视。虽然前期的进展不足、理论基础也不够完善，但是照旧有国内许多学者进行争论，并得出了一些观念和看法，这为聘

10、请管理理论初步建立较为完整的体系。 自改革开放后，以赵曙明为首的国内学者们认为，全球制造业的核心竞争力在于廉价的劳动力。而我国作为世界上人口最多的国家，成了世界加工厂的目标。但是随着制造业在我国境内不断的富强兴盛，其所带来的弊端也日益显现：低劳动力、低附加值、高污染等问题让大家熟识到进展学问经济的重要性，20世纪后我国发生了经济转型，在转型的过程中，中国政府提出在重视“中国制造”的同时，更加重视“中国智造”，把核心竞争力从“人口”转向“人才”，是完善“中国模式”的基础。 当代社会是处于大数据的背景，其相关争论也被赐予时代因素，学者樊宏依据企业聘请管理的实际状况综合出了三位一体的聘请模式：这种模

11、式共分三层，第一层面是个人-工作匹配（person-job fit），主要考察应聘者拥有的学问、技能与阅历成果等是否满足岗位要求，其次层面是个人-团队匹配（person-team fit），主要考察入职员工的共性特点、目标与用人部门的领导及同事的性格、目标等的同质性或异质性，第三层面是个人-组织匹配（person-organization fit），主要考察应聘者的价值观、态度等特点与企业的文化、价值观是否匹配。三位一体模式的提出，为企业的聘请工作指明白方向，人与工作匹配、人与团队匹配、人与组织匹配成为将来聘请工作中衡量的标准，用标准为组织寻求最合适的人才，提高组织的核心竞争力。 综上可知国内

12、外企业目前聘请管理的观点以及它的进展动态，也在此基础上对聘请管理策略争论理论有了更加深化的了解，企业应结合自身聘请管理工作的实际状况不断提升人才实力和竞争力。本文是通过争论企业聘请管理理论以及存在的问题，对以组织文化为导向的聘请管理进行全面的分析，并且结合当前聘请管理的观点及进展动态提出具体的优化聘请策略。 （三）本课题争论内容、方法 1.争论内容 本课题主要是以组织文化为导向的企业员工聘请管理争论为对象。现阶段企业人才市场竞争激烈导致对企业聘请管理各方面的影响力度持续加大，企业需要依据自身的实际状况进行实施符合自身进展阶段和进展状况的聘请策略。企业要构建健康的组织文化，将组织文化融入到聘请中

13、，树立新的社会风向，同时，企业要建立以组织文化为主导的聘请原则，提高聘请的稳定性。另外，企业还要培育以留意组织文化的专业聘请人员，提高聘请的精确性，最终，企业要建立健全保障机制，贯彻人文关怀，要充分敬重员工的主观能动性和价值制造性，打造和谐企业。通过对企业员工聘请管理争论进行分析，提出关于完善以组织文化为导向的企业员工聘请管理的策略的几点建议。 第一章是绪论，包括课题的来源意义、国内外争论状况以及争论的内容和方法。 其次章是聘请管理和组织文化相关概念及理论基础，运用了人力资源论、人力资源管理理论、三位一体聘请模式理论和胜任力素养模型相关理论。 第三章是组织文化与企业员工聘请的关系及问题。 第四

14、章是企业聘请管理的现状及其缘由分析。 第五章是组织文化为导向的企业员工聘请的优化策略，构建健康组织文化、确立以组织文化为导向的聘请原则、培育以留意组织文化的专业聘请人员、贯彻人文关怀。 第六章是结论。 2.争论方法 文献争论法主要是指对相关文献进行搜集、整理和筛选，最终进行分析争论的方法。通过大量查阅和搜集国内外关于聘请管理理论和聘请管理策略的文献资料，针对聘请管理存在的问题形成自己的争论思路，对以组织文化为导向的企业员工聘请管理争论提出几点建议。 案例争论分析法是指将在实际工作中遇到的问题作为案例，对案例的相关资料进行整理和分析，最终总结出问题所在并提出对策的方法。通过对企业员工聘请管理的争

15、论进行分析后，找出存在的问题，并针对问题，结合企业的实际状况，形成以自身组织文化为导向的企业员工聘请管理策略，提高企业的人才实力。 实地调研法是指学员亲自到企业中，对企业的员工进行抽样调查收集数据，最终分析数据得到与自己课题相关的资料的方法。通过走访企业，实行面对面访问、邀请座谈和问卷调查等方式采集第一手资料，整理分析组织文化为导向的企业员工聘请管理的不足和可取之处。 二、相关概念及理论基础 （一）相关概念 1.聘请管理的概念 聘请管理是组织基于生存和进展的需要，依据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，接受确定的方法吸纳或查找具备任职资格和条件的求职者，并实行科学有效的选拔方法，筛选出

16、符合本组织所需合格人才并予以聘用的过程的管理活动。 随着劳动力市场竞争不断加剧，企业聘请成本在不断的增加，但高投入低回收的状况越来越普遍。企业在投入较高的聘请成本的同时收获的是较低的投资效益，因此，找到合适的员工就显得极为重要。为了更省时省力省钱的聘请到合适的目标员工，企业需要依据自身的实际状况形成符合本企业特点的聘请策略，要进行聘请模式的调整和转变。通过转变企业的聘请策略，更有效更快捷的查找到合适的目标员工。 企业的最终目标是获得利益最大化，而获得忠诚的员工群体是实现利益最大化的有效保障。想要人才与企业共同进展，就需要审慎操作聘请管理的每一个环节，利用组织、方案、协调等方法对聘请流程实施流程

17、把握和优化。同时，还要在聘请过程中最大程度的融入组织文化，提高员工对组织文化的认同，促进员工使命感的形成。聘请管理效果体现是在整体的经营活动上，它促使组织文化趋向规范化、整体化，也有利于组织的进展和员工的进展。 2.组织文化的概念 组织文化，或称企业文化，是指在确定的条件下，企业生产经营和管理活动中所制造的具有该企业特色的精神财宝和物质形态，企业文化包括三个层次的内容，分别是外层：企业的“物质文化层”，包括企业名称、企业外貌和生产经营的产品等，中间层：企业的“行为制度文化层”，包括企业规章制度、企业行为规范、企业风俗和礼仪等，内层：“精神文化层”，包括基本信念、价值目标、职业道德以及精神风貌等

18、，三个层次相互有机联系构成了组织文化。 （二）相关理论基础 1.人力资源论 人力资源的概念是由管理大师彼得德鲁克于1954年在其著作管理实践中首次提出并正式加以明确界定的，所谓人力资源是指确定范围内能够为社会制造物质财宝和精神财宝、具有体力劳动和脑力劳动力气的人的总和。人力资源包括人力资源的数量和人力资源的质量，在现代企业的聘请中，由于企业经营类型的不同，对人力资源数量和质量的要求也有不同，对于劳动密集型的产业，往往更加追求人力资源的数量；对于高新技术产业，则更加追求人力资源的质量。但一般而言，人力资源管理中的数量和质量是辩证统一的，有效把握人力资源的数量，留意人力资源的质量，是企业生存与进展

19、的基石。 2.X理论、Y理论、Z理论 X理论是指人们总是尽可能的躲避工作，不情愿担当责任，因此需要实行强制手段进行管理，Y理论是指工作是人的本能，在恰当的工作条件下，人们情愿担当责任，要求管理要满足人的成就感、自尊感和自我实现感，Z理论则强调员工在企业中的归属感和认同感，让员工参与管理，充分敬重员工，Z理论是在X理论、Y理论的基础上，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度，建立以人为本的思想。企业在聘请环节，除了关注能岗匹配之外，还要留意文化匹配，如若聘请到的员工符合或基本符合该组织企业文化的需求，这将有利于今后员工在企业中归属感和认同感的形成，能够削减由于文化差异、价值观所造成的不利影响。同

20、时建立相互信任的人际关系、打造人性化的工作条件和环境、树立整体观念，促进聘请管理工作顺当开展。 3.胜任力素养模型 胜任力素养模型是指担当某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，胜任特征是指将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平凡者区分开来的个人潜在特征，他可以是学问、技能、社会角色、自我形象、品质和动机。在胜任力素养模型中，既有外在的影响因素也有内在的影响因素，外在的影响因素是学问与技能，由于它们可以通过培训的方法得以提高，而社会角色、自我形象、品质等等这些则受自身主观因素的影响，当主观因素是消极被动时，对工作的影响也就体现出来了。因此，企业在选择聘请人员时，不仅需要考虑聘请

21、者对聘请学问与技能的把握，还需要考虑聘请者的价值观、品德观、认知观等主观因素的影响。 4.三位一体聘请模式 理论“三位一体”的聘请是指通过接受相关人力资源的测量技术，提炼出组织、团队和岗位要求的关键衡量指标，评估应聘者与组织、团队和岗位的匹配度以达到全方位考察应聘者是否可用、是否好用和是否长期可用的聘请模式。企业一般在聘请管理中需要考虑三个层面的内容，一是看应聘者是否可用，看其学问、技能、阅历与成果；二是看进入员工是否好用，看其技能、共性、目标、态度是否与团队相容；三是看应聘者是否能长期为公司服务，看其价值取向、生活态度、家庭观念是否与组织文化相全都。 企业在进展过程中，想要获得利益最大化，就

22、必需实行合适有效的聘请模式，“三位一体”聘请模式使聘请更贴近组织文化和业务上的需求，有利于企业招到合适的人才。 三、组织文化与企业员工聘请的关系及问题 （一）组织文化与企业员工聘请的关系及问题 1.组织文化与员工聘请的关系 市场，是企业活动的场所，企业，是员工活动的场所，因此，企业的进展离不开人的进展，而组织文化作为和企业同生同长的精神文化，更是影响着员工的思想和行为。但组织文化有优秀与低劣之分，优秀的组织文化能够吸引员工、指导员工和留住员工，而低劣的组织文化则会赶走、逼退员工。把优秀的组织文化渗透到企业的生产、管理、员工等各方面对企业的进展具有促进作用，并且需要合适的人来推动。而聘请作为企业

23、猎取人才的第一道主要门槛，需要发挥关键的作用，在聘请环节渗入优秀组织文化的宣扬与指导将对企业成功聘请到人才取得事半功倍的效果，理清组织文化与员工聘请之间的关系，对企业员工聘请管理具有至关重要的作用。 组织文化影响员工聘请的标准。企业与企业之间选择员工的标准是有差异的，有的企业更看重成果、有的企业更看重阅历、有的企业更看重学习力气，而有的企业则更看重员工的价值理念，这类企业认为，成果可以通过学习提高、阅历可以通过时间积累、学习力气可以通过熬炼提升，但唯独价值观念，精神文化层面的东西是与生俱来的，很难通过后天转变的，因此，成了企业聘请应聘者最关键的因素。当应聘者的价值观念与企业的组织文化基本符合或

24、相对符合时，聘请才有迹可循，只有应聘者的价值观与企业主导的价值观相全都时，应聘者才可能在后期的进展中与企业融为一体，并长期共存。 员工聘请影响组织文化建设。组织文化具有时效性的特点，组织文化是随着企业的产生而进展的，一般而言，企业进展阶段的更新，组织文化也会相应的更新，因此，时时为组织文化注入新思想、新元素，是企业不断创新与进展的精神保障。聘请是企业猎取新思想、新元素的有效途径，新员工进入企业，身上都会携带一些理念，并且会在工作的过程中将这些理念进行释放，从而与企业的文化发生碰撞，给组织文化带来冲击。如若这种冲击能被彼此所吸取和融合，则会壮大组织文化的队伍，使其更加丰富多彩，否则就会加剧组织内

25、部的不稳定性和对组织文化造成确定的负面影响。 在企业聘请中，聘请的核心就是“合适”，但不再是单一的要求员工的技能与岗位合适，而是不仅追求员工的技能与岗位合适，而且追求员工的价值观与本企业文化合适，明确组织文化与员工聘请的交互效应，对企业的长远进展具有重要意义。 2.组织文化与企业员工聘请之间存在的问题 组织文化自身存在缺陷。组织文化是在企业长期的生产经营活动中形成的，是历史的产物，因此，组织文化具有独特性、继承性和创新性的特点。由于每个企业在成立、进展时期的背景、市场、经受的不同，因此会有优秀的组织文化和落后的组织文化之分。组织文化在形成初期，与企业领导者的经营理念、价值观密不行分，企业领导者

26、的经营理念如若是是追求经济利益与社会责任并存，那么组织文化的形成与传播时是正向的，反之，企业领导者只追求经济利益忽视社会责任时，其形成和传播的组织文化具有确定的错误性，加上不留意创新与改进，企业的口碑与形象将传播的过程中一落千丈，对企业的聘请带来不利影响。 聘请人员不具备组织文化特质。企业在聘请工作支配上，往往有特地的聘请人员，聘请人员又与应聘者直接接触，因此聘请人员的衣着形象、言行举止、专业力气将直接影响着企业的形象，若聘请人员衣着洁净、谈吐清晰，那么这家企业的组织文化与规章制度确定是先进的、有实力的，对应聘者的吸引力就会多一些。若是聘请者自身组织文化特质不行，说话傲岸、行为懒散，对应聘者的

27、吸引力就会差很多，甚至让人产生厌恶。因此，只有当聘请人员的价值观念先与企业的价值观念相符合，并很好的吸取了企业的文化，才能为企业寻来新的与企业价值观相全都的人才。 组织文化模式化、口号化，缺乏灵动性的传播方式。组织文化由于是物质文化层、行为制度文化层、精神文化层的东西，它既静又动的形态，导致在现实的生活中，组织文化常常只是企业员工喊喊口号做做样子给领导看的形式，加上生搬硬套的方式，让组织文化的传播变得更加困难，企业员工无法真正领悟到组织文化的作用。 四、企业聘请管理的现状及缘由分析 （一）企业聘请管理的现状 随着社会主义市场经济体制改革，企业间的竞争慢慢变成人才的竞争，企业要想在瞬息万变的市场

28、中立稳脚跟，关键是拥有一支高素养的人才队伍，而高质量人才取得与否的关键则取决于企业聘请工作的好坏。聘请作为企业猎取人才的主要途径，对企业具有至关重要的作用，企业只有先聘请到适宜的人才，再接受科学的方法对他们进行培训，才能最大限度的实现企业和个人的目标，实现共赢的愿望。但在大多数企业聘请工作中，普遍存在这样的问题： 1.企业招不来 人企业普遍存在现用现招的聘请做法，由于企业对聘请工作不够重视，所以普遍很少做系统的人力资源规划，只有当企业有员工提出辞职时，才匆忙开展聘请。这样匆忙的聘请与面试，简洁降低企业的录用标准，影响企业内部的稳定性的同时还招不到理想的人才。 2.企业招不对人 据中国企业人员聘

29、请现状调查显示，企业聘请工作存在的问题主要是：对聘请工作重视程度低、聘请人员的专业性不足、聘请部门与用人部门协作度差、缺乏具体岗位职责说明书等等。其中，大多数企业都认为聘请人员的专业力气对企业聘请工作的影响最大。 3.企业留不住人 在企业聘请中，常常可以看到企业招来优秀的人才后，便把他们支配在固定的岗位上，之后就不闻不问，既不珍惜也不培育；对新入职的员工，除去刚入职时简短的培训外，便不再做其他的培训，就连最根本的对新入职员工进行组织文化的培育也没有；聘请是一个双向选择的过程，企业有选择人才的权利，人才也有选择企业的权利，人才在求职的过程中，有的人更关注企业的福利待遇、有的人更关注企业的晋升空间

30、还有的人更看重企业的工作氛围人际关系等等，但无论哪种，都与企业内部的保障制度分不开，假如企业没有完善的保障机制和人文关怀意识，自然就无法吸引和留住人才。 （二）企业聘请管理问题现状导致的缘由 1.企业聘请缺乏系统的规划和具体的标准 企业在聘请工作开展之前，没有对企业的人力资源进行统计和分析，缺乏合理的人力资源规划。把聘请单纯理解为收简历、筛简历、面试、录用、支配这样一个简洁的过程，既忽视了对新入职员工世界观、价值观的培育，又忽视了企业聘请和储备人才的真正目的。人才标准是企业聘请人才的具体要求，完善的人才标准对聘请工作起到事半功倍的效果。企业文化影响者人才标准的制定，由于企业的不同，文化特征也是

31、各异，就家族企业而言，最突出的特征是裙带关系严峻，没有严格的人才标准，以血缘关系为纽带；就资本主义深厚的美国企业而言，看重的是求职者的社会背景、职业技术等等；就集体主义的日本企业，则更加强调求职者的社会技能等等。由此可见，企业文化的不同会造成企业聘请标准的差异，从而影响聘请效果。 2.企业负责聘请人员的专业程度不够高 在我国大部分的中小企业中，聘请始终属于人力资源管理部门的范畴，但由于人力资源还下设很多小的职能部门，以及企业员工流淌的短暂性，所以企业对聘请工作和聘请人员的选择上，是存在确定的疏忽的，对聘请人员的选择上，除了考虑他们的人格魅力、学问力气和资格的搭配外，还要对聘请人员的仪容仪表、面

32、试技巧和方法等进行系统的培训，再者，还要考虑聘请人员对组织文化的认同，通过以上的全部，方能称之为一名合格的聘请人员。但在现有的企业中，由于企业对聘请培训工作的不够重视以及大环境下聘请工作片面化的恶性循环，普遍的聘请人员对聘请的渠道、流程、甄选都不够生疏和了解，因此不专业的聘请人员会在确定程度上影响着聘请的数量，并对企业的形象、口碑造成影响。只有先培育出合格的聘请人才，才能为企业查找到新的与整体目标、价值观相全都的人才。 3.缺乏人文关怀，等级制度加剧距离感 许多企业对新入职的员工，实行机械式的办事流程，对新员工缺乏人文关怀，在之后的工作过程中又缺乏专业上的培训和组织文化上的培训。在平常的工作中

33、，与员工不冷不热，时刻保持上下级的关系，让员工感到深深的距离感，从而降低了员工对企业的期盼和幸福感，加剧了企业的人才流失。 五、组织文化为导向的企业员工聘请的优化策略 （一）构建健康组织文化，树立社会良好新风向 企业需要结合自身的组织目标，构建健康的组织文化。企业要建立“以人为本”的工作理念，坚持把发挥员工的价值放在第一位，工作放在其次位，充分敬重员工的主观能动性。企业要留意培育员工忠于职守、乐于助人、勤勉尽责、恳切守信的价值信念，增加员工的责任意识。企业要加强内部制度的建设，保障企业规范经营的同时，还要关怀员工树立自我管理的先进思想，在制度中融入先进的工作理念、价值信念和管理思想，打造和谐的

34、企业形象，推动组织文化进一步创新与进展。 （二）完善聘请系统，确立以组织文化为导向的聘请原则 企业要在现有人才储备的基础上，先对人力资源进行需求分析，编制出人力资源需求方案，再进行岗位分析和工作分析，编制出岗位说明书，之后再结合本公司的组织文化，把员工分为三类，第一类是既能为公司制造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人，对于这类的员工，应当予以提拔重用，其次类是目前不能为员工制造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人，对于这类员工，要对其进行培训，为其制造进展机会，第三类是能够为公司制造价值，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神、价值标准的人，应当坚决予以开除，员工

35、的内在特征与企业文化是否匹配，对组织来说具有关键作用，组织文化具有影响和规范企业内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式，达到组织的战略目标，因此，必需结实确立企业文化的导向地位，将企业的核心价值观与企业聘请的基本标准联系在一起，建立以组织文化为导向的聘请原则，为企业带来认同企业文化的高素养人才，推动企业的健康进展。 （三）强化胜任力素养，培育以留意组织文化的专业聘请人员 企业在实施聘请的过程中，聘请人员的言行举止皆代表着企业的整体形象，影响者应聘人员对企业的信念，准备着对聘请的质量。因此，企业管理层需要重视并支持人才聘请工作，对聘请人员的选拔应当本着严峻认真的态度，留

36、意对聘请人员在对组织文化认同和理解上的考核，只有真正认同、理解并把握组织文化的的聘请人员，才能为企业带来新的与企业目标、价值观相全都的人才。再者应当组织企业中的聘请人员参加聘请技能培训，培育他们把握行为面试、评价中心、心理测验等聘请方法和工具，提高他们的综合专业力气。最终培训企业的用人部门，携手用人部门做好人岗匹配的工作，在聘请部门与用人部门之间形成一座良好沟通与合作的桥梁。 （四）健全保障机制，贯彻人文关怀 企业在聘请的过程中，要结合企业的价值标准树立以人为本的聘请理念，充分敬重人才、培育人才和用好人才，了解人才的职业生涯规划。企业在管理的过程中，要深化落实企业的文化精神，关注员工的需求、分

37、散员工的才智、激发员工的潜能和提升员工的技能，关怀员工制定职业生涯规划。企业要建立健全保障机制，打造“从一而终”的关怀服务。新员工的到来，往往会有一个过渡期，企业要关怀员工融入企业，培育新员工的仆人翁意识，例如，进行破冰行动、部门联谊等等，让新员工滋养在一个欢快融洽的工作氛围中。其次，建立问题百宝箱、心情百宝箱、愿景百宝箱等关注员工进入企业后的工作状态、生活状态和情感状态。最终，坚持每逢三个月对在职员工做一个工作满意度调查，了解员工的现状。打造Z型企业，贯彻人文关怀，让员工时时刻刻布满幸福感和成就感。 六、结 论 企业的进展离不开人的进展，如何处理好企业与员工之间的关系，是每个企业都需要面对的

38、问题。企业假如单纯以金钱作为员工与企业之间的纽带，关系是不会长期的，因此，需要独具特色的东西吸引、指导和留住员工，那便是企业的文化。企业文化作为企业的精神财宝，是企业进展最长期的动力。企业聘请问题的日益严峻让我们熟识到组织文化的重要性，为了企业长远进展，企业必需接受以组织文化为导向的聘请策略，选择最适合本公司企业文化的员工。 本文以组织文化为导向的企业员工聘请管理争论为对象，结合人力资源论、“三位一体”聘请模式、XYZ理论、胜任力素养模型理论以及现有企业关于聘请管理的资料，对企业聘请存在的问题进行针对性的争论，分析总结得出组织文化和员工聘请之间的关系以及组织文化和员工聘请之间存在的问题，如组织

39、文化自身存在缺陷、聘请者不具备组织文化特质、组织文化模式化、口号化，缺乏灵动性的传播方式等。再通过分析方法查找出解决以组织文化为导向的企业员工聘请的优化策略，如完善系统规划，建立分层人才标准、强化胜任力素养，做好人岗匹配、健全保障机制，贯彻人文关怀等等。 本文是以多家企业的文献资料为案例分析，可能会存在适应性不够全面的问题。企业在实施以组织文化为导向的聘请策略时，可以借鉴本文的争论方法和争论结论，结合自身企业的实际状况进行聘请策略的调整。由于组织文化的独特性和创新性，企业不能完全照搬或抄照其他企业的聘请策略，要依据自身的组织文化、进展阶段、组织规模、市场环境等，慢慢探究和查找出适合自己企业文化

40、的聘请策略。 最终希望通过本文的争论，对企业开展以组织文化为导向的企业员工聘请管理供应一些有意义的借鉴和争论，促进企业对建立以组织文化为导向的聘请策略的重视，使企业早日解决用工荒用工难的问题。 参考文献 1 吴小霞.企业有效性培训的浅析J.中外企业家,2018(36).48-50. 2 于紫薇.企业聘请中融入企业文化问题探究J.经贸实践,2017(16).225. 3 潘文楷.企业文化影响下的聘请模式争论J.中小企业管理与科技旬刊,2016(12):9-10. 4 覃晓岚.浅析企业培训班文化的培育J.劳动保障世界,2016(2).30. 5 李端俊.聘请中的企业文化J.人力资源,2007,(1

41、1). 6 董克用,叶向峰.人力资源管理概论M.北京:中国人民高校出版社,2003. 7 Organizational Culture as a Determinant of Organizational Commitment: What Drives IT Employees in India?J. NetraNeelam,SonaliBhattacharya,VinitaSinha,DeepaTanksale. J. Org. Excell. . 2015 (2) 8奚倩,王文峰.企业文化在聘请中的作用J.人力资源开发,2007,(3). 9 肖峰.员工聘请与企业组织结构、组织文化的关系J

42、.甘肃社会科学,1999,(4). 10林丁妮.浅谈企业文化的作用及如何塑造企业文化J.财宝时代,2019(08).124. 11叶宏伟.基于企业文化的人力资源管理争论D.武汉理工高校,2007. 12秦海金.浅谈我国企业文化与人力资源资源管理的关系J.市场争论,2004,(11). 13汪洋.探究企业文化建设中的人力资源管理问题式J.今日财宝,2018(09):106. 14Organizational Commitment Among Faculty Members in India: A Study of Public and Private Technical SchoolsJ . Pooja Sharma. Glob. Bus. Org. Exc. .2015 (5) 15史同建.企业文化对人力资源管理的促进作用及其对策J.中国市场,2017(21):139-140 16唐敏.降低软件企业员工流失率的对策争论J.电子商务,2012,(7). 17 张燕娣.以企业文化为导向的聘请模式J.科学与管理,2006,(1). 22