工厂管理个人心得体会.docx

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1、工厂管理个人心得体会工厂管理个人心得体会(精品5篇) 工厂管理个人心得体会要怎么写，才更标准规范？依据多年的文秘写作阅历，参考优秀的工厂管理个人心得体会样本能让你事半功倍，下面共享【工厂管理个人心得体会(精品5篇)】，供你选择借鉴。 工厂管理个人心得体会篇1 前言经营企业并非作慈善事业企业不赚钱是一种罪恶企业追求的目标是制造利润。而为达成此目标非得有高效率的团队高品质的产品低成本的进料。团队成员需有A经营企业不是第一其次就要关闭B成员要有不畏困难不畏缩不达目标不罢休之精神。 .品质管理 外部市场的竟争不外乎是品质价格服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质价格服务的确定领先。 经受过一些公司皆

2、有以下问题为了达成产值产量目标从而投入大批人力工时反而造成新进人员低品质多任务时低效率。 从品质管理来看 1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。 2. 基层干部缺乏工作教育实务阅历。 3. 整体忙于目标产值追求问题盲点即不断发生。 4. 虽然问题有分析但是落实度很差执行力度欠缺(说话一流文章二流做事三流) 5. 人的品质待教育生产制程要改善产品良率须提升。 内部品质管理 1. 内部品质管理包函三个层面现品现场现人。(即产品的品质过程的品质和人的品质)。只有高素养的人在最佳过程中从事研发生产,才可能制造出优良的产品。 2. 产品品质好坏必是准备于生产过程中4MIE(人机料法环)尤其人的品质是准备产

3、品品质的关键。 3. 品质特殊处理要以QC手法(层别法查检表管制图散布图鱼骨图,直方图柏拉图)依不良因素分析但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行一般工厂不良因素主要是人为管理物料特殊最多而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4. 对策以教育训练提升人的品质并落实改善品质措施。 A短期(立刻执行) 用QC手法对问题进行探讨认真实施对策依循PDCA(PLAN,DO,CHECK,ACTION)时时从不同角度考量如何改善。 B中期(有效训练措施) 实施班QCC活动(每周两小时)针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况(当然最起码报表必需是真实的)让作业员对品质管理提出看法与问题使其有

4、参与感进而加重其责任心品管圈活动中可运用脑力激荡QC手法,品质改善提案QCC竟赛等各类管理训练措施。 C长期(乐观教育训练) 1. 不定期或按方案全面实施职前在职重点机会品质教育。 2. 公司举办年度品管圈竟赛品质征文征图品质标语并品质演讲等意识教育用来分散形成公司全体品质意识从而提升全员无形中的品质观念。 3. 落实ISO9000之精神教育全员ISO是平常的作业规范而并非是应用一时审查稽核ISO精神在公司内作横向及纵向全面开放则公司全员皆为审查员。 二生产管理 管理是让过去的问题不再重演想出方法并实行改善是对将来的问题先作猜想。并作出对策方法。万一发生了问题要想出如何在最短的时间内正确并能把

5、问题发生把握在最小范围内的方法并立刻实行。 生产管理重点是品质高成本低交期快即通常所说的Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神还是PDCA或目标管理最重要的是准备好的事确定要遵守。 生产管理要对总体生产力进行管理总体生产力=品质良率_生产效率_机台架动率_目标达标率_周转率。 工厂管理个人心得体会篇2 通过这次管理培训心得学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大进展，必需做好以下几点工作。 首先，管理培训心得要毫不动摇的狠抓人力资源管理。 一个企业的进展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企

6、业管理培训心得不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人力气的大小准备了一个企业管理者的进展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我自认管理培训心得不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，由于我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。 多种企业管理经营企业必需实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要连续面对社会，广开才路，大力引进高素养人才;同时对在职职工要乐观培育和关怀，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。

7、另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的进展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就确定能充分调动员工乐观性，使其竭尽全力为企业进展做贡献。 其次，管理培训心得始终如一地开拓、经营市场，并培育核心竞争力以求生存。 市场，是一个企业进展的命脉所在，占据多大的市场份额，开拓多大的领域，从确定程度上说，证明着一个企业进展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显着特点，开拓市场也必需依据行业特点逐步实施。 所谓核心竞争力气，是一个企业赖以生存和进展的关键要

8、素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发力气。一个企业不行能拥有全部这些力气，但它必需进展一种不同寻常的力气，才能成为一个拥有核心竞争力气的企业;核心竞争力气是企业战略的焦点，它必需形成理念，并体现在核心产品上，猎取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。 具体到多经企业管理培训心得要如何培育自己的核心竞争力气，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财宝最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财宝最大化为目

9、标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培育核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必需加大外部市场的开拓力度，接受多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。乐观增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧争论并制定电力多经企业进展战略，加快多种经营和各种产业进展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成全部权和经营权分开后的代理机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面对市场，认真调查争论市场，乐观开拓市场，

10、适时调整产品结构、产业结构和进展方向，用市场适销产品去占有市场，开拓新财源，打开新天地。企业管理培训心得光守是没有出路的，必需不断在市场的进展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争力气，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。 第三，管理培训心得明晰的产权关系，建立完善的法人治理结构 管理培训心得让我们清楚的熟识产权界定，是市场交易的前提。由于历史的缘由，多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的资产关系，这一点还相对简洁操作。最难的还在于主辅人员的分别。由于多经公司用人的简洁性，公司本身缺乏核心竞争力，对

11、于在多经工作的员工来说，挑战大于机遇，将来布满不确定性。可以考虑用优待的政策待遇，鼓舞退职，提前退养，身份置换，解除合同或带股就业。但带股就业可能带来股权分散，不利于集中决策，同时假如股权过于平均，还会带来老国企的弊病：如大锅饭，平均主义，人员不能合理流淌，建立不起激励和约束机制，以及进入和退出机制等。所以要做到产权明晰，首先要解决人员的历史遗留问题，然后明确资产关系，明确投资主体。只有明确了出资人，公司才会有明确的使命，公司的运作才可能建立在公司财宝最大化的目标之下。公司的经营人员才会有明确的定位，而防止全部者缺位带来的资产运作效率低下冲突。另外有明确的投资主体，享有对公司的剩余索取权，这是

12、对投资主体担当资金风险的补偿，也为公司扩大再生产制造条件，只有将利润集中投资于确定的项目，才能形成确定的优势，假如利润分散的用于支付股利，企业最终将衰竭。 公司法人治理结构是指关于如何治理公司这一法人主体所实行的法定组织形式。完善法人治理结构的目的是达到公司各级各部门责权利的高度全都，公司的全部者和经营者在全部权和经营权分别的状况下如何亲热协作，分工明确，协同工作，相互制约，围绕公司财宝最大化的目标运作。即从组织结构上保障公司目标的完成，包括股东会、董事会、监事会和经理层等四套班子的建设。现代公司产权制度在确立法人财产基础上，实现原始全部权、公司产权与经营权的三权分别，具有明晰的产权关系。在此

13、基础上，公司通过股东会、董事会、监事会和执行机构等公司治理结构的设置和运作，明确划分责、权、利，形成了调整全部者、公司法人、经营者和职工的制衡机制和约束机制。 其实，企业经营管理的方略含盖诸多方面，只不过分主分次而已，以上只是我在本次学习中的一点点体会，写出来是一种收获，一种可以和别人共享管理培训心得的体验。管理培训心得，尤其是企业管理是一门很深的学问，需要在理论的指导下逐步完善，需要在实践中不断地探究，从而达到实践和理论的有机统一。 工厂管理个人心得体会篇3 本人进入我厂参加工作已一年有余，在这一年中，我遵守厂纪厂规，遵守部门工厂管理制度，在厂、部门领导的领导下工作始终认真主动，能够按时按量

14、完成领导交给的任务，留意与同事们的业务技术沟通、合作、以及关系的融洽，不断积累业务工作阅历，快步地沿着把理性思维运用到工作实际中来的路子上迈进。经过一年多来的磨练，已取得了一些成果，现已独立担当本职岗位工作。分以下几个方面进行总结： 在思想方面，我始终把厂当做我的家，我深知“厂兴我荣，厂衰我耻”的道理，坚持一切从我做起，实事求是努力认真，以工作力求仔细、岗位坚决坚守为原则，乐观主动做好自己本职工作，随时预备接受厂部的检验与考核。 在工作方面，我兢兢业业、克勤克己、坚守岗位，一切以工作为重，听从领导支配，认真完成领导交给的每一项任务;虚心向同事们学习业务学问，留意与同事们的团结协作，与同事们相处

15、融洽;工作认真主动，按时按质完成本职工作任务。现把我今年工作状况简述 逐日完成本部门产品派发、业务统计、日报等工作; 逐月完成部门内业务月统计及上报工作; 担当部门办公文字处理、打印、上报等工作; 工厂管理本部门资料、文件等，并完成相关资料归档工作;乐观协作其他在外业务人员完善本部门相关工作; 协作领导做好客户的接待、关系协调等工作; 做好本部门的业务活动、后勤保障、以及与其他部门的工作连接等工作。 在自身建设方面，我始终留意自身业务学问和专业学问的积累与完善，努力以不断更新的学问理论武装自己，以期能不断以新的方式和理念适应工作中遇到的每一个问题，能够真正做到与时俱进。在过来的一年中，我乐观参

16、加厂部组织的相关专业理论学问讲座，并在工作之余努力学习统计、财会、工厂管理以及烟草、肥料等与工作相关的专业技术学问和文学学问，努力提高自身修养、完善自身素养建设。 总的说来，我进厂至今，在思想上，我始终珍视现有的厂部工作环境，以能为厂部做出应有的贡献为己任;在工作上，我勤恳努力，听从领导支配，乐观主动工作，以任劳任怨、按时按质按量完成工作为原则，确保本职工作尽善尽美;在自身方面，我认真积累工作阅历，留意专业理论学问的完善，以期能使自己的业务水平不断提高。我深知，在工作中员工态度的端正、工作的仔细和急躁是业务工作效率与质量的保证，员工工作环境的稳定及至行业工作阅历的精熟是业务不受损失的唯一法则，

17、在以后的工作中，我将一如概往地坚持上述工作原则，尽我最大的努力把我的工作做得更好，为我们厂更加奇妙的明天做出自已应有的贡献。 工厂管理个人心得体会篇4 “逝者如斯夫，不舍昼夜”，不知不觉，我在国内最大的制造业工厂管理询问机构已经工作了8年!每年基本上都运行2个项目，每个工厂管理变革项目运行的时间都长达6个月之久。可以说，几乎每年我都把时间贡献给了工厂，与工厂的工厂管理人员、基层员工同吃同住同劳动，感受良多。 今日，我暂且总结下再工厂里面做变革要留意两点：第一点是目标明确，其次点是要快速调整。 我先说说第一点：目标要明确。 做变革目标确定要明确。现在有的询问项目搞攻关就是一些大而空的话：哦，这段

18、时间我们要整顿供应商的问题。可是整顿他的合格率还是准交率都不清楚，合格率要提高多少、准交率要提高多少更不清楚。目标都不明确，整顿什么? 还有的企业也搞了整顿方案比如仓库的整顿方案，可是在什么时间内要整顿成什么样子并没有一个明确的目标。 这就是我们很多企业存在的问题：大家说的都是含模糊糊的、没头没脑的话，听起来挺感动人心的，但是一个数据都没有。攻关没有数据，能叫攻关吗?攻关没有数据，怎么衡量攻关的效果? 当然，有的企业也有数据目标：98%。一下子从50%提高到98%，中间没有过渡阶段，万一实现不了，攻关方案岂不是失去了它应有的威信?下一次再搞攻关生怕会受到很多人的诟病了。所以，不仅要有目标，目标

19、出来后还要进行分解，要分解到每一周，分解到每一天，分解到每个人。 不把对目标进行细分，一下子就定为98%，也不利于奖罚，由于从50%提高到100%没人能做得到。没人能做得到，还有什么奖罚呢?我们可以先从50%提高到70%，由于70%距离50%近，实现的可能性是比较大的。70%实现以后下个星期又把它提高到90%，90%实现后再向98%靠拢。目标确定要具有可行性，把它分解到段是实现可行性的必要手段。 总之，做攻关，目标要明确：第一，攻关要变成任务，任务要变成数据。其次，数据确定要分阶段提高。一个星期一个星期来，一天一天来，分阶段提高。然后严格地检查，严格地考核。 其次个要留意的点，快速调整。 很多

20、工厂管理人员进入一个误区：认为工厂管理就是体系，就是系统。 我们企业还特地有一些做体系的人，不做事只做体系。做事归做事，做体系归做体系，做事的那批人在车间上蹿下跳，做体系的那拨人在电脑面前涂涂改改，而且是堂而皇之。 那么体系毕竟是什么?我们很多人把体系理解成文件。我们很多企业体系也只能是文件，为什么?由于落不了地。 体系是什么?究竟体系能给我带来什么?我认为体系就是来提升效率的。体系提升不了效率，就只能变成中看不中用的“花瓶”。那么什么才能提升效率?动作。动作才能提升效率，文件是提升不了效率的。不仅文件不能提升效率，说话都不能提升效率。 动作与体系有什么关系?真正的体系是动作的组合。而且，无效

21、的动作还没有用，还要是有效动作的组合才叫体系。 所以，我们不要每天在企业谈那些由文件组合而成的体系。 那么怎么才能得到最佳的动作的组合呢?快速调整。这种快速调整是围围着现场进行的。 我们不要每天在办公室编文件，不要每天在办公室高谈阔论，不要每天找几个人来聊这聊那，要到现场去。现场哪里有问题就在哪里做改善，然后把正确的方法总结出来，然后以卡片的方式或者流程的方式或者会议决议的方式固化下来。这些总结下来的动作、固化下来的东西汇到一起就是体系。 也就是说，体系要来自于实践，来自于工人的操作，这样，它才是真正有用的体系。 以上，总结的管理变革留意两点仅供参考学习，日后还将共享我的更多的变革心得体会，感

22、谢拜读! 工厂管理个人心得体会篇5 也该谈谈工程部门的工厂管理阅历了，很多人都认为技术人员最难工厂管理，里面除了一两个脾气惊奇的科学家，一些傲气十足开口就只会训人的所谓老手，剩下的就是一堆艺低胆大做事马虎大意的新手。(好像又太高傲，预备挨骂了)假如技术上没有两把刷子，对于这些人要想板起脸来工厂管理，或是陪笑脸交待工作，或许都不会有好结果。尤其搞技术的人很爱面子的，就算犯了错误，也不适合当面挑明，会让他没脸再干下去，就这么一走了之。 首先在工作上确定要实行Team-Work，也就是至少是两个技术人员编成同组作业，就算人手不足调度，也要把两个案子同时丢给同组的两个人，让他们自己去调配工作次序。当然

23、两个人就会有资格或学历的差异，彼此可以截长补短，有问题可以相互争辩，当有人缺席之时，主管也还能了解进度状况。万一需要支持处理生产问题之时，可视其难易度由同组中之一人处置，原有的新机种开发进度不至于受到延误。 对于新人要给与适当导引，不论是特别指派人员关心，或是先行提示作业方法，以避开新人因作业环境及流程不生疏，造成工作效率的损失，以及心理上的挫折与疏离感觉。有机会应当多供应给新人，本公司现在经常使用的标准化材料，以及其它相关机型的使用电路，以削减新材料来源的选购困扰，或避开新电路所可能产生的信任性问题。其实只要预先对新人多加留意，了解他的技术宽广程度，很简洁就能发挥该有的绩效。 一般最困难的部

24、份是技术问题的对策，不管是发生在紧急的生产在线，或是新机型的样品试做上。当然是前者产生的压力最大，假如我发觉承办的设计工程师无法马上解决，那就要抓紧加派其它工程师或是自己也下手关心，毕竟有时候需要大家集思广益的处理，必要时身为主管也必需出面协调补救措施的工作。后者则仍属开发进行阶段，可略为接受进度的可能延误，问题的处理也正好能磨练技术人员的对策思维，但是假如半天过去了还在同一个问题上打转，那就要主动供应必要的询问关心了，或许是选派其它老手或是自己出马。最重要的是即使问题得到工程师顺当解决了，我确定会追问他们要说明技术理论上的依据，为何这种对策方法会有效，这样不但能充实电路理论的学问，还可以避开

25、因对策不当产生的其它后续问题。往往会有一些不合理论的偏方对策，结果只是能有效处理少数机器。 我要求工程师们都要有一本笔记簿，随时登记工作上的心得与疑问，打印好整份完整的电路图，并且在图纸上记录各测试点的直流电压数值与信号波形幅度频率，这样才能有效把握问题点的发生。由于自己是技术班底出身，我是很情愿关心新手处理问题，其实能与他们同时坐在工作台前争论对策，往往会带给新手一些正确的理念与做法，也能比较了解他们对于电路，组件，仪表，规格的学问深度。说实在的，看着这些新手的慢慢成熟精炼，是一件很有成就感的工作。尤其这种工作上的沟通，也会对于我本身技术的提升很有关怀，由于身为主管不行能有很多直接接触产品的

26、机会，何况公司有各种不同的机型与产品。 技术单位内总是会有一些问题人物，尽管工作上照旧努力尽职，或许是学历上的缺陷或是共性上的求新冲刺力不足，造成个人无法学问成长，也会影响整个技术团队的效率。我会支配这些人往工厂的其它单位进展，以技术单位的技术阅历当背景，在别的部门很简洁就能升任主管职务。其实在技术单位可能很需要对于技术的深度，但是在工厂其它单位工作，往往是广度胜于深度，有了技术单位的力气基础，在日常问题分析及处理方面会更加精准，这些人往往在品管，生技，选购，及制造等相关部门都会有更好的进展，这样对于部门间的合作关系也有很大关怀。信任单位里也是有些技术高水平的老将，除非它对于技术特别专注(或者

27、说是沉迷那种成就感吧)，往往在他们有所谓倦态感的时候，我也会鼓舞他们要不要尝试改换跑道。有很多工厂的厂长，甚至一些企业老板，也就是当时在接受这种观念之后，才有了现在的成就。日新月异的技术无法是自己的一辈子，但是工厂管理与创业那可以是永久的目标。 稍具规模的公司当然经济条件较好，而技术部门的工程师也就会希望购买一些高级测试仪表，或很多半是被进口代理厂商所鼓动，工程主管必需经常面对这种要求。我的处理方法是，要先评估新购仪表的用途，尤其最重要的是它的使用性，也就是我们使用它的机会有多大，假如是不是每周之内都会用到，根本就不予考虑。我觉得真正有用而必要的是与电气规格相关的测量仪表，仪表的精度特性不必要

28、求最高，基本上能有参考比对的价值就行了。可能自己以前搞过仪表，总觉得让高价的它躺在堆满灰尘角落里，实在是暴殄天物。 如何让技术部门的人员就像是一个大家庭的成员，是身为工程主管很大的课题。技术人员一般都会比较寡言默衲，很难有同事间的友情互动，好像只有在几杯黄汤下肚之后，就可以完全转变这局面，因此在部门单位的聚餐活动之类，我确定鼓吹大家相互敬酒，当然一概要求不管男女老少。反正是能者多喝，不能者也得要喝，当然最终是大家喝成一团也闹成一团。偶有空闲假日也支配个登山或其它团聚活动。在办公室里也拿出一些公费，让大家的工作桌上也都能有些小型绿色植物摆饰，也就会有人想要自费养些小鱼的，至少让房间内增加一些和乐

29、生趣。周五下班前则支配半个小时的打扫清理工作，希望下周一又能有个清爽的环境。谁都知道不这样要求，这些男性工程师们的桌椅周边范围，永久到处是散落的材料，成品，档等等。 例行的部门周会虽然必需进行，但是应当要设法支配的精简，不需要由工程师花费时间去编辑报表，只需要在会议上报告进度状况以及需要的支持事项，然后由部门助理整理分发即可，在主管综合总评之后，再支配半个小时标准的项目报告，让工程师们接受特定的教育训练项目，或是被指定工程师的心得报告，可以让资深工程师发挥项目的专长，也让新手有更多学习机会。在我担当技术顾问时，经常发觉无意义的冗长工作报告铺张了大家许多时间。 最终要提到最让主管头痛的人员调薪问

30、题了。或许工厂的研发单位人手较多，不会像是项目公司的少数精英把持那样，略微有异动就会影响大局，因此比较问题不大。我觉得技术人员的心理天平，对于薪资需求，工作环境，技术成长三者有同样的重要性，薪资需求不会是惟一的考虑。虽然公司有其薪资制度，的确有些成长快速的人会有超出标准的额外需求，甚至或许是别家公司的挖角，这时候就只能考虑内部的工作整合性，实在过高的要求当然只好放弃挽留顺其进展了。假如内部有制度及效率的不断培育新手，这样造成的冲击应当不会很大。 这边也要提到一个重要的技术部门工厂管理技巧，如何与生产单位的人建立良好关系，尤其是在规模不大的公司。技术单位经常会需要生产人力的作业关心，以及一些样品试做材料的取得，同样的生产单位也需要技术单位关心供应一些电气修理组件，或是一些困难度高的不良品分析修理。因此我会同意生产修理员来工程部拿一些电气组件，由于他们要依照工厂流程来做不良品交换很是麻烦。另外我也同意要工程师帮忙修理几台生产尾数的不良品，这些最困难的不良品正好可以磨练工程师的电路分析力气。16