关于机关绩效考核的调研报告(6篇).docx

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1、 关于机关绩效考核的调研报告(6篇) 加强绩效考核工作是新形势下依据企业决策，做好根底性的数据收集、整理、分析为决策层供应牢靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据效劳水平和企业治理水平。提高绩效考核员的业务技能，保证数据精确，促进整体工作稳步向前推动和进展。通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上标准和完善，并得到了相关领导的重视和指导。 一、禄步绩效考核工作的现状 20xx年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其帮助部

2、门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自xx年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改良、能源考核、本钱考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。20xx年工作，整体运转顺当，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探究“一线数据”，“一线沟通”的模式。依据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，供应共性化的数据效劳水平。提高数据效劳的水平。 二、绩效考核工作中存在的问题及缘由 （一）宏观需求不到位 一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模

3、式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和本钱能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数状况下各车间主责也无任何反应信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能精确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能依据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。 二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会依据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进展考核的数据进展数据比照。对数据提出新的要求，时间紧迫，预备不够充分。对于要求往往要调用其它分厂的数据资源，而每个分厂的实际状况不一

4、，对数据的报送也要请示相关领导，再之缺乏统筹协调，时间耗用较长。 三是效劳满足度不高。禄步工业园数据效劳工作尽管在不断完善，也在不断改良效劳质量和水平，但受到诸多因素制约，例如对相关数据特别的真正内因缺乏专业的学问指导，在解释数据特别缘由时引起歧义。对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到局部车间的质疑。 （二）工作中的不完善 一是有“名”无“实”，整体形象不突出。禄步人力资源部计量员与统计员分开办公，计量员、跟进员对众多薪酬疑问无法直接答复。 二是有“心”无“力”。对有些车间特别数据的规律性分析，对特别数据的指导性分析，和对特别数据的内因分析及对生产

5、的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析学问 三是有“繁锁”无“简化”。在日常工作中，计量员、跟进员、统计员都会先相关部门报送简报。消失简报不简，内容不统一，口径不全都。缺少深度分析。不能更好的整合现有资源，形成有深度的有较好指导性的分析报告。 三、对策及建议 （一）抓住关键点，整体提升部门形象 1.强化效劳意识。人力资源部内部加强沟通与合作，优化流程，积极响应人力资源部提出来人人都是岗位专家，人人都是岗位能手的号召。对员工的疑问，来一个，解决一个。了解相邻岗位、或本部门其它岗位的根本学问和技能。对员工的不涉及机密的疑问能当场答疑。提高整体效劳水平和形象。 2.理顺数据收集和流转程序。绩效考核一切

6、以数据为根底，一切用数据说话，充分熟悉数据的重要性，深入生产一线，拿准一线数据，作好数据的监视和检察。积极与生产部门基层治理人员沟通，了解生产部门数据需求，提出数据收集的方法和方案。 3.加强统筹协调。定期或不定期与生产部门沟通，了解近期规划和本钱节降方向。与生产文秘沟通好，对生产部的特别动向准时把握。做好数据收集的前期预备。对一些较急的数据，加强与其它分厂有阅历的人员的沟通和合作。并准时向领导反映相关状况，必要时恳求帮助。 （二）解决根本点，建立合作与整体提升的良好气氛 1.细化车间部门数据需求。依据车间、部门的“大描述、大范围”建议生产车间明确考核目标、方向、措施，有针对性的解决车间数据的

7、数据需求，推出共性化的效劳。 2.制定相应的绩效考核规划。依据园区现状和进展规划，制定出与之相适应的绩效考核规划方案，并逐步付诸实施并不断完善。 3简化程序，形成有指导性的分析报告。对于园区内存在的数据特别，提高反响的效率和速度，并加强后期数据的跟踪检察。整合资源，深入分析特别的缘由，形成有指导性的分析报告。 4建立健全相关配套机制。 （1）建立自我学习提升的考核机制。定期组织部门人员加强数理学问、分析方法、深度分析的课程的学习和培训。 （2）量化考核。充分听取各部门对我部人员的意见和建议，备案处理。对于提出来的意见和建议，在最短的时间内解决或赐予答复。 （3）创新鼓励与资源共享。鼓舞依据生产

8、状况，合理改良数据收集流程、方法，提出新的数据处理、分析方法。不断完善报表报送体系。利用现有erp平台结合公司推行大型用友erp平台的时机，整合资源，实现最大限度的数据便利化，和数据资源共享。削减数据处理时间，提升效率。 （三）选准切入点，逐步形成大家都满足的良好局面 1.开展一次调察。建议依据前些年的数据、报表及其根底，拟定几个题目，全面的了解需求、存在的问题。 2.组织一次争论。依据收集的信息，组织内部人员绽开一次争论，结合工作的实际状况，理顺思路，调整工作方式和方法。提升整体效劳效率和水平。 3.处理一批问题。对存在的问题，不隐瞒，积极查找对策，尽快处理。 4.逐步完善。通过提升自身水平

9、和查找存在的问题，逐步改良和完善自身的工作、方式和方法。 关于机关绩效考核的调研报告二 入职一年，我实现了从一名学生向一名合格的国家公务员的角色转变，这其中有我个人努力，但更多的还是源于各位领导、同事的关怀、支持和帮忙。在此，我表示真诚的感谢。下面，我从德能勤绩廉五个方面对我试用期一年的工作、学习状况进展总结。 一、实现了政治品德的不断完善和职业道德的逐步树立 一年来，我自觉加强党性熬炼，不断提高自己的党性修养和思想政治觉悟，进一步树立马克思主义的世界观、价值观，并运用马克思主义的方法论来指导自己的行为，政治品德得到不断完善;通过学习先进人物的先进事迹，以及耳濡目染各位领导、同事兢兢业业的工作

10、态度和无私奉献的效劳精神，逐步树立了公务人员的职业道德，以高度的责任感和饱满的热忱投入日常的工作。 二、初步具备了胜任工作所需的理论根底和业务力量 为更好的胜任税务系统专业性的工作，我始终要求自己加强理论学习和业务学习。在理论学习方面，通过学习系统内部的政策文件、参与业务培训和竞赛、参与税务、财会相关的职业资格考试，使自己具备了较为全面和扎实的理论根底;在业务学习方面，从入职以来，我就对自己提出了“多看、多想、多问、多做”的要求，以提高自己解决疑难问题的力量和业务操作的娴熟性、精确性，从而全面提高自己的业务水平。 三、保质保量完成了各项工作任务 一年来，在工作上我始终勤勤恳恳、尽力尽责。始终遵

11、守单位的各项规章制度、不迟到、不早退;始终保持积极地工作态度和事业心，对领导交给的各项工作，按时按质按量的完成;始终保持敬业精神和效劳精神，急躁、细心、慎重地解答纳税人的每个疑问、解决纳税人的每个问题。 四、工作和学习上取得了可喜的成绩 近一年来，在单位的工作量考核上，我始终处于比拟靠前的位置，工作量根本能够超过单位的平均水平。此外，在系统内部的相关业务竞赛中，我也取得了较好的成绩和名次。 五、树立了国税干部廉洁奉公的形象。 不断加强自己的廉政学习，强化自己的廉洁意识，在为纳税人效劳过程中始终做到公正公正，从未因其他物质利益影响自己对待纳税人的态度，更不曾主动向纳税人索取物质利益，维护了自己作

12、为一名共产党员、一名国税干部应有的廉洁形象。 以上就是我对一年来工作、学习的总结。总的来说，由于各位领导、同事的帮忙，成长良多，但是距离各方面的成熟仍有较大的差距。我会连续学习、连续努力，也承请各位领导、同事对我进展的监视和指教。 关于机关绩效考核的调研报告三 随着烟草标准治理意识和科学治理水平的日益提高，各级治理者越来越熟悉到绩效考核在改善企业经营业绩、培育优秀员工队伍、营造企业核心竞争优势等方面的重要意义，绩效考核作为人力资源治理的一个核心内容已被提上各级治理者的重要议程。从宏观上来讲，我们在朝着正确的方向前进，从微观方面来说，值得我们思索与改良的地方还有许多。 一、绩效考核是什么 （一）

13、绩效考核定义。 绩效考核，是工作行为的测量过程，就是用事先制定的标准来衡量工作成绩和效能，并将衡量结果反应给员工的过程。绩效考核，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查及掌握的作用，并以此来提醒员工工作的有效性及将来工作的潜能，从而促进员工自身、部门和企业的共同进展和进步。 （二）没有绩效考核就没有绩效治理。 现代企业制度的核心是“治理科学”，而绩效治理是“治理科学”的详细化。绩效治理要求的是以绩效为核心，全面衡量企业的一切治理活动，并将结果作为加强和改良企业治理、实现企业进展战略科学化的根本依据，为此，绩效治理的根底和核心是要有一个全面、科学、有效的绩效衡量系统。绩效考核

14、本身不对企业治理的好坏进展定性评价，而是通过比照分析，全面、客观展现企业进展的真实状况，找出企业进展中存在的问题，深入解析问题成因，并公正评判企业差距所在，因此，与绩效治理不一样的是，绩效考核不是治理手段，其不具有治理所必需的强制性特征。绩效考核是采纳多层次、多因素、多因子分析方法，对企业员工进展全面评价和分析，是全面、科学和有效的企业绩效衡量体系，是实施绩效治理的前提和根底。 （三）进展绩效考核的必要性。 绩效考核是培训、酬劳和晋升的依据和鼓励的手段。一是员工培训是人力资源开发和治理的一个关键的环节，现代企业进展的趋势是向学习型组织转变，员工培训将渐渐成为企业进展的核心所在，培训的效果如何需

15、要通过绩效考核来判定；二是在工作完毕后依据完成状况来赐予嘉奖是激发员工的积极性和满意员工需要的必要手段。但是，要运用合理，做到令员工认可则必需以绩效考核的结果做依据；三是在绩效考核的过程中，通过鼓励的手段员工可以看到自己的成绩，坚决信念，同时，也可以看到自己的缺乏，明确努力的方向，以便将来可以做得更好。 二、目前实行绩效考核存在的问题 面对烟草行业当前诸多不确定的生产经营环境和竞争日益剧烈的有效的绩效考核是提高企业人力素养和实现企业目标的关键环节。然而，绩效考核本身就是一项极具挑战性的简单工作，操作起来难度较大。目前我们在着手推行绩效考核过程中就存在很多难点，绩效考核还没有到达预期的效果： （

16、一）员工对绩效考核的熟悉和理解上，思想不统一。一些员工对绩效考核漠不关怀，存在得过且过和敷衍了事的现象；一些员工认为考核束缚了员工的自由安康进展，认为考核造成了人际关系的紧急，不利于营造宽松和谐的气氛。 （二）考核者在评分过程中存在宽容的现象，有时在考核中消失一个部门内全部员工考核结果均为优秀的状况，这样的考核结果在部门间、员工之间造成了心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。 （三）考核者评价的差异性带来员工业绩考核有失公正合理性。由于考核主体的主观性，有的部门员工的考核分数高，有的部门员工考核分数低，造成了部门间的评分失衡。 （四）目前的绩效考核与科学的绩效考核之间存在肯定的差距，考核指标的

17、设立不尽科学和合理，考核的操作性有待加强。 三、绩效考核存在问题的分析 绩效考核理应成为企业的一种高效治理工具，然而在现阶段的实际运作中，却难以得到有效实施，缘由在于： （一）缺乏绩效导向的企业文化 1、观念的制约。一是局部治理者认为人力资源治理工作就是人力资源部门的工作，对人力资源治理工作仅仅是协作，没有宏观规划自身部门的人力资源治理建立；二是局部员工认为绩效考核就是惩处，是扣工资的一个手段，一提到绩效考核，就习惯性地想到奖金，很少有人将绩效考核当成一种持续的、具有系统性的治理流程，从而产生了抵触心情，这种观念直接影响了绩效考核工作的开展。 2、“老好人”文化的影响。在不得罪人的文化沉淀影响

18、下，大家在做绩效考核时都不情愿做负面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，考核结果千篇一律，而且处在差的档次空无一人，使绩效考核流于形式，难见效果。 （二）绩效考核工作预备缺乏 一是对于绩效考核这一新生事物，我们在实施之前的宣传解释工作不到位，对绩效考核究竟考什么、起什么作用的宣传解释做得较少，没有统一员工对绩效考核的思想熟悉；二是人力资源部门的绩效考核工作重点不当，人力资源部的工作重点应放在调查讨论、分析各部门的实际状况，制定行之有效的考核方案，并收集反应信息，对考核方案进展适当调整上。我们的精力应放在有重大意义的工作分析上，而不是在考核成绩的统计、填表、计算、排序公布上。 （三）

19、绩效考核系统本身存在的问题 1、绩效考核指标的设计不够科学。一是绩效指标过粗，过于泛化，考与不考没什么差异，考核易流于形式；或者，绩效指标过细、过全，方案虽然完善，但失去重点，经常由于执行起来很烦琐，而无法操作。二是盲目追求量化，只考核能量化的指标，失去了考核的实际意义。三是急于求成，考核指标的设立贪大求全，表格繁多、简单，使考核由促进工作变成了要做的一项工作，占用时间较多，从而造成了员工的抵触心情。 2、定性指标考核难度大。绩效考核定性的指标多，量化的指标少，考核难度大，评分尺度不易把握，绩效考核评分缺乏一个统一的可衡量的标准。 3、绩效考核体系的设计与企业现实状况的结合不严密。绩效考核没有

20、一个通用的胜利方法，往往一个完善的绩效考核制度由于不适应企业自身的实际状况，造成了考核的操作性不强，难以到达预期的效果。 四、解决绩效考核存在问题的对策 （一）从转变观念人手，给绩效考核供应一个良好的运行环境 1、建立一种绩效导向的文化气氛 实施有效绩效考核的一个首要问题，就是要建立一种绩效导向的文化气氛，反映到详细的治理措施就是用人不唯学历重力量，不唯资力重业绩，一切凭业绩说话。绩效考核是公平竞争的保障，企业内部应鼓舞员工之间进展公平竞争，通过绩效考核，培育一种积极进取的企业文化，激发员工潜能，确保企业业绩。坚持公开、公正和公正地进展绩效考核，将考核结果与劳动用工、职务晋升、培训开发和薪酬调

21、整等结合起来，形成一个有机的人力资源治理体系，并坚持下去，形成企业独具共性的考核气氛，并构成企业文化的一局部。 2、加强宣传，树立正确的绩效考核观念 实施绩效考核前细心预备、仔细发动与培训是相当必要的。急躁宣传绩效考核制度与优化考核工作流程，深化员工对绩效考核的理解，汲取对考核工作的建议和意见，在“宣传-收集-反应”的过程中优化考核方案。绩效考核需要广阔员工的支持、协作和参加，这是根底。我们要通过培训，宣传正确的绩效考核观念，让员工了解绩效考核的真正目的是发觉问题、解决问题，提高员工绩效，绩效考核是一种有效的治理工具和方法，考核的目的不是制造员工间的差距，而是发觉员工工作的特长、短处，以扬长避

22、短，帮忙员工提高力量，改良绩效。不仅仅是企业的进展需要绩效考核，员工规划自己、实现自我价值也期盼着绩效考核。绩效考核的运行要有效实施，必定要有广阔员工的支持根底。只有我们的制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，我们的绩效考核才是有意义的评价，否则我们的评价永久是量的评价、虚的评价，而忽视了质的评价、过程的评价。 （二）建立科学的、可操作的考核指标 从绩效考核指标来说，一是尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标详细化、共性化，贴近员工的岗位职责；二是绩效考核指标要从粗渐渐做细，由少渐渐增多，而不要一下贪大求全，由于绩效改善是一个渐进的过程；三是要从战略和岗位职责的角度全面衡量绩效指标的选择，

23、要留意量化指标和定性指标之间的平衡。绩效考核工作的开展是一个连续积存、不断创新的过程，考核要想收到成效，需要各级治理者在考核的过程中不断探究、积极改良考核方法，并依据企业的现实状况和进展，对绩效考核制度做相应的调整，使绩效考核制度真正适用于企业自身。 （三）坚持简洁、有效、可操作的原则。 肯定量化而又合理的考核指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。找到核心的、重要的、可衡量的指标是关键。绩效考核内容要有侧重，选择岗位工作的主要内容进展考核，不必面面俱到，对难以考核的内容也要慎重处理，仔细分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用，不考核与绩效无关的内容，如员工

24、的性格、行为举止、个人喜好等内容不应作为考核内容，假如这些内容阻碍了工作，其结果自然会影响到工作的考核成绩。 （四）重视绩效反应与辅导。 绩效治理是一个没有终点的持续改善过程，在绩效治理系统中，反应与辅导是帮忙员工提高绩效的核心，持续的绩效沟通是绩效治理中最关键的环节，也是最重要的治理方法。考核者为了掌握绩效治理的过程，保证考核的公正与公正，最好的方法就是做绩效记录，形成绩效文档。为了使绩效考核和谐自然，考核者要仔细当好记录员，平常留意观看和记录员工绩效表现，形成绩效治理文档，并准时与员工做相应的沟通，确保绩效考核有理有据，公正公正。绩效考核不能直接解决全部的问题，但它为处理好其中大局部治理问

25、题供应了一个工具，通过绩效考核，使工作保持合理的数量、质量、效率和协作，使各项工作能够按规划进展，提高员工工作的积极性和主动性；绩效考核为各项人事治理供应一个客观而公正的标准，并依据考核结果进展奖惩，使企业的人事治理标准化；绩效考核为考核双方供应了沟通、沟通的时机，增进了相互的了解，对于持续改良员工的绩效，提高员工的综合素养作用重大；依据绩效考核结果，制定培训规划，到达提高全体员工素养的目标，推动企业的进展。 当前，行业改革进展步伐越来越快，做为人力资源治理的核心，绩效考核的开展具有重大而深远的意义，为了企业的进展，绩效考核工作必需要做，而且要不断讨论考核中消失的新状况、新问题，积极探究解决的

26、最正确方法，不断推动考核制度，使绩效考核工作发挥出增加对员工鼓励、开发和提升员工力量的重要作用，成为企业实现进展战略的助动力和加速器。 关于机关绩效考核的调研报告四 一、总体运行说明 年度绩效考核工作已经完毕，为了更好地总结本年度绩效考核阅历与缺乏，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已掩盖公司全部员工，整个考核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，通过最终的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步到达了绩效量化治理的目标，下面就KPI达成状况做出说明。 （一）公司级KPI指标 公司级KPI

27、指标一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项KPI指标的目标值。 （二）部门级KPI指标 年度各部门KPI完成状况如下表所示。 年度各部门KPI完成状况表 部门设定量完成量综合得分 指标项数权重指标项数权重 生产部10 100% 9 90% 90 销售部9 100% 9 100% 100 研发部8 100% 6 80% 80 质检部8 100% 8 100% 100 选购部8 100% 7 95% 95 仓储部9 100% 8 80% 80 财务部8 100% 8 100% 100 行政部10 100% 8 90% 90 人力资源部10 100% 8 85% 8

28、5 年度本公司全部员工KPI考核成绩分布如下列图所示。 员工KPI考核成绩分布图 三、考核体系运行中存在的问题 （一）考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织构造与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。 （二）沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。假如部门经理在帮助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进展充分沟通，考核过程中没有进展引导与帮助，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改良的作用。以本次考核为例，局部考核数据的失效就缘于这一问题。 （三）熟悉问题 局部员工（也包括一局部中层治理人员）在熟

29、悉上还不非常到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的熟悉误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥心情。 （四）推动问题 考核推动仍旧特别重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不行缺少的。 四、应对策略 （一）优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进展有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。 （二）加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核学问培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。

30、（三）加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。 （四）强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面对中高层治理者的推行工作。 （五）与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。 关于机关绩效考核的调研报告五 一、公司绩效考核状况介绍 某公司是一家拥有400多名员工的生产型企

31、业。近几年来，因受原料选购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局转变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业进展战略、进展产品工艺和技术改造、增加企业核心竞争力等多种问题。 在日趋剧烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素养使之与公司进展战略及目标相匹配，调发动工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。 为此，该企业从2023年开头在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采纳直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管根据预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最终送财务部做为计算考核工资的依据。 二、绩效考核对

32、该企业进展的作用 企业的进展和成长最终是以企业的绩效来表达的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的本钱有所降低，产品利润空间得到明显提升。绩效考核的实施，尤其是对关键考核指标的强化和考核结 果的落实，提高了考核者的工作热忱和积极性，加强了员工对工作目标的熟悉，从而实现自我约束、自我进展。而治理人员通过给员工考核，在发觉员工优点和缺乏的同时，也间接提升了自己的治理力量和治理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了肯定的成果，并成为该企业完成目标的动力。 三、该企业绩效考核存在的问题与分析 该企业在实施绩效考核过程中，也同样存在一些问题，表现如下： 绩效考核定位存在模糊与偏差 问题表现：“考

33、核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管打算自己每月能拿多少奖金，对治理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改良。 分析：这一问题的消失主要是绩效考核定位不清晰，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位，简洁点说，是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。具体点说，绩效考核是完成战略性目标的一种构造性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效治理的一局部，绩效考核本身首先是一种绩效掌握的手段，

34、其核心的治理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反应实现员工绩效提升和企业治理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有鼓励功能，使员工体验到成就感、骄傲感。该企业仅把考核定位于确定利益安排的依据和工具，但在员工心目中却形成了一种负面的形象，造成对考核的误会，使考核失去了意义。 绩效目标不明确 问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以2023年工厂考核为例，工厂2023年全年产量为一万六千吨，远高于去年同期产量，因此2023年工人的奖金明显高于往年。但公司方面，由于2023年原辅材料选购价格大幅上涨，总体经营效益不升反降。 分析：这一问题的消失主要是

35、企业没有实行目标治理。目标治理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。目标治理规划好，会帮忙员工针对工作目标持续改善，制造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只根据本部门的想法，只是向内看，关怀的是今年应当完成哪几工程标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离。 绩效考核标准设计不科学、方法单一 问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等

36、同样较为重要的考核指标；对经理级以下职能人员的评价指标则更为简洁，仅通过对工作纪律、工作任务完成状况等做一简洁描述，便设定了五个评分等级。 分析：这一问题消失是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应当以员工的详细工作职责和工作任务为依据，而该企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演化成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一，难以对考核者进展全方位的考核，常常引致不全面、非客观公正的推断，使考核者很难对考核结果感到信服。 绩效考核结果没有沟通，结果没有适宜利用 问题表现：由于该企业缺乏良好的沟通和民主的企

37、业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满足和确定，哪些方面需要改良。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进展沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接的推断出当月的考核结果。 分析：这一问题消失是由于缺乏日常有效的绩效指导与反应。绩效考核过程应当是一个全员参加的过程，绩效考核的结果也应当以恰当的形式反应给员工，并就此进展充分的沟通，制订改良规划。假如不重视和员工进展准时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的治理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想固然的了解警备地对待该体系对自己的影响，经常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、有用性、有效性和客观公正

38、性表现出剧烈的疑心，对体系的熟悉产生心理上和操作上的扭曲。 四、企业实施绩效考核应关注的问题思索 明确企业的真正需求 谈到企业的需求，许多人会认为就是赢利和进展，这是没有错误的。但问题是企业必需要有明确的进展方向和方法。许多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满足度、员工行为的有效率、治理者治理行为的有效率等，由于这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润做为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必需是每个员工做好自己的工作，并通过全部员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必需明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标

39、准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。在确定企业的需求时，就算不能细致可行的执行方案，但对于企业盼望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要进展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的，从而对为什么要实施绩效考核给出一个答案。假如弄不清晰以上的问题，绩效考核最好还是先不要开展。 目标责任应得到全都认可 企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺当实现。企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门并与对应的”责任人挂钩。对工作目标的分解，最好组织相关责任人屡次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成全都，从而避开执行产生阻力，提升

40、目标达成的效率。以岗位为中心，建立适合的评价标准 指标设定的科学、全面、有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，是完成目标责任胜利的关键因素。指标确定除应考虑真正适合企业实际外，还应考虑以下几个因素：通过努力在适度的时间内可以实现的，并有时间要求；指标是详细的、数量化的、行为化的、具有可行性；指标应是可衡量的，不管与过去比，与预期比，与特定的参照物比，都有可操作性、现实的、可证明的、可观看的；不能量化的，描述细化、详细、可操作；经过同意制定，说服力强。 重视考核结果的反应 要到达最终的良好的考评沟通，必需在平常就不断进展沟通，沟通本身就是治理，而且是更高境地的治理。能否准时而

41、妥当地进展考核结果的反应面谈，不仅关系到员工个人的改良，而且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作局部要加以分析，找出缘由并加以修正。对考核成果要充分进展利用，考核者要准时与被考核者进展沟通，对被考核者的优点赐予充分的确定，最好能以事例补充说明，让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者缺乏，要明确提出，问清原由，听取对改良工作的意见建议，如有道理尽可能接受。如连续任用，则应提出详细的建议要求及改良工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜想引起负面影响。 和利益严密挂钩

42、 绩效考核与利益严密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必需要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的安排形式严密结合起来。假如实行团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏全都性和匹配性，无法实现考核鼓励的效果。同样，假如企业的考核需求侧重于个人的详细工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必定会大打折扣。 做好时时改良的预备 绩效考核的目的无非是鼓励员工，发觉问题并解决问题。当在绩效考核中发觉问题的时候必需要准时地对影响绩效的环节进展改良，包括作业方法和工作流程，同

43、时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发觉问题了，通过奖惩措施对员工也进展处理了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改良，从而导致对于同类问题，企业考核了很多遍、处理了很多人，但就是不见问题的削减和结果的改良，其缘由无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改良。 五、对该企业实施绩效考核的建议 对考核者和被考核者进展绩效治理培训，熟悉考核实质，明确考核的定位和目标 绩效考核作为一种监控手段，几乎是和企业相伴而生的。目前国内较多企业在绩效考核上的失败，除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量、绩效指标设置不合理以及治理者缺乏相关的训练等缘由外，可能存在一个更为根本性的缘由就是企业对绩

44、效考核和绩效治理的熟悉存在偏差。通过培训，不仅使受训者对绩效治理系统的组成及各局部之间的有机联系特别了解，而且对实施绩效考核系统的意义熟悉清晰，熟识考核标准，把握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消退和澄清对绩效考核的错误及模糊熟悉。从而明确绩效考核的定位和目的，以避开在今后的考核中，由于存在观念上的错误熟悉，而使考核工作受阻，难以持续进展。 成立人力资源部，确保绩效考核有效实施 人力资源部是绩效治理制度的组织制定者，同时也是绩效治理实施的组织者。企业要有效地实施绩效考核，就必需有一个相对统完善的绩效治理制度，作为大家共同遵循的规章，否则会导致考核无序化。 而绩效考核的实施也需要有一个统一

45、的时间安排，如什么时候制定绩效目标，绩效目标是否符合SMART原则；什么时候启动考核，什么时候进展初核和复核；考核结果有没有向员工反应；什么时候上报考核结果等，都需要有人去组织。人力资源部同时还是绩效考核制度实施的询问者和培训者。 人力资源部通过参加并指导考核目标和指标的设计、评价方法的选择、绩效治理制度的拟订等工作，把握了绩效治理的理念和操作技巧，这样在各治理者和员工实施绩效考核过程中，人力资源可以就绩效考核方方面面的问题供应询问和答疑，并加大对治理者和员工的培训、宣传和引导。 小结：总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在绩效考核体系设计与组织实施的过程中，就必需要和企业战略、治理风格及企业

46、文化进展有机结合，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推动为一个具有现代意识观念、行为模式以及力量构造的成长型企业。 关于机关绩效考核的调研报告六 一、加强政治思想学习。 一年来，本人自觉提高学习积极性，以积极的态度参与“深入学习实践科学进展观”的教育活动;仔细学习和领悟中心的路线和各项方针政策，准时把思想熟悉统一到中心的精神上来，并以此指导个人的言行。树立了“讲工作、讲团结、讲奉献”，“只为胜利找方法，不为失败找理由”的个人工作信念，成为自己“根底工作做牢、创新工作突破”的动力，不仅自己能仔细学习、深刻领悟，而且还利用多种渠道和途径，常常向工作对象作宣传引导工作。在学习中，能联系思想工作实际，努力做到围绕主题、