商业银行客户关系管理的现状与对策.docx

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1、商业银行客户关系管理的现状与对策商业银行客户关系管理的现状与对策 本文关键词：商业银行，对策，客户关系管理，现状商业银行客户关系管理的现状与对策 本文简介：商业银行客户关系管理的现状与对策1、前言近几年来，随着客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，简称CRM）理念的认同度扩大和行业产品系统的日趋成熟，CRM在金融领域的应用也被越来越多的商业银行纳入工作日程。当前商业银行已进入以客户为中心、营销推广和星级服务“多管齐商业银行客户关系管理的现状与对策 本文内容：商业银行客户关系管理的现状与对策1、前言近几年来，随着客户关系管理（CustomerRelation

2、shipManagement，简称CRM）理念的认同度扩大和行业产品系统的日趋成熟，CRM在金融领域的应用也被越来越多的商业银行纳入工作日程。当前商业银行已进入以客户为中心、营销推广和星级服务“多管齐下”的时期。随着金融业竞争的日益激烈，客户成为商业银行的战略性资源，客户质量确定着银行的资产状况。如何依据客户需求，为客户供应特性化产品和服务，将成为商业银行胜利的关键。在这样的状况下，越来越多的银行引进CRM，投入更多时间和精力了解客户，一方面推出适销对路的金融产品，满意客户需求；另一方面挖掘客户的潜在需求，继而开发新产品引导客户需求。在先进信息技术的支撑下，银行不仅极大地降低了在信息采集、整理

3、、保存和分析上的成本，而且借助信息技术，以CRM的实施为契机，整合银行原有的客户信息系统、后台管理系统、OA系统，构建起客户数据库、客户服务中心。2、商业银行CRM的内涵CRM是一种以客户为中心的经营策略，银行实施CRM有利于开拓市场和渠道，与客户建立长期双赢的良好关系，保持客户活跃度，提升客户满足度、忠诚度，并为银行供应全方位的管理视角，有效降低银行经营成本，提高银行赢利水平。在当前的环境下，市场竞争的焦点已经从产品的竞争转向品牌、服务、客户资源的竞争。通过CRM与客户保持长期良好的伙伴关系，驾驭客户资源、满意客户需求、赢得客户信任等，是企业提高市场占有率的关键。3、商业银行CRM存在的问题

4、（1）对CRM相识不足商业银行以客户为中心的经营理念尚未完全践行，尽管喊出了“客户至上”的口号，并采纳美化营业网点、微笑服务等一系列措施，但是整体的服务水平还有待提高。在日常经营活动中，银行仍存在以产品为中心的观念。同时，银行对CRM的理解有误区把CRM片面地理解为人际关系，认为只要与客户关系好，就能开发客户、留住客户。事实上，CRM要求我们对目标客户群要有肯定的辨识、服务和挖掘实力，最终提高客户对银行的忠诚度。（2）机构设置不合理目前商业银行内部机构设置普遍存在管理层过多、机构职能重复、职责不清等问题，其结构无法满意银行以客户为中心的经营理念。在银行各业务部门分设客户经理的状况下，同一位客户

5、若有多种业务需求，往往须要多头接待，简单引起客户不满；同时，各业务部门的业务角度和口径不一样，简单导致客户不理解和不协作。（3）CRM软件质量不佳CRM是信息技术与业务管理相结合的产物，信息技术支撑着CRM的实现和成熟。CRM的核心是客户，没有充分的客户信息，就谈不上CRM。传统的商业银行在获得客户信息上是随意性、分散性的，并未将客户信息视为重要资源。银行各部门之间信息不对称且各成体系，不能为银行决策分析供应完整而有效的客户信息基础。在这种状况下，CRM软件的质量将干脆影响CRM项目的实施进程。然而中国的CRM软件厂商开发实力不强，难以为银行供应好用、易用的CRM软件，假如软件缺乏数据分析实力

6、或操作难度过大，银行的很多CRM项目将难以实现。（4）综合型客户经理数量不足商业银行的综合型客户经理，既要有剧烈的角色意识和敬业精神，更要有较高的综合业务水平和内外部协调实力，对银行所能供应的金融产品和服务应当有所了解，熟识产品特点和相关政策，才能正确引导客户。然而由于缺乏系统培训，商业银行的综合型客户经理数量不足，难以服务银行日益增长的客户。4、商业银行CRM的必要性（1）提升核心竞争力商业银行建立核心竞争力即是创建自身的品牌价值，使客户对自身产品和服务有不行替代的认同感。目前商业银行的核心竞争力并非体现在营业网点等硬件设施上，而是体现在高质量、人性化服务上。银行通过CRM系统对大量零散的客

7、户信息进行整理分析，衡量客户的需求、盈利水平、信用度、风险度、满足度等指标，为银行供应刚好、精确的决策支持，为客户供应高质量、人性化服务，从而提升自身核心竞争力。（2）适应经济发展趋势客户金融需求随着国民经济的发展而日益多样化，从简洁的存贷款和结算业务到困难的贸易融资、信用证、保函、衍生品交易、综合理财、投资服务等服务，客户的需求发生了巨大的改变，长期以来占据银行收入大头的利差收入空间正被渐渐压缩，而来源于手续费收入、产品代理收入和信用卡年费收入等的中间业务收入占比渐渐增加，银行的资金中介作用变得越来越弱，银行必需不断进行组织重构、流程再造和业务创新，才不至于被新时代的市场所淘汰。在互联网金融

8、慢慢崛起的今日，消费者希望获得便捷而平安的服务，商业银行的传统经营模式已难以适应消费者日益增长的需求。当前商业银行依靠分支机构数量而形成的传统规模优势越来越难以发挥原有作用，将来的发展必定从追求“规模效益”转向挖掘“客户效益”。CRM作为一种改善银行与客户关系的新型管理模式，主要通过将银行内部资源进行有效整合，使银行以更低成本和更高效率满意客户需求，提高银行整体经济效益。（3）维护客户关系客户是商业银行的重要资源，银行的发展离不开客户。实施CRM，以客户为中心，实行营销推广和星级服务“多管齐下”的战略，快速响应市场需求，满意客户特性化要求，可以维护和加深银行与客户的关系，促进银行业务的可持续发

9、展。5、商业银行CRM的解决方案（1）改革经营管理体制商业银行CRM是一场深刻的服务变革，对银行内部组织结构提出了全新的要求。作为高度信息化、市场化条件下的产物，CRM要求银行内部组织结构必需遵循以市场为导向、以客户为中心的原则，尽快摒弃以产品为中心的组织体系，全面推行扁平化管理，整合金融产品开发、销售、客户服务于一体，实施以客户为中心的核心交易系统，获得全面、刚好、精确的客户信息，通过有效分析客户的利润贡献率来制定相应的市场销售和服务策略，达到提高客户服务效率的目的。（2）构建合理业务流程商业银行在进行业务流程再造时，加强对客户需求的定量分析，对当前的市场营销和业务管理的流程进行科学梳理，改

10、革业务流程，以达到提高业务效率的效果。对于客户服务流程，要求以客户为中心进行改革，使之能向客户供应最优服务，提高客户满足度。在设计业务流程时，应针对不同的客户群体设计不同的流程方案，而不必事无巨细，以繁驭简。（3）实施差异化营销政策信息技术的广泛应用，使基于交易记录为基础的客户需求偏好分析成为可能。银行要精确推断客户的基本需求和特别需求，并适时实行相应策略。基本需求具有相对稳定性，银行须要围绕基本需求供应便捷而平安的优质服务，提高客户满足度；而对于特别群体或重量级客户的特别需求，银行则必需制定特别政策，供应特性化服务。任何一家商业银行基本上都能为客户的基本需求供应无差异服务，因此客户在选择银行

11、时存在很大的选择空间。客户的特别需求可以体现在VIP服务热线、机场贵宾厅服务、健康尊享医疗、高尔夫预订服务、投资理财、上市重组顾问、系统资金管理、低风险资产置换、并购债务处理等等。要留住客户，立竿见影的工作即是发觉客户的特别需求并予以满意，在提升客户满足度的同时，提高客户的转移成本。（4）培育综合型客户经理在实施CRM项目的员工队伍中，综合型客户经理是至关重要的力气，系统的综合型客户经理培育机制是银行可持续发展的保证。商业银行应坚持任人为贤的原则，在选拔人才的过程中，应根据客户经理的培育目标实行竞聘上岗，对客户经理的专业理论学问、实践实力、职业道德、敬业精神等进行综合考核，一方面是验证培训结果

12、与预期目标是否相符，另一方面是通过信息反馈不断改进培训系统。（5）运用交叉营销交叉营销是指在营销人员获得一个客户后，可以通过对客户的深化理解，发觉营销不同产品或向不同部门（或客户）营销的机会，从而帮助客户，满意客户需求，达到销售目的。交叉营销是一种有助于发挥CRM综合效应的重要工具。运用交叉营销，取代单一营销的模式，将客户资源信息共享，发挥各部门的合力，可以在同一个客户身上挖掘更多需求，充分利用一切可能的资源来开展营销，横向开拓市场，形成良性循环。交叉营销不仅有利于维护和加深银行与客户的关系，提高客户满足度和转移成本，还有利于提高银行的综合收益。6、结语综上所述，CRM是商业银行在日益激烈的市场竞争中提高自身竞争力的必定选择。在实施CRM的同时，商业银行必需立足自身实际，放眼将来，全盘考虑，才能借助CRM创建更大的价值。第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页