地勘单位技术团队运作问题与对策.docx

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1、地勘单位技术团队运作问题与对策地勘单位技术团队运作问题与对策 本文关键词：对策，运作，团队，单位，技术地勘单位技术团队运作问题与对策 本文简介：地勘单位技术团队运作问题与对策1、问题的提出传统地勘单位，泛指原安排经济体制下，专业从事地质矿产勘查开发、地质勘探等工作的单位和部门。各省地勘单位基本上列为省政府直属事业局，局属各地勘单位也均为事业单位。在管理体制上，地勘单位基本上还是呈现事业+企业的架构，即实行事业单位企业化管理、企业化经营。在近地勘单位技术团队运作问题与对策 本文内容：地勘单位技术团队运作问题与对策1、问题的提出传统地勘单位，泛指原安排经济体制下，专业从事地质矿产勘查开发、地质勘探

2、等工作的单位和部门。各省地勘单位基本上列为省政府直属事业局，局属各地勘单位也均为事业单位。在管理体制上，地勘单位基本上还是呈现事业+企业的架构，即实行事业单位企业化管理、企业化经营。在近十年来改革后，地勘单位事实上仍属于事企合一的经济体。在现状体制下，地勘单位内部运行在许多方面必定会持续传统方式，最为突出的就是人事管理。传统事业单位人事管理是以事为中心，重视的是对人员的管理和限制，属于行政事务式的。而人力资源管理以现代管理学理论、人力资本理论为基础而建立，强调以激励人的行为、调动人的主动性为根本，充分挖掘人的潜力，其基本原理在于以人为核心，把人力作为活的资源加以开发，注意人的心理与行为特征以及

3、人员、事务、职位三者的协调配置.二者相较，传统人事管理的局限性自不待言，且愈发不能适应外部市场环境要求。作为地勘单位人力资源的核心组成部分-技术团队，在目前阶段，它的运作和管理囿于传统思维，因循人事管理旧例，业务上强调行业习惯、个人阅历，员工成长源自主动地学习、摸索和实践，所谓传帮带并不成体系，个人的阅历传授及探究性工作重复率高；至于业务层面的管理，亦长期缺乏规范化和系统性的制度建设，不行避开的出现：团队运作效率难以提升，工作环节中同一问题周期性重现，人浮于事，等等。有鉴于目前的发展状态，参照笔者所在部门为例，很有必要对一线技术团队在管理方面的制度更张问题进行初步的探讨。2、一线技术团队的主要

4、特征（1）学问型员工的基本组成自2022年成立之初至今的近十年时间里，本部门逐年向国内高等院校招收以地质勘查类、岩土工程、水文地质类专业为主的毕业生，人员数量逐年递增，笔者所在技术团队具有肯定代表性，该团队从2022年4月成立之初的10余人，历经近10年的发展，人员总数目前为28人，目前，高级职称3人、中级职称19人（含探讨生1名）、初级职称4人。总体来看，团队人员呈年轻化，专业性强、学问型的主要特征。（2）橄榄型的人力资源结构笔者所在部门的一线技术团队全员基本持本科学历，根据工作年限划分，团队现状人力资源结构表现出如下态势：新员工：入职12年，多为应届毕业生，无工作阅历，无独立担当项目实力；

5、一般型员工：入职年限35年，具有行业内一般性的工作阅历，了解规范、条例及规程，能独立担当中等规模及一般难度项目；成长型员工：入职年限510年，个人工作风格基本定型，具有独立工作实力，尚欠缺行业前瞻性、系统思维实力，须在指导下方能完成特定规模或难度的专项工作；第四层是技术专家，有着丰富工作阅历，在本专业某一方向有着深化探讨或相识，负责管理岗位，一般不干脆从事业务工作。3、技术团队运作方面存在的问题经过近十年时间，本文所述技术团队自身发展（尤以规模、人员方面）趋于稳定，在额定完成各个年度生产任务的同时也积累了一些阅历，但在日益困难的市场环境中，此团队也渐露疲态，遭受了发展瓶颈。（1）现有激励机制效

6、能发挥接近极限且有肯定缺陷本文所论技术团队，在一般项目运作上实行承包制。简言之，技术团队员工的收入主要分为两部分，一部分是基本工资，与员工的职称、工作年限有关，占总收入10%-15%左右；剩余85%-90%的部分为绩效工资，干脆与产值挂钩。计算方法：收入=工资+个人产值系数。这一基本制度的设定，意在以干脆的物质刺激作为激励机制，目的是激励员工们高效地完成各自的生产任务，最终实现生产额在数量上的累积。单项目承包制所包含的激励原理简洁而透亮，体现了多劳多得的普遍原则。然而，从多年的实践来看，这种激励方法的弊端日益显现。一方面是它简单诱导管理层轻视人力资源软环境建设工作，另一方面，将对员工的绩效考核

7、简洁量化为产值指标，事实上是在片面强调勘察工作的常规性和程序性，无意中淡化了地质工作的困难性，变相的抑制了人力资源的主动和创建冲动。须要特殊指出的是，这种制度设计在操作层面还会引起公允性的问题。某一年度内，技术团队生产任务额定，往往项目供应也是有限的，不成熟的项目排班制度会诱导员工偏重个人得失，争夺合同金额高的项目，对于那些须要经验相同程序但造价低得多的项目则实行躲避和拒绝的看法，这种状况长期发展势必会形成羊群效应，造成技术团队整体执行力下降。在有些案例中，团队内部存在困难的人事关系干扰因素，项目排班制度混乱，迫于生产任务压力，技术团队管理层长期支配一般型员工负责周期短，难度小的常规项目，同时

8、，对成长型员工则令其专攻周期长、程序困难的特别规项目。明显，前者具有数量优势而简单获得较高收入，如此一来，激励机制失效，公允性丢失，在收入长期走低的状况下，成长型员工极易流失，最终造成了所谓的逆淘汰。（2）现有业务层级没有系统化管理制度一般而言，队级、公司级的管理制度建设通常获得会更多的重视，故其体系相对健全，而业务层级的管理制度建设则长期被忽视。近2年内，笔者所在技术团队为保证项目实施质量，由院总牵头，在业务管理制度建设方面进行了初步的探究和尝试，其主要内容仍旧仅仅局限于技术指南一类，只强调事前对定规的编制，且多以暂行、试行方法形式发布，强制性不高，针对事中的执行与事后的评估没有进行配套，对

9、业务暂行管理制度本身也缺乏动态优化工作。（3）技术团队业务工作的过程管理缺失相较于科研技术团队的严格管理，企事业单位在技术部门管理中特别简单忽视的就是的技术工作的基本规则-流程化与规范化管理。就目前来看，队级业务管理已成体系，但大都是为了提高企业的知名度和形象而制作的行业质量认证，由于框架大而概略，往往只是流于形式却没有流程管理方面的实质性内容,而技术团队业务工作的实施与管理尚没有达到流程化与规范化的水平。12下一页近年来，基层技术团队在在检视以往的业务管理工作时发觉，现阶段的团队运作完全因循旧有阅历，应对例行问题时基本能满意要求，但由于长期缺乏有效的总结，用不成体系的管理方法应对例外问题时，

10、意外状况出现的频率就比较高了。总体而言，技术团队在业务的过程管理方面的意识不强，对于常规环节，缺乏对技术团队员工的流程培训，也没有流程的审计，对于流程的执行结果难于把握，通常事实流程执行结果出了问题，才被动的回头找缘由。同时，对于可能出现的特别规事务缺少处理预案。（4）员工培育方向性存在偏废行业管理部门对技术团队在相识方面通常存在先入为主的问题-泛技术型的定位，简单导致团队中具有管理潜力的员工被忽视，肯定程度上降低团队内管理型人才的培育几率和速率。将来地勘行业的发展方向和业务流程重构后的市场状况要求造就一支素养高、业务精、管理高效的员工队伍。系统内现有人才距离这种需求尚有很大的差距，尤其是复合

11、型人才，-此类人员既具备熟识规范、标准，兼有水文地质、环境地质、灾难地质等专业素养，又有营销、管理、政策探讨等基本常识。当然，所谓复合型人才在团队中的出现存在概率问题，至少可作为今后技术团队管理工作的目标之一，故应把管理工作的重点向员工潜力挖掘领域适当偏移，使员工能够在日常工作中充分的呈现自我，实现自我。这一点须要管理机制重建和付出相应时间成本。（5）技术团队员工存在工作倦怠问题工作倦怠一词最初是由美国学者Freudenberger于11014年提出的，用来描述专业工作者在工作环境上所引发的身体与心情耗竭现象。Freudenberger把工作倦怠定义为由于工作对工作者过度需求能量、力气或资源而

12、导致工作者的工作失败、精力耗竭或身心枯竭.如前文所述，地勘单位技术团队基本由具有本科学历的学问型员工组成。已有的探讨资料表明，此类基层员工群体易出现工作倦怠现象，结合笔者视察，他们在连续工作时间或从业年限达到某一临界区间后，在受到年龄、教化程度、即时工作压力或挫折、婚姻家庭等主导因素的影响下，常会出现心情低落、工作效能低下、消极怠慢的情形。在以往的技术团队管理工作中，管理层对于工作倦怠的概念缺乏认知，自然没有设计事前主动预防、事后主动应对的机制。当案例出现时，通常实行个别谈话的形式进行心理疏导，覆盖面不全，刚好性不强，效果不佳且易反复。（6）员工成长通道存在限制有关调查显示，团队是否能为其构建

13、良好的职业规划，是学问型员工最为关切的问题，而就目前的状况来看，地勘系统所供应给员工的最主要成长通道简洁而干脆-干而优则仕.一个技术团队要在业务层面获得核心竞争力，必定要求其成员在专业领域上做出锲而不舍的努力并力争站到行业的前列。而阅历告知我们，相当数量的技术人员在业务工作上达到肯定高度时，往往奉调转向管理岗位。而行业部门所能供应的管理职位数量明显有限，故单一的职业发展通道就成了技术团队员工难以突破的瓶颈。其结果就是简单造成了成长型员工的流失，破坏原本已经稳定的人力资源结构，由于付出了时间成本，这对技术团队乃至地勘单位而言，一种极大的奢侈和损失。4、问题的解决为了能够在将来激烈竞争的市场中某得

14、一席之地，地勘单位须要形成属于自己的核心竞争力，这就要求：一方面要依靠先进的技术手段，提高生产效率，另一方面要学习并运用现代企业管理理念和方法，真正以人力资源管理的方式协调内部组织机构和人员之间的关系，提高人力资源效率。作为地勘单位核心的技术团队，它乃是由一个一个的技术人员构成，其管理工作也必需围绕每一个人来进行，即：要体现人力资源管理中以人为本的核心理念。通过建立有针对性的管理体制，实施规范化管理，促动技术团队高效运作，这无疑是提升地勘单位核心竞争力的重要方面。参考已有的阅历，结合地勘系统技术团队的行业特点，笔者尝试着提出几个要点以供下一阶段的所谓团队建设问题进行探讨。（1）业务管理方面，制

15、定更为开放、透亮的管理制度或员工守则，明晰各级（院部、中层及基层）权责，明确绩效考核、奖惩规则，通过制度管人的方式指导和规范员工的从业行为，提高执行力。（2）技术质量管理方面，适时总结和梳理行业操作规程，结合不同类型项目（如勘察、调查、评估、论证等）为技术工作设计相对完备的操作流程，以此为基础，实现对技术工作的过程管理，为业务质量供应有力保障。（3）建立技术团队员工学习机制和成长机制。恰当的参加员工职业生涯规划，营造员工在与团队共同成长的氛围，并使其在此过程中能感受到足够的敬重，主动引导员工寻求一个其认可的、能为之长期奋斗的目标，并将其结合进团队自身的发展中来；重视员工接着教化问题，提倡自学，

16、通过组织队际、院际沟通，短期培训、进修等形式，使员工获得拓展视野、更新学问结构的机会。5、结语综上所述，在改制和市场的大背景下，地勘系统的技术团队应主动汲取现代企业关于人力资源的管理理念，重视人才工作。利用规范化的管理制度进行团队建设，有效调动团队中每一个人的主动性，通过做好对员工的管理工作这一途径，实现技术团队提升执行力、提高运作效率的目标，助力于核心竞争力，最终为所属地勘单位的持续性发展赢得最基本的保证。参考文献史振磊。学问员工的劳动特点及其管理策略。北方交通高校学报（社会科学版）,2003.李猛。地勘企业人力资源探讨。科技与企业，2022（1）。钱玲。关于技术团队员工考核与晋升的思索。中

17、国信息化，2022（4）。李秀平。浅论地矿行业中的人才管理模式。中国地质教化，2022（4）。欧阳成作。关于地质专业人才培育问题的思索。国土资源职教改革与创新，2022.贺建委。地质勘探队伍改革面临的问题和建议。地质工作战略问题探讨，2022.11.钱玲。浅谈技术团队中的技术型和管理型人才的管理。中国科技信息，2022（04）。上一页12第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页