卓有成效的管理者,读后感.docx

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1、卓有成效的管理者,读后感篇一：学习卓有成效的管理者读后感心得体会 学习卓有成效的管理者读后感心得体会 管理大师德鲁克在卓有成效的管理者一书中阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，擅长利用各人的特长，集中精力于重要领域，擅长做有效的决策。上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，的确也是切中要害。对于管理者特殊高层管理者而言，有效决策应当是至关重要的，读后深受启发和教化。 卓有成效的管理者告知我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是确定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，

2、全部负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应当像管理者一样工作和思索。 但怎样才能成为卓有成效的管理者呢？通过阅读德鲁克的卓有成效的管理者，我认为关键有以下几点： 首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着深厚的爱好和发自内心的宠爱，才有可能在工作中专心思索，努力完成。通过工作来学习，获得阅历和学问，实现自我价值，投入的热忱越多，效率也会越高，将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。 其次要擅长利用有限的时间，集中精力于重要领域。如何管理时间是管理者必需要解决的问题，一个人的精力是有限的，因 此合理

3、的安排自己的时间是很重要的，确定了个人的成就。在我们的日常工作中，总会有很多琐事占用了大量的时间，使我们总是感觉每天都处于劳碌中，但效率却不高。因此有必要对时间做合理的安排，将有限的时间和精力集中于重要的领域，根据工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做， 管理是实践，管理不在于“知，而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。“管理就是决策”是美国闻名管理学家西蒙的一句名言，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。一个人的学问10%是培训中得到的，20%来自向有阅历的人学习，剩下的73%是在实战中获得，因此只有不断的学习-实践-再学

4、习，才能使自己的实力得到提升。 管理者不能仅执行吩咐，还必需能做出决策，并担当做出贡献的责任，不能推脱，要情愿担当全部责任，为自己所做确定引起的错误与缺点所造成的损失担当责任。假如他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更须要的是你对问题的见解和解决方案！因此作为一个有效地管理者，须要从多方面考虑做出正确决策，而不是探讨“能为人接受”的决策是什么。决策是一种推断，是若干项方案中的选择。管理者的职责就是把该做的事情做好，就是要进行有效地决策。决策是“不同看法的探讨”的基础上的推断，不是“一样看法”的产物。他们需 要的是正确

5、的思索和探讨，一个人是否可以做正确的决策是长期阅历的积累。在做出决策时，要的确了解问题的性质，细致思索解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必需满意哪些条件，然后再做出决策；决策的同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 通过阅读卓有成效的管理者使我懂得了成为一个有效得管理者，必需要有良好的习惯，酷爱自己的本职工作，擅长利用时间，集中精力在重要领域，擅长做出有效地决策，只有不断地学习实践，身体力行做，必定会有新的收获，成为卓有成效的人。 篇二：卓有成效的管理者读书笔记 卓有成效的管理者读书笔记 在卓有成效的管理者一书中，德鲁克集中论述了

6、一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最闻名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。 谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在卓有成效的管理者这本书中，德鲁克一再给我们望见，卓有成效是可以学会的。卓有成效也是必需学会的。 如此，组织就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。 本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最闻名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征： 1、重视目标和绩效；只做正确的事情。 2、一次只做一件事情，并只做

7、最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先依次，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为宝贵的资源，必需极为细致地运用它。 3、作为一名学问工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创建新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。 4、在选用高层管理者时，他注意的是精彩的绩效和正直的品行。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项特别艰难的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有实力的人也有弱点。他关切的是一个人能做什么，而不是

8、他不能做什么。他致力于充分集中人员的学问和技能，利用这些优势达成组织的目标。 5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所须要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。 6、他只做有效的决策。 它的书目分为8个章节，分别是：第1章有效性是可以学会的，第2章相识自己的时间， 第3章我能贡献什么？第4章如何发挥人的特长，第5章有效的工作次序，第6章决策的方法，第7章如何做有效的决策，第8章结论：卓有成效是必需学会的。 第1章有效性是可以学会的：从把事情做到到做对的事情。学问工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。假如他的工作缺少有效性，那么他对

9、做好工作和做出贡献的热忱很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。学问工作者必需自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。 其中有这么一个例子：记者问一位青年步卒上尉：“在战场混乱的状况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步卒上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭受敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告知他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应当如何行动。至于事实上该怎么做，应由他们依据状况加以推断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己确定。” 我们不能以有没有下属来推断是不是管理者，衡量工作要看其结果。 在一家

10、机构中，一位市场探讨员或许有200位下属，而别一家竞争企业里的市场探讨员或许只有一个秘书。然而就两位市场探讨员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细微环节的不同。有200位下属，当然远远比只有一个秘书能够多做很多事，但却并不表示他的产出和贡献肯定更大。 在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应当是“人工中心”。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示成果越好。假如要用10万人来生产市场上须要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的 失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完备，就越有存在的理由。

11、而组织存在的惟一理由，就是为外部环境供应良好的服务。这一点，我们每一位管理者都应当醒悟地相识到。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不简单的。习惯必需靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思索随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。学习习惯就非得反复地实践不行。 今日有很多年轻的受过高等教化的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的特地学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不肯定须要钻研人际关系，一位工程师当然不肯定要钻

12、研如何促销产品；可是他们至少应当知道那些是什么样的领域，为什么要设计那些领域，那些领域究竟做些什么？我们选择人才的时候，并不要求他们要通才，学问渊博，才华横溢，那是不现实的，我们将会选择在某一领域有一技之长的人才，并且认他能够在这个领域里充分发挥。 成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能限制的时间特别有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？” 3、有效

13、的管理者擅长利用特长，包括自己的特长、上司的特长、同事的特长和下属的特长他们还擅长抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，假如能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会根据工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他方法，否则反倒会一事无成。5、有效的管理者必需擅长做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序实行正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在“不同看法探讨”的

14、基础上做出推断，它绝不会是“一样看法”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不行或缺勤的决策数量并不多，但肯定是根本性的决策，他们须要的是正确的战略，而不是令人纷繁芜杂的战术。 第2章驾驭自己的时间：有效的管理者并不是一起先就着手工作，他们往往会从时间支配上着手。他们并不以安排为起点，相识清晰自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：一、记录时间。二、管理时间。 三、统一支配时间。 时间对管理者的压力：每一位管理者的时间都是很大部分是被奢侈掉的。表面上看起来每件事好像都非办不行，但事实上却毫无意义。作为管理者须要坐下来与其他人共同探讨

15、应当做些什么，为什么该做，然后才能弄清晰他们的工作做得怎么样，这样很费时。作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必需了解别人期望他做出的贡献是什么，缘由是什么，对必需运用其学问成果的人的工作状况，他也要足够了解。作为管理者他须要资料，须要探讨，还须要指导他人，而且他不但须要占用他上级的时间，也同样须要占用他四周同事的时间。 在大型的组织中，假如职员绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行沟通，甚至一些资格较浅的职员沟通：“你认为我们组织的领导，对你的工作应当

16、了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？”假如没有这样轻松的沟通，职员工作就会丢失热忱，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看 不到整个组织的须要与机会。当然这样的沟通也是特别费时间的。 如何诊断自己的时间：第一步：记录时间耗用的实际情形。其次步：系统的时间管理。消退奢侈时间的活动：第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间奢侈的因素；其次点：人员过多，也经常造成时间奢侈。第三点：组织不健全。 其次次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年体衰力竭，举步维艰，每

17、隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他敬佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告知我们大胆削减无谓的工作，肯定无损于有效性。 有效的管理者，第一步应先估计原委有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当重量的一段连续性的整块时间来。一旦发觉还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立即再细致分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。 一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的限制与管理不能一劳永

18、逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必需依据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必需完成的期限。 第3章我能贡献什么：管理者的有效性表现在以下四方面：1、自己的工作，包括工作内容 、工作水准及其影响；2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等；4、培育与开独创天所须要的人才。一个人假如只知道埋头苦干，假如老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个留意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应当算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。 这章中有这么一个

19、例子：美国某一商业银行设有“代理部”，其工作特别单调，却是个盈利部门，代理各大公司股票债券的登记及交易业务。直到有一天，一位新经理上任了。他提出这样的问题：“我们代理部原委能做出什么贡献？”他最终发觉，代理部 常常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的确定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必需先做好。但新任经理却从这里发觉了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。从今以后，原来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最胜利的推销部门了。 有效的会议是由这么几个部分组成的：会议起先，说明主题，期望结果，听取重要发言，共同探讨

20、，结合主题，得出结论，会议结束。 第4章如何发挥人的特长：其中有很多例子说明如何发挥人的特长。李将军手下有一位将领常不根据吩咐行事，往往使李将军预定的安排完全变更。李将军屡次都忍受了，但最终有一次他忍不住大发雷霆。当他安静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？”据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”一位管理者假如仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才能可能构成对他本身的威逼。 一些知名的消费品生产厂家阅历说明，设置一个揽全部营销业务的职位，根本是行不通

21、的。假如行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售实力如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销实力如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上很难找到的。一个职位假如前后两、三人都担当失败，这个职位确定需重新设置。 在今日的跨国大企业中，设置了专营国际业务的副总裁职位。起初，这一职职位或许还 能找到志向人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，或许是成长到总公司产销总额1/5以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如

22、：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。 提高领导人的水平简单，但提高全体人员的水平很难，所以，他肯定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，给予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创建成果的位置上。这就要求管理者能重视人的特长，而不介意其缺点。 任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。 第5章要事优先：任何一位企业主都要谛视一下自己的公司是否沉湎于

23、昨天的过时产品，奢侈自己的主要智囊人物的时间，也扼杀了明天的产品？有效的管理者准备做一项新的业务，肯定先删除一项原有的业务。 当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。任何一个组织都必需时时注入新血。假如任何职位都只在原出名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之外，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。任用新人，可用在“比高层略低”的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。 有效的管理者知道他们必需要完成很多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事-集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。

24、要想集中精力，聚精会神于一项工作，首先要有足够的志气，要敢于确定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。 第6章决策的要素：卓有成效的管理者重视的是辨别什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际状况须要做决策 。一项决策假如不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。这就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性相识为基础，但决策的推行却必需尽可以地接近工作层面，必需力求简洁

25、。 罗斯福总统的故事：1933年罗斯福总统当时在竞选活动中提出的口号是“经济复兴”。他拟证了一套经济复兴安排，原是以1933年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础。可是不巧在罗斯福总统接任之前，美国经济几乎整个要垮了。当然，发生了这种改变，罗斯福的经济政策或许在经济上仍旧可以行得通，但是在政治上明显地是很难搞下去了。 于是，罗斯福立即另取了一项政治目标，来代替当时的经济目标。他安排的是“复兴”，现在立刻转变为“改造”。新安排要求有政治上的动力。因此，起初以保守为基础的经济政策，现在一变而成为激烈的革新政策了。 假如一位管理者每天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个慵懒和无效的人。 决策的关

26、键是探讨正确的决策是什么？德鲁克先生负责探讨通用汽车的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。起先工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说，“我不知道我们要你探讨什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议简单为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过 你必需先告知我们是正确的，我们才能有正确的折中。” 决策需刚好转化为行动：某一制造生产设备的大厂家，几年前确定停产某一型号的设备。这

27、种设备本是该公司多年来的标准设备，迄今仍普遍运用，有关这种设备的订单许多，因此公司决策在将来三年接着向老客户供应这种设备。三年之后，公司才停止生产和销售这种设备。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应让什么人知道。甚至公司选购部门也不知道，因此仍旧接着订购这种设备的零件，选购人员只知道按销货金额的肯定比率购进零件。结果到了公司正式停产的那一天，库存竟积存了足够8年到10年的零件库存。这笔损失是相当可观。 谁应当了解这项决策？应当实行什么行动？谁实行行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？这些问题都是在决策后所应当考虑和执行的。 实践是检验真理的唯一标准，任何时候，我们的管理者都需亲自去

28、一线看看。我们看到很多早该修改的措施始终没有修改，其缘由主要就是管理者不愿亲自去了解状况。 管理亲自的关注与监督，有助于决策的进一步推行与实施。 第7章有效的决策：决策时需先有自己的见解与亲身实践 。汽车制造业人士没有亲身查看，也正是该行业未及早发觉应当改善车辆平安设计的缘由。汽车行业一向采纳惯用的衡量方法，如“平均每行车公里交通事故件数”。假如他们能亲身查看，会发觉交通事故应当改以“人体伤残状况”来衡量。假如能这样估，他们就能知道这项“平安运动”的重点，该放在“一旦发生事故时如何使损伤减至最低”方面，也就是说，应当改良车辆的设计。 通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：

29、“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一样的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行探讨。我希望下次开会时能听到相反的看法，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。好的决策，应以相互冲突的看法为基础，从不同的观点，和不同的推断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不行能有决策。 做正确的决策。而要做正确的决策，最好的方法就是仿效法院的判案方法，从两边的辨论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。 有效的管理者通常还会问一个问题：“我们是不是真须要一项决策？” 决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何变更

30、，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”假如答案是：“不会有改变。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严峻后果，我们也没有变更的必要。 第8章管理者必需卓有成效：如何做到卓有成效？1、记录好时间的运用状况，分析时间记录，刚好消退不必要的时间奢侈，还须要管理者实行某些行动。2、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。应当对自己提出更高的要求；应当想到自己的目标及组织的目标 ；应当进而关切个人及组织的价值。3、充分发挥人的特长：这是对人的敬重，敬重自己，敬重他人。4、要事优先，驾驭自己的时间，努力

31、促成各执行事项。5、有效的决策，其重心在于合理的行动。 今日的组织，须要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标 。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就肯定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高包括从技术细微环节到工作看法、价值观、品行等各个方面，包括从履行工作程度到担当各项义务等各个领域。 管理者在卓有成效方面的自我提高可以使组织的目标与个人的需求很好地结合起来。想充分发挥自己及其他人特长的管理者，肯定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。他要设法让自己的学问成为促进因素，帮助机构抓住机遇并获得胜利。通过强调贡献，他可以使自身的价值转化为组织

32、的成果。 篇三：读卓有成效的管理者有感读后感 读卓有成效的管理者有感 卓有成效的管理者这本书对于管理者来说，对于有志于成为管理者的人来说，是一本很好的理念和实践指南。每个人都可以成为管理者，这是德鲁克对管理者限定，无论是技术型的工作者，还是基层的体力劳动者，他们都在为自己所做的每一步工作做出决策，都在对自己做出一些管理。 对于任何一个企业来说其中枢神经在于管理层，而构成管理层的就是很多的管理者。企业须要管理者，迫切须要有成效的管理者。对于这样的要求，管理者必需面对现实，必需从自身的状况动身，使学问与资源有效的结合，产生更多更好的成果。管理者有不同的类型、性格和才智，但是他们有一个共同的地方，就

33、是他们都经验过了一段之间过程中的训练。每位管理者都可以从管理实践中探究出属于自己的管理理念和原则，都可以从这些实践中总结出有效的管理方法，使之成为自己的管理手段。 管理者的有效性重要的是在于他们的思想，这是对于实际管理行动的规范和方向，具有原则性，具有肯定的指导性作用。属于一种战略的范畴而非战术性的繁杂聚合。深读此书我感受颇多，归纳起来可以从以下五个方面来对真正管理者的角色进行定位。 第一点：卓有成效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 时间对于每个人来说都是最珍贵的资源。如何使得这种资源最大限度的运用是每个人所追求的目标，特殊对于企业管理者这一特别的群体， 他们要在有限的时间内做许多事情，做

34、出许多重要的决策。时间恒久是属于自己的最匮乏的资源，管理者要学会驾驭自己的时间，这是重要的战略限制，是成为卓有成效的管理者的重要前提。德鲁克谈到驾驭自己的时间这部分内容，令我印象最深的就是打算一本时间记录小册子，可以由自己记录，也可以由秘书或者其它人帮着记录。这样很清晰的知道自己在活动的过程中时间的安排状况，简单知道哪些时间是有效的，哪些时间是奢侈了的。我曾学着这样的方法，对自己的时间运用做了一段记录，很是有效果，时间的安排一目了然。惊异的发觉，自己的有效时间真的并不多。事实上的认为，却成了那份时间记录册后面的错觉。德鲁克对于时间的驾驭的描述里还有一处令我印象深刻，那就是给自己腾出一整块的时间

35、去做一件事情。也就是说，要一口气在一段时间内工作或者学习，不能断断续续。之前有过这样的感受，没想到德鲁克给我指出来了，有些惊异，有些兴奋。自从那起，我始终在督促着自己，集中精力在肯定的时间内做某一些事情，就像现在一样，要一口气把这篇文章写完。假如写到一半，留到下次完成，思路可能又是另一个起先。在学习和生活中，这样的方法对我来说很是受用，对以后的工作也是一种方法的积累。 其次点：卓有成效的管理者重视对外界的贡献。 “有效的管理者肯定要注意贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话干脆道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的留意力不为

36、其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效， 也才能更加重视外部世界，才能使我们卓有成效，因为只有外部世界才是产生成果的地方。有的管理者是为了实现自己的人生价值而工作，他们工作的志向状态是用完自己有限的实力在为组织创建价值的同时实现自己的人生价值。然而注意对外界贡献的管理者的工作却不一样，他们以整个组织为基点，放眼于外部世界，工作的同时更是为了挖掘组织工作中尚未发挥的潜力。相对比较来看，重视贡献的管理者能够超越自己有限的实力为组织创建更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者

37、应具备的一项基本素养，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。 第三点：卓有成效的管理者擅长使人发挥其特长。 如何发挥人的特长，我觉得这对于卓有成效的管理者来说，是一种内在的实力。无论是对于管理者自己，还是对于他们的下属或者上司。人无完人，这是每个人都知道的真理。依据人类的心理特征，人们往往对于别人或者自己的缺点关注比较多，因为他们都在找寻别人比自己差的地方或者都在督促自己把缺点改正而达到一种完备。可真正忽视的却是他人或者是自己的优点，这往往是真正产生效率的源泉。卓有成效的管理者要擅长发觉自己的特长，更须要挖掘别人的特长。无论是对于下属还是上司，管理者

38、应当想到的是如何让他们发挥特长。德鲁克在文章中举了好多个例子来说明白这个问题。如美国总统任命嗜酒的格兰特将军为总司令；美国钢铁之父卡内基的墓志铭上有这样的一句话：这里躺 着的人，知道选用比自己实力更强的人来为他工作。在企业中，每个人都是一个角色，假如他的优点能使他的角色中扮演的精彩，就放手让他去干吧，当然要在他的缺点不阻碍的状况下。如，企业肯定不能容忍品行和道德低劣的人存在，即使他的实力和智力有多么强。对于管理者自己来说，运用自己的特长来促进企业的发展也是至关重要。 第四点：卓有成效的管理者先做重要的事情，而且一次只做好一件事。 唯物主义辩证法里提到，做事情要捉住重点，要擅长发觉事情的重要方面

39、。在企业管理中，卓有成效的管理者也应具备这样的眼光。上面讲到，时间对于企业管理者来说是最有限的资源，他不行能把精力都分散在许多地方，所以，如何抓住重要的事情，对于管理者来说就显得特别重要了。很多管理者感觉到自己的时间在无形中消逝了，但自己又似乎没有做多少事情。就我自己来说，很是喜爱回味昨天的一些小胜利，对于促成这些胜利的方法往往是死拽着不放。对于将来的思索，对于过去醒悟的分析才是最重要的，这才是事情的重点。卓有成效的管理者要做到确定要事优先，把精力集中在一些重大的决策当中，这样也可以留给下属充分发挥他们的才能的空间，促进上级和下级之间的信任。 第五点：卓有成效的管理者必需擅长做有效的决策。 对

40、于管理者来说，做重要的职能莫过于做决策，这也是管理者与其它人的身份区分。德鲁克在书中列举了五种决策要素：1.要的确了解问题的性质；2.要的确找出解决问题时必需满意的界限；3.细致思索解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必需满意哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项；4.决策方案要同时兼顾执行措施；5.在执 行的过程中重视反馈。渐渐思索这些问题，很是受益匪浅。 总之，卓有成效的管理者这本书告知我，一个优秀的管理者首先是自己的管理者。将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。管理者在内心上和实际工作中的有效性训练很重要，要有一种倾向性的意识去自我提高，发展自己的有效性，这样才能成为一名真正的卓有成效的管理者。 第23页 共23页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页