工程工具：8D报告应用ppt课件.pptx

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1、.封面标题字号为30pt示意文字示意文字示意文字示意文字示意文字示意文字示意文字示意文字示意文字工程应用工具.2一.什么是8D二.为什么要推行8D三.何时采用8D四.8D 步骤五.8D 改善案例结束语目录一.什么是8D3 8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步

2、骤。4此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。一.什么是8D5.二.为什么要推行8D三.何时采用8D6.重复发生，一直没有解决的问题比较重大的制程品质问题客户要求回复的品质投诉何时采用8D四.8D 步骤7问题初步了解建立小组问题描述最有可能的原因是否是根本原因?确定可能原因选择最可能原因确定根本原因预防再发对策效果确认及标准化恭贺小组长期对策12345678临时对策NOYES0原因分析8.010102020303问题自某一天起一直发生三个类型的问题根本原因:设计/过程问题时有时无根本原因:缺乏真

3、正的过程问题突然间会出现根本原因:不受控的改变四.8D 步骤D0 问题初步了解9 问题初步了解（立项和准备工作）鉴定是否有进行8D 的必要；立项和确定主题；收集资料。此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。四.8D 步骤D0 问题初步了解需要判断何时开始使用8-D 法。但是顾客通常会要求利用8-D 法来解决问题。如果非期望趋势已导致问题发生时，必须决定是由一个人来解决症状，还是需要更进一步的分析症状。进一步分析通常就表明是时候成立一个使用8-D 法解决问题的小组了。10四.8D 步骤D1 建立小组建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识

4、、分配的时间、权威和需要的技能。l 小组的领导：谁来推动？建立小组需要考虑的要素：l 小组的资源：谁提供支持？l 小组的成员：合作及分工？l 人员的数量：多少为宜？11四.8D 步骤D1 建立小组小组的领导 谁来推动？小组的资源 谁提供支持？小组的成员 合作及分工？人员的数量 多少为宜？建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。建立小组应当考虑以下因素：12选择小组成员的准则 按需要调整团队成员 小组成员的人数控制在4到10个之间 选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员 各类成员之间职责、任务合理搭配四.8D 步骤D1

5、建立小组13类型一问题自某一天起一直发生根本原因:设计/过程类型三问题突然间会出现根本原因:不受控的改变类型二问题时有时无根本原因:缺乏真正的过程小组成员取决于实际问题小组成员应该是管理或执行工作的人小组成员&主要的问题类型小组成员应该懂得如何设计产品，服务或过程四.8D 步骤D1 建立小组14四.8D 步骤D1 建立小组 我/我们处在什么位置？我们应当怎样互帮互助？何人、何时扮演何种角色？我有哪些资源（人或物）？我工作的是哪个团队，是何角色？我们能共享哪些信息？我们怎样一起学习？我们的方向是什么？我们的远景目标、原则和价值观是什么？15四.8D 步骤D2 问题的描述什么是问题？期望目标现实以

6、客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。问题16.历史数据数据跟踪图表过程和/或产品数据工具五个为什么？5W3H头脑风暴数据和工具四.8D 步骤D2 问题的描述17.数据跟踪图表趋势图柏拉图频率表四.8D 步骤D2 问题的描述18.五个为什么?问题 回答设备为什么停了?负载过高，保险丝熔了。为什么会负载过高?轴承的润滑不充分。为什么没有充分地润滑？润滑油泵的运作不正常。为什么泵的运作不正常？泵的轴磨损了，卡喀地响。轴为什么磨损了呢？没有安装过滤器，金属屑掉进去了。四.8D 步骤D2 问题的描述195W3H解释W

7、HO 谁 识别那一个客户（内/外部）在抱怨WHAT 什么问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚WHEN 何时 记入问题发生的日期WHERE 何地 记入问题发生的场所WHY 为什么 识别已知的解释HOW 怎么样 在什么的模式或状态这问题会发生HOW MUCH 什么程度 问题发生的程度、量How FEEL 客户感受该问题对客户造成了怎么样的满意度上的影响。问题描述方法：5W/3 H四.8D 步骤D2 问题的描述20.头脑风暴想出较多较好的意见当问题有很多或不确定的原因时使用。避免对意见进行评价。鼓励每个人都参与。坚持简短的讨论。小组拥有所有的意见。目标是意见的数量四.8D

8、 步骤D2 问题的描述21问题的描述哪个更好地描述了问题哪个更好地描述了问题?水无法通过#123水嘴。在12/6/2001批次的#123水嘴中，有10%其混水器没有孔。混水器的钻孔工序被遗漏或未完成，导致水完全或部分受阻。其它批次没有发现问题。或四.8D 步骤D2 问题的描述22.需要考虑的问题：1.防止继续产生不良品（减少不良品产生）。2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。四.8D 步骤D3 临时对策23.确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。临时措施的确定应考虑从供应商零件库

9、存-供应商零件在途品-内部零件/材料 生产制程 仓库储存 交付在途品 客户端减少和降低（消除）后果的产生。临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。四.8D 步骤D3 临时对策24四.8D 步骤D3 临时对策纠正措施（对策）为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。预防措施（预防再发对策）为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生。预防措施与纠正措施的区别25.四.8D 步骤D3 临时对策临时措施（对策）为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。

10、常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员工培训。长期措施（对策）为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如：防错、更换原材料、设计变更等。26.四.8D 步骤D3 临时对策临时措施 消除问题及后果只能治标(可能再发)长期措施 消除问题原因可以治本(不会再发)临时措施与长期措施的区别27.四.8D 步骤D3 临时对策限制行动流程图 否确定制止行动是否已隔离了对内部和外部顾客的影响?制订行动计划否是继续 8-D实施及验证行动（收集数据）影响是否受控?是总结28.制定临时改进行动选择、沟通、实施并验证最佳的临时改进行动。临时改进行动可能包括：增加检验（1

11、00%或抽样）100%测试和/或返工产品过程调整（维持控制）培训并标准化作业方式工装、设备的修理或维护四.8D 步骤D3 临时对策29四.8D 步骤D4 原因分析用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。需要考虑的问题：1.列可能原因时要周全。2.原因和结果要有论证，说得通。3.原因一定是根本原因，而非表面原因。30.从流程分析（流程图）各个可疑原因排查对现场人机料环法测进行观察测量，有历史数据的对数据进行初步分析质量问题5M1E 分析（鱼翅图分析）进一步明确问题（不良解析）关键原因确认统计分析DOE 验证机理分析团队协作：列

12、出所有可能的疑点深入明确问题疑点验证关键原因-是否为根本原因5-WHY 分析四.8D 步骤D4 原因分析四.8D 步骤D4 原因分析鱼骨图分析人机料法环标准执行力差复押半成品表面粒点输送链台车漆渣太厚杜邦油漆性能不良员工品质意识淡薄素材表面要打磨人员变动大喷涂房环境差车顶饰条附着力不良未对半成品进行检验手工喷涂32常用方法1.对操作员现场询问 2.现场观察 3.模拟试验5M1E分析 机-设备维修保养记录，法-工艺更改记录，生产原始记录，人-人员相关信息是否有变更5.异常记录 料-物料更改记录（主料、辅料）环-温湿度记录 测-检测条件方法人员4.DOE 试验四.8D 步骤D4 原因分析33.WH

13、Y问题WHY中间原因WHY中间原因WHY中间原因WHY WHY根本原因 根本原因TOYOTA 5-Why?1W2W 3W 4W 5W当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去。5-Why 分析四.8D 步骤D4 原因分析34.5-WHY 分析案例1一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）状态1引擎故障（WHY2）状态2-原因1火花塞不点火（WHY3）状态3-原因2密封圈老化 状态6-原因5引擎盖密封差漏水（WHY5）状态5-原因4火花塞潮湿沾水（WHY4）状态4-原因3四.8D 步骤D4 原因分析35.类型三问题突然间会出现根本原因:不受控的改变类型一问

14、题自某一天起一直发生根本原因:设计/过程类型二问题时有时无根本原因:缺乏真正的过程分析设计；对类似的产品和过程进行比较。分析过程和输入；对类似的产品和过程进行比较；对出问题之前所生产的产品进行比较。寻找损坏/错误的材料以及未经测试的设计更改；分析过程，确定变化是什么，何时开始的发现错误的根源四.8D 步骤D4 原因分析36.根本原因的通常起源管理层的决定和行动；员工的决定和行动；方法或程序的设计；产品和服务的设计；过程的设计和质量。可能包括：不正确的行动；遗漏了所需的行动。四.8D 步骤D4 原因分析37.确定和分析可能的原因评价所有现有的有关问题的信息和数据。在问题被发现的同时，评价正在发生

15、的事件。是什么导致了质量水平的不同？运用数据为了有效地解决问题有必要对已确定的所有可能原因进行调查？运用分析工具：先前提到的工具因果分析图FMEA 和控制计划图表过程图&四.8D 步骤D4 原因分析38.FMEA 失效模式与影响分析四.8D 步骤D4 原因分析39图形数据分析工具Pareto Chart By Reason&Source四.8D 步骤D4 原因分析40图形数据分析工具Histogram of EventsProcess Control Xbar/Range ChartDot Plot of Output四.8D 步骤D4 原因分析41.图形数据分析工具四.8D 步骤D4 原因分

16、析42常见错误的可能解决方案操作/处理错误 不正确的行动处理时的疏忽材料或零件的错误不正确的行动导致不合格的材料或零件流入生产材料/零件的摆放或位置错误不正确的行动去除所需要的行动重新设计，使得当行动不当或遗漏时，产品或服务无法被生产出来，或无法移交。四.8D 步骤D4 原因分析43.确定所有可能的原因，从系统和过程的角度来解释问题为什么会发生。对每个可能的原因，通过对比问题的描述和测试数据来分离和验证根本原因。数据分析是否支持所选择的根本原因？通过测试来验证根本原因 这个原因能否导致问题的出现和消失？对于不正确的操作和遗漏所需的操作，防错技术可以提供100%有效的解决方案。总 结四.8D 步

17、骤D4 原因分析44.四.8D 步骤D5 长期对策选取最佳的的长期对策来解决根本原因。同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响。需要考虑的问题：3.措施尽量具体化。2.必要时对已经明确的措施进行验证。1.一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。45.验证:解决方案是否可以成为标准化的行动顾客对解决方案是否满意改进行动是否将消灭问题。验证改进行动问题解决的过程中，最重要的步骤是验证解决方案是否会真的消灭问题。验证的方法:假设测试 数据分析试样生产和测试过程的试运行46.量化证实改进行动将会解决问题，并且不会造成任何不期望的负面影响。根据决策评价，制订应急措施总 结47.四.8D

18、 步骤D6 预防再发对策计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。需要考虑的问题：3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。48.确认证据49.预防问题重现明确问题何时发生及为什么发生，并采取行动进行预防。确定能够从改进行动中获益的类似产品，过程，实践或程序，并建议实施在其它地方。更新FMEA和控制计划以分析并控制原因。大部分错误都 大部分错误都是可以预防的 是可以预防的50.通常，会要求管理运作系统或过程的变更。通常，会要求管理运作系统或过程的变

19、更。系统、过程和 系统、过程和/或设计的变更要求建立或修 或设计的变更要求建立或修订现有标准规范，要考虑：订现有标准规范，要考虑：人是如何工作的 所有的工作都要详细说明。人是怎样联合的 任何的联系都是清楚和直接的。过程流程 路经要简单并直接。对于变更，寻求所需的小组发起人的支持。对于变更，寻求所需的小组发起人的支持。另外的培训经常是需要的。另外的培训经常是需要的。预防问题重现51.验证预防再发对策并监控长期的效果。水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。四.8D 步骤D7 效果确认及标准化 52.四.8D

20、步骤D7 效果确认及标准化 计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。需要考虑的问题：3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。53.改善前改善后数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图数据来源：时 间：效果确认 关键点一：改善前后对比，数量及比例。关键点二：结果收集的数据来源要说明。实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。54.标准化标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的

21、方式进行规范。标准化的目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。55.四.8D 步骤D8 恭贺小组决定合适的方法奖励所 决定合适的方法奖励所有积极参与的小组成员 有积极参与的小组成员记录和交流 记录和交流小组的努力 小组的努力56.恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通和文件化57.五.8D 改善案例D0：发生时间线（Time-Line）过程持续10min12/08 8:22 动力运行值班室2664接到安环监控中心5119报电梯故障12/08 8:25 动力运行金晓栋从5#动力栋赶至2#1F现场12/08 8:

22、32 金晓栋与曹健东手动开启电梯轿厢门，14名被困人员解困12/08 8:35 关闭电梯层门等待维修单位12/08 10:18电梯修复12/08 8:50 签约单位维修人员赶至现场过程持续2小时12/08 8:26 动力运行金晓栋确认轿厢位置在2#1F12/08 8:31 动力运行金晓栋至屋顶机房复位后返回1F现场58.调查总负责人沈俊EHS王欢蒂森电梯龚震 D1：建立小组五.8D 改善案例59.D2：问题描述（5W1H）When：2008年12月8日上午8:22 What：电梯故障 Where：综合楼北消防电梯 Who：胡晓明等14人 Why：电梯运行感应器无法收到信号五.8D 改善案例60

23、.D3：应急措施（Interim Containment Action）临时对策1：解救被困人员 临时对策2：关闭该电梯,等待维修单位五.8D 改善案例61.ManMachine MethodEnvironmentMeasureMaterial1.报警按钮未启动三方通话联系到监控中心：NG2.事后报警按钮测试（第一次正常，第二次不正常，拆开后检查发现触点接触不良）：NG3.警铃不响 电梯只有三方通话功能（国标无强制要求需警铃鸣响功能）：OK4.话筒铃声及功能正常（事后测试）：OK 电梯轿厢受到冲击1.轿厢受外力晃动，比如扔水桶：NG（送水公司）2.轿厢受力不均匀，比如货物集中堆放：NG（各部门

24、）5119接报及时通知2664：OK2664接报及时赶赴现场调查：OK2664现场处置：OK5119三方通话安抚：NG(流程未规定)1.电梯刹车保护启用：OK（电梯三重机房马达刹车、轿顶钢丝绳、轿底安全钳）2.运行异常启动限位后停车运行保护：OK1.线路问题（无）：OK2.感应器问题（未提供运行方向信号）：NG 3.主机问题（参数重新灌入，运行正常）：OK电梯故障应急预案中无5119安抚要求：NG1.光电感应器位置偏离 导致无信号输出：NG1.电梯安装公司按规定实施季/月维修保养：OK2.梯按周期维保：OK1.按要求实施,每次有维保记录：OK2.感应器位置调整有优化余地（维保人员经验有关）电梯

25、轿厢受到冲击，引起光电感应器信号故障：NG电气元件使用寿命：未指定，损坏后更换维保人员按维保要求进行维保：OK对应人员按应急预案流程处置：OK电梯保护功能启用：OK警铃未鸣响：NG电梯周期性保养：OK电梯故障应急预案：NG故障码（电梯无运行方向）：NG电梯运行信号：NG1.感应器损坏后更换：OK2.按钮功能不良更换：NG(保洁人员使用碧丽珠擦拭电梯控制面板引起按钮接触不良）D4:鱼刺图原因剖析（5M1E）五.8D 改善案例62D5：选择并确认永久性措施（Permanent Corrective Action）设备方面:对策1：电梯轿厢光电感应器位置调整，轿厢略微的晃动不易影响其正常工作；对策2

26、：增加警铃鸣响功能；对策3：09 年1 月安排全面检修 管理方面:对策1：鉴于电梯已经运行超过10 年，经与电梯公司讨论，对方同意轿厢光电感应器点检频率由原来1 季度点检改为1 个月点检；对策2：鉴于电梯已经运行超过10 年，经与电梯公司讨论，对方同意警铃和三方通话设备的点检频率由1 个月点检改为半月点检；对策3：修改应急预案,增加服务功能：一旦发生电梯关人,监控中心值班人员必须利用电梯三方通话功能与被困人员保持联络直至被困人员获救;对策4：轿厢内张贴电梯乘用提示语。五.8D 改善案例63.No.永久对策 责任人 纳期 实施状况1 与维保召开故障分析会 沈俊 12 月8 日 完成2 光电感应器

27、位置调整 沈俊 12 月8 日 完成3 增加警铃鸣响功能 沈俊 12 月8 日 完成4 增加光电感应器点检频率(季检改为月检）沈俊12 月10日完成5 增加警铃和三方通话功能点检频率(月检改为半月检)沈俊12 月10日完成6 修改应急预案,增加服务功能 沈俊12 月31日完成7 张贴电梯乘用提示语 沈俊 1 月5 日 完成D6：永久对策的实施及跟踪（Implementation&Validation of PCA）五.8D 改善案例64D7：再发防止对策（Prevention of Recurrence）对策1：轿厢光电感应器点检频率由原来1 季度点检改为1 个月点检，并水平展开至Fab1 其它电梯；对策2：警铃和三方通话设备的点检频率由1 个月点检改为半月点检，并水平展开至Fab1 其他电梯；对策3：监控中心值班人员必须利用电梯三方通话功能与被困人员保持联络直至被困人员获救;对策4：轿厢内张贴电梯乘用提示语，水平展开至厂区内所有电梯。五.8D 改善案例65.D8:感谢团队协作（Recognition of Team&Individual Contributions）感谢各部门给予的大力支持！Appreciation for every members effort!！五.8D 改善案例