从人才盘点报告谈人才盘点.docx

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1、从人才盘点报告谈人才盘点在正文开始前，我们先看一下人才盘点报告模板，先了解下:关键岗位人才盘点报告姓名部门职位资质评价关键历练（本岗位）评价学历工作展历25奥质总评25 TU口能力评价能力维度子雉度在线测评盘点评价评价描述即时分析系统性思维、精细化管理、解决问题高高从在线测评和现场能力创新成长自我突破、持续学习力中高合作共鸣有效沟通、达成共识、资源融高中带领团队知人善任、分工授权、教练辅导、激励团队中中打分来看，整体能力较 为优秀，从各个能力维 度中市场度客户导向、洞察市场、推动创新中高正赢廉洁自律、实事求是、主角意识、追求卓越高中能力综合评价育高关键岗位历练要求补充评价评价描述1、有过主导完

2、成超过5000方招商面积，或25个以上品牌（含4个及以 上描!1）招商数的经历符合2、有过完整参与合同续签方案制定及续签合同落蝴行的经历（包 括但不限于：商户1砥商场租金增长方晶流、年度集团续签政策 研棺）符合3、有过参与玖及以上新项目招商的经历，或有过1次及以独立完 成新品均S商的经历（包括但不限于：招商/品淑划制定、招商目标 分解和考核等）符合4、有过管理10人及以上团队的经历（含项目制工作，必须为商场堪 制内人员）（A类商场10人，B类商场6人，登商场4人）符合以为卤位问题，对于 带教新人方面能力尚5、现有的位有1名及以上的继任者（经理级8U）不符合该项钻优先培养6、有过主动向上级单位（

3、至少跨一个层级的上级单位）相关人员/部 门沟通协调，争取到更多工作资源的案例（酸D：试点或重点项目的 落地；有限资源的获取等）符合7、*有过成功完成3个及以上异业招商的案例（加分项）不符合8、*有过成功培养出人才，并主动向其它部门/单位喊出人才（必须是 主营级别及以上）的案例（加分项）不符合关键历练（上级岗位）评价你有理论但缺乏实践，因此我先给你放一个人才盘点报告，相信很多似是而关键岗位历族要求盘点评价补充评价1、有过全面院协调案团重点项目的羟历（包括但不限于：服务 口谑、飞龙在天等）符合针对目标卤位，关德 历练缺失狡多，但整 体能力不错，可以作 为目标卤位的培养对氮2、有过参与制定过年度业务

4、规划的经验（包括但不限于：做过预算 L定过指标）时对管理面）不符合优先培养3、*有过婚主导商场合同续签谈判工作，并带领团队成功完成租 金收缴的案例时对业务类）符合4、有过室与重大企划营销活动的经历（必须包括二元旦、两天、五 一的重大大促）符合5、有过冷及以上跨条爱部门的工作经脸（单个部门经理级别3年及 以上，其他部门工作羟验景计3个月及以上）（晋升的硬条件）不符合优先培养6、现有卤位有1名及以上继任者（总助/SI总）不符告7、有过常领过20人及以上团队的经验（含项目制工作，必须为商场 编制内人员）符合8、有过参与建立关理外联关系的羟历（包括但不限于：媒体、政府 公关、经销商、行业协会等）符合9

5、、有动向上级单位（型层级的上级单位）相hs/se 门沟通协调，争取到更多工作资源的案例（例如：试点或重点项目的 落地；有限资源的获取等）符合10、*有过成功解决重大经营风险或是突发性经营i调的羟历（包括 但不限于：高风险客源 舆情、集体客诉等）（加分项）不符合11、有过成功向其它部门/单位端出管理人员的案例（加分项）不符合关键历练盘点结果待发展综合盘点结果诔语位）综合盘点结果（上级同位）待发展员工签字确认日期非的地方会有比较清晰的呈现。什么情况下需要人才盘点？从组织角度看，为了实现经营目标，发现内部人 才；从员工角度看，为了明确发展方向，激励人才成长。公司想要提拔一批有潜 力的骨干员工，要求做

6、人才盘点，从逻辑上讲，完全没问题。为什么很多企业跟风做了人才盘点，却盘点了个寂寞？人才盘点是一个管理 工具，一种管理手段,对于哪些挣扎在生存线的企业来说,有些难以消化。试想, 没有清晰的战略，没有明确的人才需求，人才盘点的价值如何体现？如果你的企 业还在探索商业模式或盈利模式，人员都不稳定，就别做人才盘点了。从人才盘点报告看，除了资质评价还有能力等软性指标的评价。软性指标需要结合员工的绩效、领导力、潜力、价值观等方面进行综合评估。如果你们公 司的绩效还流于形式，该如何做人才盘点的评估？如果企业还没建立起完善的人 才标准及相应的人才评估体系，人才盘点缺乏必要的基础，盘点的能盘什么？如 果参与盘点

7、的人员还不具备人才识别和发展方面的能力，这个盘点该如何推进？如果企业没有以上硬伤，我们再谈该如何做人才盘点。人才盘点的依据是胜任力模型和员工档案。实际上项目规划就是确定发展路 径和胜任力模型，人才测评就是对胜任力的测评以及绩效-潜能的矩阵分析；人 才培养就是找到目标胜任力的差距进行赋能。人才盘点是一个庞大的工程，参与者包括高层管理、业务部门负责人、人资 部相关人员以及被盘点的人员。如果老板重视度不够，或者企业规模太小，人才 盘点都做不起来。人才盘点的显性数据不需要过度盘点，难点在于潜能该如何评价。一般会结 合企业的行业特征和发展阶段确定潜能的维度，如我们的人才盘点报告中的六个 维度。最常用九宫

8、格判断是否属于高潜人才。潜能评估最普遍的方式是在线测试，如性格测试，管理能力测试，思维能力 测试等。此外，评价中心技术也必不可少，如面谈，无领导小组讨论，案例分析 等。如果不能选取合适的工具，或工具的匹配度太低，人才盘点都很难真正落地。关键历练，你可以理解为岗位的经验地图，不仅盘点需要，对后续人才培养 也非常重要。这对人才盘点与其他人资模块的衔接提出了较高的要求。人才盘点需要规划，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料 的设计和准备，组织现状分析，组织结构与岗位分工，关键岗位的人岗匹配度分 析，部门被盘点对象的强制排序，继任计划树图。人才盘点需要动员，如召开人才盘点会，了解人才盘点的

9、工作目标是什么?这一目标是如何与我们组织或集团的战略目标保持一致的;人才盘点项目是如何 影响他们的业务单元或区域的；他们将在整个项目中扮演什么样的角色；我们期 望从他们那里得到怎样的支持和帮助；他们会在整个项目中花费多少时间；他们 期望从这个项目中得到一个什么样的结果，HR会根据每个部门的现状提供操作 建议。最关键的是人才盘点的持续跟进，如未来612个月的行动计划。考虑到 时间、精力、资源等因素的限制，同时发展的能力不超过3项。下属需要跟上级 沟通，选择在当时时点下最迫切需要提升的能力，比如，对于一位刚上任1个月 的部门管理者，通常应该将更多的精力投入到团队管理能力的提升上，而非变革 创新能力的提升上。同时，计划制订需要符合SMART原贝k即行动计划应该是 目标明确的、可衡量的、可实现的、有关联的、有时间要求的。