如何构建企业管理会计报告框架.docx

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1、如何构建企业管理会计报告框架如何构建企业管理睬计报告框架 本文关键词：框架，构建，会计报告，企业管理如何构建企业管理睬计报告框架 本文简介：【摘要】管理睬计报告是企业决策的重要依据之一，如何将管理睬计报告做到既好用又耐读是大家共同关注的话题。财政部发布的管理睬计应用指引第801号企业管理睬计报告对企业具有很强的指导意义，但是，实务中如何操作有待进一步探讨。基于该指引，搭建了企业管理睬计报告的框架，即三个应用主体：战略层、管理层、如何构建企业管理睬计报告框架 本文内容：【摘要】管理睬计报告是企业决策的重要依据之一，如何将管理睬计报告做到既好用又耐读是大家共同关注的话题。财政部发布的管理睬计应用指

2、引第801号企业管理睬计报告对企业具有很强的指导意义，但是，实务中如何操作有待进一步探讨。基于该指引，搭建了企业管理睬计报告的框架，即三个应用主体：战略层、管理层、运营层；五个报告维度：公司战略、内控和风险、公司运营、财务和税务、社会责任；五个报告目标：战略明晰、内控完善、经营高效、绩效显著、口碑良好。该框架融合了国内外相关管理理论和最佳业务实践，既好记又好用，对实务工作者具有较强的参考意义。【关键词】管理睬计报告；风险管理；业财融合；企业价值会计作为商业通用的语言，在企业实践中扮演者重要的角色，会计报告（尤其是基于管理的会计报告）质量的凹凸可能干脆影响到企业的决策。在企业会计准则全球趋同的背

3、景下，企业的会计核算已渐进统一而透亮，会计的差异越来越体现在基于管理的会计报告方面。财政部自2022年10月公布关于全面推动管理睬计体系建设的指导看法后，随后接连印发了管理睬计基本指引和系列管理睬计应用指引，用于指导企业的管理睬计体系建设。指引明确要求企业管理睬计报告须要满意企业的价值管理和决策支持须要。然而，限于会计人员实力以及工作环境制约等因素，实务中企业管理睬计报告质量参差不齐，还不能全面满意企业管理者的须要。基于企业实践和相关理论探讨，试图建立一个简便易行的企业管理睬计报告框架，用于指导实务。一、一般企业财务报告的逆境据了解，许多企业尤其是中小企业由于会计人才不足、管理者对会计工作相识

4、不到位、企业信息化基础薄弱等缘由，导致会计核算不尽规范、会计信息质量不高、对公司决策支持力度不大等。主要表现在以下四个方面：（一）信息滞后会计核算是公司业务的数据化表现，只有在业务发生后才能予以确认和计量，加上会计准则本身的多种假设和适用前提（如会计分期人为割裂了企业的业务周期，而历史成本原则又会导致企业所反映的资产价值和公允价值背离），以及企业信息化水平的落后，导致会计报告所供应的信息滞后。在互联网时代，信息量大且传播速度快，管理者希望会计报告供应的信息是刚好的、完整的、前瞻性的。（二）晦涩难懂会计作为一门管理学科，有自己的学问体系和专业语言，但这并不意味着会计在每个场合都须要显示自己的专业

5、性。然而，实务中我们常见的会计报告却充溢了对于非会计工作者而言显得晦涩难懂的专业术语，这就给会计和管理者沟通带来了许多障碍。会计人员认为管理者不懂会计语言，而管理者又认为会计人员故步自封，不懂业务。这种“对牛弹琴”式的沟通方式都须要对方反思如何将会计报告编制得既通俗易懂又能透过会计报告反映出管理问题。（三）重点不明在企业内外部环境快速改变中，企业管理者对会计信息的供应除了要求刚好性之外，还要求重点明确，能够一语道破地指出企业须要解决的重点问题和紧急问题。明显，由于会计人员对于业务、战略等理解不能和企业管理者同步，对于企业所面临的各种问题，无法全面客观评估其对公司的影响。另外，会计人员的创新意识

6、略微欠缺，倾向于按部就班地分析财务报表，给出自己所理解的管理建议。明显，供应的会计信息无法满意管理者的须要。（四）视野狭隘视野相对较窄可能是管理者对会计人员最直观的印象了。其实，会计准则及指引等从未限制会计人员主动参加公司业务运营、战略管理等。但是，实务中，众多的会计人员深度参加企业管理实践经常是缺失的，主要缘由莫过于会计工作本身相对繁琐，耗费了会计人员大部分工作时间。同时，会计和业务部门的互动性不强，这种人为制造的藩篱阻挡了业务和财务的融合。试想，在此背景下，会计何以能做到“顶天立地”（顶天意味着会计具有高度的战略思维，立地则强调会计工作比较务实，能够接地气）呢？二、企业管理睬计报告框架的构

7、建为了解决上述问题，建立了企业管理睬计报告框架（详见图1）并说明如下：（一）企业管理睬计报告的运用者模型右侧是企业管理睬计报告的运用者，与现行管理睬计应用指引保持了一样，其实战略层、管理层和运营层的理念主要来自于1965年创立的安东尼模型（AnthonyMod-el），安东尼模型将制造型企业经营管理活动分为战略规划层、战术决策层和业务处理层。自不待言，在企业实践中战略层、管理层和运营层与企业组织架构是无法干脆匹配的。无论是集团型公司还是单个公司，企业都须要结合实际状况有效划分战略层、管理层和运营层。同时，须要通过分级授权的形式明确各个层级的职责，这对于企业管理睬计报告也不例外。有效的分层虽然保

8、持了企业绩效管理过程中的“纵向一样”，即从上到下保证了对公司战略理解的一样性及有效执行，但是，过分清楚的分层也可能制约了公司的创新。终归，大家不喜爱被人为归属于某个“挚友圈”，这不但可能导致沟通效率的降低，而且还可能打击员工的主动主动性。因此，战略层、管理层和运营层只是作为管理须要而虚拟存在的，和企业的组织架构并不能干脆挂钩。至于战略层、管理层和运营层所需的企业管理睬计报告的内容，除了可以参考管理睬计应用指引所列举的以外，企业财务部门还须要做深化的需求调研来确定，同时依据内外环境的改变适时调整和更新。（二）企业管理睬计报告的维度从管理的角度而言，向不同层级供应的报告，其详略程度和重点是不同的。

9、运营层所须要的信息通常是全面而翔实的，管理层则须要从公司运营的角度把握重点，而战略层则从公司治理角度关注企业的战略、绩效评价、风险管理和重大事项报告等。但是，向各个层级供应的数据不是割裂的，而是有内在联系的，在逐层上报过程中，除了提炼原有数据外，还须要依据本层次需求不断增加新的内容，其过程就像搭积木一样。企业管理睬计报告指引虽然分别描述了战略层、管理层和运营层管理睬计报告的主要内容，但是并未抽取出各个层级所需报告的维度，笔者认为可以从五个维度入手，即公司战略、内控和风险、公司运营、财务和税务、社会责任等，只是这五个维度在战略层、管理层和运营层受关注的程度不同罢了。现简述如下：1.公司战略公司战

10、略如何制定不是本文的重点，但是在分析内外部环境以及公司愿景后形成的战略如何执行却是大家所关注的。实务中，企业可以依据其规模及偏好运用平衡计分卡、关键绩效指标、EVA等工具实现公司战略的落地。2.内控和风险对于企业内部限制和风险管理，国内外的理论体系已经特别健全，二者独立存在却又互为补充。内控方面可以参照财政部发布的内部限制应用指引，风险管理则可以借鉴2022年9月美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（COSO）发布的企业风险管理与战略和业绩的整合以及财政部于2022年8月发布的管理睬计应用指引第730号风险管理。须要留意的是，实际操作时，企业须要做好业务的风险矩阵和分级授权管理，这是企业

11、流程和制度拟定的基础。3.公司运营公司的运营，须要重点关注企业所处的价值链以及企业的盈利模式。企业可以利用波特的价值链模型以及五力模型来推断企业处于行业价值链的位置并确立自己可能的相对优势，进而明确企业的盈利模式1。选择企业是靠产品（或服务）盈利还是仅仅靠商业模式盈利？比如，对于企业不同的产品，可以视其产品生命周期根据安索夫矩阵（AnsoffMatrix）的原理将其和市场有效组合，以将其盈利实现最大化。当然，在管理单个产品时，企业还可以运用波士顿矩阵（BCGMatrix）或者麦肯锡矩阵（McKinseyMatrix）进行分析，以明确不同产品的发展策略。4.财务和税务财务是企业经营的数字化结果，

12、而税务则在反映企业社会责任的同时，也同步显示了企业税务风险管理的水平，因此，须要同时关注企业的财务和税务状况。盈利是企业持续存在的基础，全面分析企业财务状况不但可以揭示企业的资本结构和盈利水平，还可以在某个方面预示企业将来的走向。从税务角度而言，依法纳税是企业的义务，但是，合法地进行税务筹划亦是企业的权利。5.社会责任企业的社会责任报告越来越受到公众的关注，近几年来，对于上市公司或者国有企业而言，自愿披露企业社会责任报告的企业越来越多。这说明主动披露企业社会责任不但能够全面展示企业的价值观，从而塑造企业良好的社会形象，还可以促进企业的业绩（假如是上市公司，或许反映在股价方面）的提升。以上五个维

13、度就像平衡计分卡所描述的，综合考虑了以下几个方面的平衡：财务指标和非财务指标；结果和缘由；长期目标和短期目标。其实现的逻辑思路是：假如企业战略清楚，在企业内控体系完善和风险可控的合理保证下，经过公司高效的运营，可以在实现企业财务绩效的同时，获得广泛的社会美誉度。须要补充的是，在根据上述五个维度分析企业现状时，针对企业出现的问题，假如不区分重点全部分析，或许最终还得不到解决。我们的阅历是：依据问题对公司将来发展产生影响的大小以及须要解决的紧急性进行排序，优先解决企业重点关注的问题。同时，针对这些重点问题，不但要分析问题产生的深层次缘由，还要给出相应的解决方法，包括解决问题的路径、责任人、所需资源

14、、时间期限、可能遇到的风险及其防范预案等。事后，还须要刚好跟踪，以真正解决问题。（三）企业管理睬计报告的目标关于企业的目标，学界存在诸多争议，但大家倾向于认为企业应当为社会创建价值，而非仅仅为股东创建价值。基于此，我们认为通过上述五个维度的分析及实际应用，企业应当尝试着促成企业达成以下目标：（1）战略明晰。即企业战略在肯定时期内是明确的，而且会逐级传递到公司的基层员工，以保证大家对公司战略理解的一样性和可执行性。（2）内控完善。内控体系和风险管理虽然是两个事项，但是假如企业内部限制体系是相对完善的，其风险管理成效也会得到合理的保证。（3）经营高效。经营的效率是企业胜利的基础，经营须要技术和管理

15、的同步支持。（4）绩效显著。此处，绩效侧重于财务绩效，终归企业作为盈利性组织，持续的财务绩效是企业生存和持续发展的基础。（5）口碑良好。这其实是企业社会价值的综合体现。三、企业管理睬计报告框架应用须要关注的事项实务中，为了有效运用上述管理睬计报告框架，有必要处理好以下七个问题：（一）财务会计核算规范是基础虽然财务会计和管理睬计的分割是既成事实，但是，随着企业管理的精细化要求和经济发展对会计要求的提高，财务会计和管理的和谐耦合发展却是大势所趋，二者相辅相成，互为成就。管理睬计报告所需的信息有赖于规范的会计核算，通过企业信息化建立一套财务会计和管理睬计兼容的信息平台是实现财务会计和管理睬计融合的重

16、要途径。（二）用户需求调研是前提“客户第一”的原则同样适用于企业内部，会计部门可以把其他部门作为内部客户来看待。不同的业务和管理部门对于企业会计报告的需求存在显著性差异，战略层、管理层和运营层的划分在实务中并非泾渭分明的，而是存在交叉情形的。在调研中，会计部门可以通过问卷调查、访谈、跟踪等方式设计有效的管理睬计报告样式并得到高层管理者的批准。同时，在实际执行过程中，可以依据报告运用者的须要持续完善。（三）须要具备企业业财融合的理念对于以改善内部管理为主要目的的报告系统，应当坚持“业务的边界即是会计的边界”的原则，会计部门充当既是监管者又是服务者的角色。基于此，会计人员须要深化企业一线了解业务的

17、开展状况，通过视察、沟通和研读行业报告等方式深化了解企业的行业现状和发展趋势2。同时，会计部门也须要通过培训和非正式沟通等方式让业务部门了解会计工作。通过业务和财务的良好互动，增进了解，相互支持。其实，业财融合的主要目的在于形成公司内统一的商业语言，不但可以削减沟通成本，还可以改善企业绩效。（四）善用各种管理工具会计作为管理学的一个分支，也离不开各种管理工具的应用，系列管理睬计应用指引也列举了常用的管理睬计工具（部分还包含模型），运用合适的管理工具可以使得会计报告更具逻辑性。但是，每种管理工具都有自己的运用边界，并非放之四海而皆准。同时，我们须要综合运用相关管理工具，一方面可以相互验证，另一方

18、面取其所长为管理所用。（五）做好标杆管理企业间的竞争从来没有停止过，要培育企业的核心竞争力离不开对标杆企业的探讨。可以通过标杆企业网站或其公布的报告、行业探讨资料等获得标杆企业的经营和财务状况及其公司战略。全面了解标杆企业及业内其他主要竞争对手状况后，拟定公司的差异化战略及其实施路径。这种“陪跑”的策略有利于实现企业的弯道超车，或者在其细分市场实现其领先地位。须要提及的是，在获得竞争对手相关信息时，肯定是从合法合规的渠道获得并敬重对方的学问产权。了解并非窃取，这其实也是企业职业道德的体现。（六）加强信息化工具的运用在信息化的时代，企业内部各种信息孤岛现象可能在逐步削减，但并未消亡。消退企业信息

19、孤岛现象的一个有效路径是通过信息化的平台整合企业的信息，包括财务和非财务信息。企业管理睬计报告具有高度的综合性和困难性，只有通过企业内部充分的信息共享才能保证其数据的合理性和有效性。在建立企业级信息化平台时，除了整合各种信息外，须要关注企业的信息平安，分级授权体系的建立和风险管理可以在肯定程度上最大化保证企业的信息平安。（七）培育复合型人才是根本事因人起，为了做好管理睬计报告，企业须要培育视野开阔、学问面广、逻辑性强的团队。比较好的实践可能包括：第一，在会计团队组建时招募具有业务背景学问的专业人才；其次，在业务开展时，委派适当的会计人员全程参加；第三，定期组织会计部门和业务部门相互沟通或者培训

20、（内训或者外训），通过共享各自的体会来共同提升公司团队的深度融合；第四，与其他同行组织沟通人才，以相互提高。【参考文献】1赵团结，冉秋红.公司业财整合分析框架初探J.财务与会计，2022（1）：66.2敖小波，李晓慧，谢志华，等.管理睬计报告体系构建探讨J.财政探讨，2022（11）：101.作者：赵团结 季建辉 单位：上海国家会计学院 武汉烽火与时投资有限公司 中国财政杂志社第12页 共12页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页