最常见的组织架构.docx

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1、最常见的组织架构这章我们要讲的主题叫做组织架构。相信大家对组织架构”都不 会陌生，一家公司里基本都有财务部、人事部、市场部，这些“部门 就是组织架构。当然这本书不是教大家顶层设计的，但内容非常相关。我们要探讨的问 题是儿童教培机构的自然分校应当如何组建团队对做业绩是最有 利的？01在讲组建团队之前，很有必要先讲一讲分工论。我们只有理解了分 工的意义，才能明白为什么我们要成立这些部门？分工论认为，分 工可以给我们带来很大好处。分工可以提高工作效率。什么叫效率呢？花同样的时间可以得到更多，这叫效率。得到同样的结果但花的时间变少了，这也叫效率。那分工为什么可以提高工作效率呢？ 第一个观点是，分工可以

2、让员工的业务技能越来越熟练。 打个比方，如果你的校区连市场开发的业务流程都没有，你就招来一个 市场专员，万一这个人本身的经验也不足时，那么你只能期待着TA自 由发挥了，结果就充满不确定性。结语最后，我们再补充一点关于分工的内容。分工有两种方式，一种按人分工，一种按岗位分工。按人分工就是这个人能做什么就让TA去做什么，工作内容可能五花八 门。按岗位分工就是把每个岗位需要做的工作明确下来，核心工作内容是同 属一个领域的。微小型机构最爰用的就是按人分工，因为自身员工不多，自然是一人身 兼多职，加上领导者没有经营公司的经验，普遍缺乏明晰各个岗位工作 职责的意识和技能。按人分工不利于员工高效率工作，容易

3、滋养不良的工作习惯。另外，一 个人既要做擅长的事，也要承担不擅长的事，会特别容易产生情绪内耗。 结果就是，我们好像一整天都很忙，结果下班后又觉得没做到什么，感 觉不到自己的价值。情绪内耗容易让我们职业疲惫；而工作无价值感会 让我们对这份工作失去信心！科学的分工是做出高业绩的前提条件，等大家看完后面的内容就会更加 理解了。这不难理解，当你反复去做同一件事情的时候，你对这件事情的过程和 细节的理解一定会越来越深刻。时间一长，甚至你还可能开动脑筋去思 考：怎么做可以让你更轻松？或者是，有没有方法可以让你用更少的时 间去完成这个工作？当我们对业务内容越来越熟悉，业务技能也磨练得越来越熟练之后，我 们的

4、工作效率自然而然就提高了。第二个观点，分工可以让我们杜绝偷懒、随便、拖延等不良工作习惯。这颠覆了本人对不良工作习惯的认知。放在以前，本人认为这是因为员 工个人的品质有问题才会这样，是主观的。但是，现在我知道很可能是 分工方面出了问题才导致的，员工也是受害者。”分工论告诉我们：一个人从A工作转换到B工作时很难一下子就全身投入，容易出现了 一个空档期。我们回想一下自己的经历，不难发现：当我们完成了一个工作要开始下 一个工作的时候，我们常常要去上个洗手间，去接杯水，去抽根烟，刷 刷手机，或者是对着电脑头脑一遍空白等等，这些都是空档期的具 体体现。有的人的空档期的时间长，有的人的空档期的时间短。特别是

5、， 如果这个人对接下来的新”工作不是很喜欢，甚至是厌烦的时候，那 么TA的空档期”会尤其的长，拖延就出现了。根据这个设定，如果一个人经常在不同的工作之间进行切换，那么这个 人的空档期的时间就会不断地积累增加，时间长了就养成了偷懒、 随便的不良工作习惯。所以，当我们听到一个人说，我在之前的工作中不会这样子的呀，不 知道为什么到这份工作就变成这样子了 ？ 或许，现在我们都已经清楚 问题出在哪了。02回到我们的运营上面来。我们运营一个分校也好，还是运营好几个分校也好，我们的首要目标都 是要完成业绩。我们再来看业绩目标，一定是很有挑战性的，不可能是你轻轻松松就能 达成的。因此，偷懒、随便、拖延这些不良

6、工作习惯不利于我们达成业绩目标的。如果是员工个人的品质或工作态度出了问题，我们把这个员工替换掉就可以了。可是，如果是因为分工导致的问题，那么不管我们再怎么去换员工，问题都得不到解决。所以，如果我们真的想做出高业绩，那么在分工这个环节我们就一定不可以掉以轻心！ 微小型教培机构的运营官一定要特别注意这个问题。这类公司的运营资 金大多不怎么雄厚，于是在运营上能省就省，一个人能当三个人用就一 定不会当两个人用。最直接的体现就是，他们一个分校的人员配置的数量不合理，人才结构 也不合理。我见过一家舞蹈机构每个分校都只配置两名常驻员工：一个 校长，一个课程顾问。我也见过一家创客机构每个分校配置了 5名员工,

7、其中4名老师，1名课程顾问；他们当然也有校长，只不过校长也是老 师。业内数据显示，这类门店想要把每个月的业绩稳定在10万的水平线上 基本需要三到五年。如果学员数量饱和了，它每个月的业绩或许可以去 到15万的水平线，但是要做到20万基本是无望的了。注意了，你是经过长达四五年才能达到每个月业绩15万的水平线，而 运营厉害的公司在初创的第一年几乎就能做到月度业绩水平线稳定在 20 万了。这就是懂运营跟不懂运营的差距!可能你会说，人家有雄厚的资金可以去大量做宣传，而且人家有品牌效 应呀。没有调研就没有发言权。本人曾经做个这方面调研，跟大家分享一下结果。有一个书法机构实力很强，全国60多家直营分店，但是

8、这六十加分校 中有四十多家分店都集中在北京。他们是2018年进入深圳这座城市，品牌优势应该会很大对吗？或许他 们在北京可以说是很大，但是来到一个陌生的城市中还真的不是这样， 教培机构的品牌效应还做不到像麦当劳、肯德基那样子，基本上全国统 一了认知。对于这座新城市的消费者而言，他们跟其他微小型教培机构没多大区别: 大家都不认识你，也同样地不信赖。他们同样要跟本土的老品牌去展开竞争。资金有优势？实际上，人家也没有像我们想象中那样大量地投放广告，也没有去找很 多中介平台谈合作。这家书法机构的突围手段非常普通，客户资源就是 靠各个分校自主开展市场活动，然后每个校长都狠抓产品的品质和提供 优质的客户服务

9、。人家凭借自己的勤奋和科学的招生方法就把滚雪球效应”做出来了。发展至今，他们在深圳已经有八家门店，老店的月度业绩基本能稳定三 十万左右，新店（一年以内的店）基本也能稳定在二十万。本人想说的是，他们的发展模式并不是个例。在K12这个高手如云的行业里，巨头企业进入新市场开分校基本也是 同样的模式。事实上，这个书法机构的高层就是出K12行业里出来, 深知这些运营方法和模式。资金光环和品牌光环会有一定助力，但真的不是决定性因素!所以，我们的业绩总做不高，真的不要全部赖在资金不雄厚上面!开办一家公司就是在做一项投资，你必须有投入才能有产出。如果我们 能找准投资的切入点，然后一分投入能得到四分收益，那我们

10、为什么不 去投入呢？ 所以，最终的问题还是出在，我们不懂运营。大多数运营官由于知识和 见识的限制，他们对运营并没有非常明确的方向，对很多运营事务通常 一知半解，比如知道要控制成本，但是却不知道哪些支出是不能控制 的？03这里，我要给大家介绍一个大型教培机构最常用的组织架构模型。这个模型认为，一个初创的自然分校需要配置1名校长3名授课老师,4名课程顾问，1名市场专员和1名客服专员兼前台。教室数量控制在4-6间。如果你是这种配置，那么这个分校第一年就有可能做到每月业绩20万 左右；第二年业绩实现翻倍去到50万左右，最后三四年实现学员数量 饱和。校长总理这个分校的运营管理工作，承担校区总业绩，但不承

11、担个人业 绩。授课老师的数量基本不用担心，任何一个教培机构都不会缺任课老师。课程顾问的数量为什么要是4个呢？有的人会说，配两个有经验的顾问 就可以了呀，一人做十万业绩。注意，一人十万业绩不是我们说出来的，需要我们把工作真的做到位了 才会出现的。而且，如果我们心满意足的业绩目标就是二十万的话，那 么你基本很难做到二十万。我们只有为三十万目标，甚至是五十万目标去努力的时候，这样我们才 更加可能将业绩稳定在二十万。对于初创分校来说更是如此。这是第一方面，另一个方面是你也无法确保老员工不会流失掉。人员配置少，意味着一个人就要承担更多的工作，而且是不同领域的工 作。分工论告诉我们，这样会滋养员工的不良工

12、作习惯。如果员工不堪 重负了，他们还会流失掉。所以，我们一定要培养1-2个新顾问，这样即使老顾问流失掉，也会有 人顶上。于是，我们最常见的课程顾问的结构是：2名老顾问+ 2名新顾问：2名老顾问每人每月的业绩目标基本不会低于十万；2名新顾问的业绩目 标加起来在10万左右。只要他们正常干，这个校区每个月的业绩量基本都不会低于20万；如果某个月市场行情很好，那么就可以做出四五十万的高业绩！04课程顾问的配置上容易出现误区，在市场专员和客服专员的配置上更容 易出现误区。很多运营官认为，课程顾问也可以去做市场开发工作呀，为什么还要专 门配市场专员？他们也会认为，顾问和老师就可以做客服工作了，为什 么要专

13、门配客服专员？ 原因其实就是这节课开头所讲的，我们要实现分工。 理论上，一个人可以承包掉所有的工作。比如一个人是校长，同时也去 上课，还可以跟进客户成交客户，甚至还可以去派发传单。可是，真的 这么去操作的话，这个人每一项工作都做不好！人的精力和能力都是有限的，每一项工作都需要我们花心思才能做好。 更重要的是，我们工作是想要达成目标的，对工作的回报是有所期待的! 如果只是为工作而工作，我们就容易丧失目标感，慢慢地变得混日子。 这不是我们想得到的结果。所以，做业绩需要高效率工作，个人发展也需要高效率工作。如果我们的思路是这样的话，那么我们就要对营销过程进行分工。最常用的且最有效的分工模式是“三段论我们把营销过程分为市 场开发、转化资源和客户服务三个阶段来运营，而且每个阶段都由具备 对应技能的人专门负责。为了达成分工的目的，我们可能要增加两个人的薪资成本，但是正如前 面所讲的，如果这两个人给你带来的产出远远高于支出的话，那么是不 是值得投入呢？当然是值得的。不过，我要提醒大家注意一个问题：你一定要在确保业务流程已经很完 善且很顺畅的前提底下再去增加人手，否则会带来反效果。