医疗器械计划书.docx

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1、 医疗器械计划书 作为经受过两类大型医疗设备的三家研发企业的我，曾经目睹和参加其销售演化历程，从一个市场经理的角度谈谈自己的一些感受，盼望与同行们沟通探讨。有关这类设备的销售阅历尚未见有高手专著，甚至零星的心得体会之类的文章也寥寥无几。因此，本文放胆大谈特谈，作为引玉之砖奉献给大家。 现代销售学之父菲利普.科特勒（Philip.Kotler）确定没有仔细讨论过大型医疗设备销售。事实上，销售作为一种理论对这类企业没有直接的应用价值。当大型医疗设备诞生之际，其产品、价格、销路和推广模式也随之确定，根本上没有销售说话的余地，只有执行操作的本份。技术导向始终处于主导地位，通常是一种医疗技术经过工程包装

2、就成了医疗设备，然后通过销售人员推销到医院使用即可。大型医疗设备技术之简单，导致每一次改良和提高都需要伤筋动骨。因此，所谓市场导向被迫处于次要和附属地位。在整个销售过程中，最具能动性的是销售人员力量。因此，这类企业最活泼的是销售人员，其次才是市场、筹划、方案、治理。三年不开张，开张吃三年，独特的盈利模式使得这类企业并不像其他企业一样，对销售业绩孜孜以求，斤斤计较。在强大的资本支持下，甚至可以实行投放模式，将市场占有率放在企业盈利之先。这是其他大型设备所不具有的特点。 然而，真理就是真理。现代销售学作为人类销售阅历的提炼和总结，必定有其深刻的道理，尽管其根底是大宗消费品销售的讨论。销售理论的指导

3、意义不仅在于帮忙销售经理起草一份“标准的销售规划书”，更重要的是能够活学活用之，面对新状况建立起正确的销售战略思维。许多从事医疗设备销售多年的老手，往往对理论和方案不屑一顾，心中只有两个最重要的东西：客户和提成。这种心态，也深深影响了这类企业的决策者和治理层，所以销售作为一个部门和职能完全不重要，有的企业甚至连与销售、销售或市场沾边的部门都没有，只有安装、调试、售后效劳是常常与客户联系的部门。所谓战略、思路、理念、组织都是可有可无的，特殊是经济效益还不错的时候。因此，缺乏销售战略思维是这类企业的普遍现象，但这并不影响其照常运作，由于阅历是最好的导师，“学着别人做”成为最有效的行动方针。 以下从

4、一些销售常用概念谈谈大型医疗设备销售： 一、需求与客户 许多医疗设备销售人员说，医疗设备销售其实很简洁，只要搞掂3个人就行：主管院长、设备科长和科主任。这话的确一点也不错，尤其是中国的市场环境下。客户通常指购置单位医院。与大宗消费品不同，大型医疗设备购置决策者和临床使用者是分别的，这使得客户 涵盖范围比拟简单。基于销售属于需求治理过程这一原理，我认为大型医疗设备的客户概念应定义在医师、患者及互动（治疗）过程范畴，满意这种需求是产品核心价值所在；而带给院长、设备科长等购置决策者的是产品的附加价值，如设备的档次、声誉、品牌、行业地位、经济和社会效益等等。 为什么精确地定义客户概念特别重要？是由于假

5、如我们仅仅局限于医院就是客户的概念，销售活动就简单局限于产品本身：产品质量、性能、品牌、价格、效劳。然而，我们向医院出售的不单纯是产品，而是一个系统完整的工程。工程内既有硬件（设备、零配件、工具、耗材、机房施工图），也有软件（人员培训、售后效劳、临床支持、市场指导、治理方案）。事实说明，购置大型医疗设备的决策过程是特别简单繁琐的，医院进展论证的对象也不仅是产品，还要从工程的高度全盘考虑。对企业来说， 卖产品和卖工程两种不同的策略导致的结果是不一样的。卖产品的只能在市场平均价格上下挣扎；卖工程的可以价格高出许多而客户更满足。应把大型医疗设备销售当作一个工程来进展治理，销售人员要从可行性分析直至工

6、程结项全过程，根据工程治理规章进展运作。销售人员首先要通过可行性分析说服自己，才能说服客户购置设备。 我们把客户满足解释为医师的满足，患者的满足和治疗过程（方案）的完善。由于我们发觉，假如一种大型医疗设备真正能够解决临床治疗需要，解决患者病痛，拥有良好的治疗效果，价格根本不是问题，至少不是主要问题。作为医院，假如引进设备并成为一个有盈利的工程，任何投入都是值得的。只要能实现这种意义上客户满足，产品的市场必定是特别宽阔的。反之，假如达不到这种意义上客户满足，单纯的某项优势都起不到诱惑医院购置的效果。现实中，尽管有些产品属世界首创，拥有很多奖项和专利，得到党和领导人赞许，但在市场上表现却平平。究其

7、根源，是由于其作为产品是胜利的，作为工程却不令人满足：经济效益不高，操作不省时便利，患者舒适度较低，治疗方案局限且不成熟。所以，了解什么是真正的客户，如何实现真正的客户满足，对从根本上确立正确的销售战略特别关键。必胜的销售战略建立在客户满足的结实根底上，而不是钻营奇技淫巧旁门左道。从这个意义上说，大型医疗设备销售是无招胜有招。只要仔细实现客户真正满足，我们无需外出推销，也不必琢磨什么技巧，甚至可以没有销售部门，客户也会主动找上门来。 二、买卖与合作 大型医疗设备假如存在缺乏之处，单从产品本身解决短期内是困难的，由于技术进步有其自身规律，很难随着用户要求跳舞。对于这点，企业不应实行隐瞒回避态度，

8、而应实事求是地告知客户，以真诚合作的态度面对问题。企业和医院不应是单纯的商业买卖关系，而应 是真诚信任的合作伙伴关系。一方面，医院引进设备后，需要企业长期的售后效劳、临床支持和治理指导，甚至市场开发指导；另一方面，企业需要医院在应用过程中发觉问题并改良，积存临床阅历，培育医疗人员，并成为应用示范基地。因此，客户效劳概念对于企业特别重要。成立客户中心统筹售后效劳、临床支持、治理效劳、市场指导等，有利于建立和维系这种长期互利合作关系。从工程角度来说，客户中心可以提高产品附加价值，肯定程度上弥补产品技术历史局限，使整个工程获得增值。 在这个指导思想下，我们要求销售人员增加为客户效劳意识，要从与客户建

9、立长期信任合作关系立场动身，为客户供应技术、临床、治理和市场全方位合作效劳。同样，我们也盼望与代理商和投资商建立合作伙伴式销售网络，而不是仅仅出于利益分割的需要临时拼凑的乌合之众。 三、市场驱动与驱动市场 自奥沃胜利研发国产旋转式伽玛刀之后，国内又涌现出许多生产伽玛刀的公司；重庆海扶首创海扶刀之后，国内外也纷纷消失各种超声聚焦刀。无疑，大型医疗设备开发明显是由于存在某种市场需求，是市场驱动产生的大事。然而，产品开发出来后，企业应积极去驱动市场，扩大需求，尤其对市场领导企业而言，开发需求应是其自然职责之一。这样才能保证整合行业市场经久不衰，保持旺盛的活力。 我们将大型医疗设备市场分为三个层次：医

10、疗市场、产品市场和经营市场。医疗市场就是临床用户，临床医师、患者和治疗方案是其代表；产品市场就是医院，主管院长、设备科长和科主任是其代表；经营市场就是分销渠道，代理商、投资商和销售人员是其代表。绝大多数医疗设备企业都集中在产品市场你争我夺，与代理商投资商合作目的也完全出于占据产品市场的目的。许多企业不热心医疗市场和经营市场开发，认为远水救不了近渴，这无疑是短视的。还有些企业特别热衷各类奖项和名誉，热衷于领导和社会的赞美，却不仔细对待客户的反响。一种创新产品要想长期在行业立足，就必需仔细扎实从医疗市场做起，确立行业标准地位和先入为主优势，从根本上抓住需求。同时，应主动积极与代理商和投资商合作，从

11、争夺渠道堵塞竞争的角度来开发经营市场。这也是“一个中心，两个根本点”。产品市场永久是中心，医疗市场和经营市场是两个根本点。 医疗市场开发更具前瞻性和根底性。我们在某个地区围绕海扶刀肿瘤治疗中心建立医学参谋网络，通过网络扩大宣传、组织病源，不仅仅是单纯提高治疗中心经济效益，更重要的是开拓和占据医疗市场。医学参谋网络建立是整个海扶刀销售战略的重要组成局部之一，可以提高海扶刀这个“产品”的附加价值，增加客户兴趣和信念，对推动销售工作有重要作用。 经营市场开发具有立竿见影的成效。我们与代理商投资商建立合作伙伴式销售网络，最大范围扩大合作领域，就是为了争夺渠道堵塞竞争。由于，与我们建立合作关系的伙伴即使

12、一时攻克不了产品市场，作为一种社会资源也是为我所用，他们的销售人员在走访中正在宣传我们的产品！今年我们加大招商合作力度，是销售战略一个重大转变。 四、差异和定位 面对日益剧烈的竞争，大型医疗设备也存在一个定位问题。我们在海扶刀销售过程中，经常有客户要求我们说明海扶刀与其他超声聚焦刀之间的差异。单从产品本身找差异性，真是愁煞工程技术人员，事实上也很难说服客户。为了说明海扶刀核心竞争力所在，我们还是要回到工程的概念。分析起来，我们发觉海扶刀最大优势不是产品技术本身而是临床应用前景。拥有强大而无人企及的科研临床实力是竞争对手望尘莫及的唯一法宝。海扶刀所依托的重庆医科大学、临床医院、超声医学工程讨论所

13、、强大的用户群、普及全国的医学专家参谋网络等，构成强大的根底科研和临床应用根底，是其真正的永不衰竭的核心竞争力所在。无论我们如何宣扬制造、技术、本钱、专利等优势，竞争对手都可以或迟或早地迎头赶上。海扶刀的核心竞争力在于给用户供应强大的临床应用支持，临床阅历共享是海扶刀用户最大的收益。因此，在海扶刀市场定位上，我们分别从产品、价格、促销、渠道、传播、公关等方面重新考量，确定了其作为行业领导者应有的角色。其中最值得说明的，是我们将海扶刀定位为外科产品，是由于海扶刀具有使肿瘤组织产生凝固性坏死，从而一次性切除肿瘤的外科手术刀特性。海扶刀首先是外科产品，其次才是无创产品；海扶刀首先是肿瘤外科无创手术刀

14、，其次才是高强超声聚焦治疗设备；海扶刀首先具备切除肝癌等实体肿瘤成效，其次才具有保乳保肢的独特优势；等等。定位的变化打算销售组合各方面的变化，对海扶刀销售具有深刻长远影响。 五、销售、销售与市场 销售、销售和市场三者关系如何，反映了企业销售战略思想。我们认为，销售是解决现实问题的；市场是解决竞争问题的；销售则是解决将来问题的。大型医疗设备企业无论是否具有相应称谓的部门，其职能都是存在的。企业必需具备销售战略指导思维，才能在将来市场环境变化中游刃有余，主动适应。否则只能到处被动，丢失先机。没有战略思维的企业，要么是被竞争对手牵着鼻子走，敌变我变；要么是固持己见，以不变应万变。而拥有正确战略思维的

15、企业，应是主动适应并引导变化的时代先锋。 所以，大型医疗设备企业应紧紧抓住根本的一条：客户价值最大化。一切销售活动，应从这一点动身并归结到这一点。我们的体会是：客户满足度等同于有效需求度。因此特殊强 调客户中心的作用。客户中心表达销售中最核心的内容：需求治理和客户利益。通过客户中心的工作，使现有用户满足度提高，从而影响潜在用户，是制造需求的最有效途径。 人们往往认为，市场只是销售的帮助工具。比方供应宣传资料，负责广告推广，组织商业展会活动，进展内部培训等。其实，市场作为解决竞争问题的职能，肩负着开发医疗市场和经营市场的重任。 在大型医疗设备企业，假如越来越倚重于销售，说明销售治理越来越无力。假

16、如销售人员感觉在孤军奋战，说明市场职能存在严峻缺陷。假如现有用户不能起到示范典型作用，说明客户治理消失了问题。 六、直销与分销 一般状况下，大型产品尤其是面对单位用户的高技术产品，大多以自销为主。然而，大型医疗设备所独有的工程特性，使得代理商和投资商产生参加的积极性。这是由于，作为工程，不仅可以获得分销收益，还可以获得工程收益。在与客户交易过程中，代理商和投资商的关系资源往往成为成败关键，而这正是企业所缺乏的。因此分销之所以必要，不仅是由于争夺渠道阻断竞争，也的确由于代理商和投资商具备企业所缺乏的优势。 我们不主见纯粹意义上的自销或代理，而主见建立一种合作伙伴式销售网络。由于大型医疗设备的高技

17、术简单性，企业应担当对代理商和投资商支持的任务，各自发挥优势促进销售。企业仅仅向代理商和投资商转移某个详细客户经营权，并实行一对一授权方式授权代理。在海扶刀销售中，我们实行两条腿走路的方针，既充分保证代理商在授权范围内完整权益，也充分保证区域市场不被屏蔽荒废。这是一种“有治理的分销”。我们要求代理商销售人员针对详细客户供应销售报告，并在培训和市场支持方面与企业销售人员一视同仁。有效的治理使我们能够准时监测市场变化，而不是单纯通过销售指标考核。实际上，我们在渠道通路上的原则是不拘一格，敏捷机变的，上述内容只是一种通行模式。 七、全国市场与地区市场 销售职能不强的企业只有一个全国市场。销售职能强大的可以将全国划分几个区域，各区域设定一至数名销售代表。更强大者设立几个分公司，分公司下再划分区域。我们实行一种符合企业现实和设备特点的模式，即实行总部直接收理下的区域小型化，是一种趋向扁平化的渠道治理模式，旨在努力削减中间环节和渠道本钱，最大限度保证客户利益。在建立合作伙伴式销售网络前提下，区域小型化有利于精耕细作，既有利于加强对重点目标客户的工作，也有利于加大对代理商支持力度，同时可以帮助开发医疗市场和经营市场。很明显，企业销售人员角色发生变化：从单纯销售人员转变为三位一体的复合型工程治理人员。