医院绩效工资管理制度通用7篇.docx

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1、 医院绩效工资管理制度通用7篇 为贯彻执行XXXXXXX科技有限公司的各项治理规章制度，加强治理，增加以客户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，表达厚德、学习、速度、效率的新经济之时代特征，建立和完善团队精神，建立和完善鼓励和约束并存、形成利益共同体的运行机制，表达“以人为本，发觉、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进一步提高全员素养、效劳质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，人力资源部结合公司实际状况，特制定威奥特信通科技有限公司员工绩效考核制度。 一、绩效考核的目的、用途和方式 1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发觉、培育、使用人才

2、，创立精英团队，更好地效劳于客户，以到达公司的经营目标和进展目标，提高客户满足度、全员的满足度和成就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同进展。 2、考核的结果主要用于工作反应、薪资治理、岗位调整、晋级和工作改良。 3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。 二、考核原则 客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际状况，考核必需以考核工程、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作状况进展客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避开由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。 公正性：考核者必需公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的员工使用一样的绩效考

3、核标准。 公开性：全体成员知道自己的具体绩效考核结果。 考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。 考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满足调查表。 三、考核内容、考核对象、考核标准 1、考核内容 考核内容分五局部，并对详细内容确定核准，说明考核方法。 （1）工作业绩：依据岗位职责中描述的工作内容，对工作规划的制定落实，工作任务完成状况，工作效率的凹凸，上下级之间沟通汇报的准时性、精确性、真实性、全面性进展考核。 （2）工作态度和行为：对在工作中的听从领导，团结协作，组织纪律，学习、培训，尽职尽责，吃苦耐劳方面等进展考核。 （3）客户效劳满足度：格外部客户和内部

4、客户。 外部客户：主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的效劳质量进展考核，并由反应信息确定满足度，由市场部负责收集和调查。 内部客户：主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互协作，相互协作，信息沟通，本钱掌握进展考核，由人力资源部进展收集和调查。 （4）组织治理力量 治理力量主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程工程经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通，组织与协调，工作规划、规章制度和会议决议的落实、发觉人才和使用人才等方面进展考核，由直接领导和治理者进展考核。 （5）扣分原则 为在工作中

5、避开重大失误，建立必要的监视治理机制，对在工作中造成责任事故者，在培训中考试不及格者，在检查复检中不负责任者进展必要的惩罚。 对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。 2、考核对象 依据岗位不同，考核对象分三类，每一类对象的考核工程不同，涉及的分数亦不同。 内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人员，考核工程为：工作业绩，总分值45分；工作态度和行为，总分值18分；客户效劳满足度，总分值22分；共计85分。 内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术部、技术开发部、经理以下人员。考核工程为：工作业绩，总分值45分；工作态度和行为，总分值18分；内部客户满足度，

6、总分值6分；本钱掌握，总分值6分；共计75分。 治理人员：工程业务区经理、工程工程经理、TEAM负责人、市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考核工程为：工作业绩，总分值45分；工作态度和行为，总分值18分；外部客户满足度，总分值10分；内部客户满足度，总分值6分；本钱掌握，总分值6分；治理力量，总分值20分；共计105分。 3、考核标准 依据岗位职务，确定考核标准，详细标准见员工绩效考核标准表。 四、考核成绩 依据考核结果的不同，考核成绩分：出色（Outstanding），较好（Verygood），合格（Good），需要改良（Improvementneeded），不做评价（Notrate

7、d）。具体内容见得分和考评对比表。 考核成绩（直接上级考评分数X60治理者考评分数X40）-扣减分数 五、考核方法和考核时间 每月2225日之间，员工将月度工作总结和月度工作规划、客户满足度调查结果交人力资源部。每月2528日，完成治理者考评，考评的总成绩由直接上级和治理者考评两局部构成，直接上级考评占考评成绩的60，治理者考评占考评成绩的40，治理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数填写在员工考核表上，交人力资源部。 次月15日，直接上级和被考评者进展治理沟通，提出绩效改善建议和指导，对有异议的结果交高层领导审核。 六、申述 假如有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出

8、申述申请；有关人员在接到考核申述后，必需在次日作出复核意见，交人力资源部修改备案。 年度绩效考核：每一财政年度终了，由人力资源部供应绩效考核表，被考核人填写全年工作总结和自我评价，上交直接上级。 直接上级依据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部供应的年度考勤资料、奖惩资料，填写上级评价，并签署晋级、降级或原级建议，汇总至人力资源部。 人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理批准。 绩效考核完毕时，考核负责人必需与该员工单独进展治理沟通。 七、保密 绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、(副)总经理。 绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。 任何人不得将绩效考

9、核结果告知无关人员。 八、其他事项 公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；考核负责人在第一次开展考核工作前要参与绩效考核培训（由人力资源部组织）。 2、员工手册中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行标准和治理方法依旧有效。 3、本制度自公布之日起试行。 绩效的治理制度 篇二 第一章总则 第一条目的 为了建立和完善酒店员工绩效治理系统，使员工的绩效得到认可，提高员工的工作积极性，使酒店得到可持续进展，特制定本规程。 其次条解释 绩效治理是依据酒店核心价值、评价理念与标准，依据肯定的程序和方法，对员工的工作技能与奉献进展制度性的治理。 第三条定位 绩效治理是酒店的资源治理的根底，绩效评估的结果是确

10、定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩、人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯进展规划与教育培训的客观依据。 第四条酒店绩效治理规程的根本目的 1、通过绩效治理系统，实施目标治理保证酒店整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体动作力量与核心竞争力。 2、通过绩效治理帮忙每个员工提高工作绩效与工作胜任力量，建立适应酒店进展战略的人力资源队伍。 3、在绩效治理过程中，促进治理者与员工之间的沟通与沟通，形成开放、积极参加、主动沟通的酒店文化，增加酒店的分散力。 第五条根本原则 1、公开性原则：治理者要向被治理者明确说明绩效治理的标准、程序、方法、时间等事宜使绩效治理有透亮度。 2、客观性原则：绩

11、效治理要做到以事实为依据，对被治理者的任何评价都应有事实依据，避开主观臆断和个人感情颜色。 3、开放沟通原则：在整个绩效治理过程中，治理者和被治理者要开诚布公地进展沟通与沟通，评估结果要准时反应给被治理者，指出缺乏，并提出今后应努力改良的方向，发觉问题或有不同意见应在第一时间内进展沟通。 4、差异性原则：对不同部门、不同岗位进展绩效评估时，要依据不同的工作内容，制定不同的衡量标准，评估的结果要适当拉开距离，不搞平均主义。 5、常规性原则：绩效治理是各级治理者的日常工作职责，对下属作出正确的评估是治理者重要的治理工作内容，绩效治理的工作必需成为常规性的治理工作。 6、进展性原则：绩效治理通过约束

12、与竞争促进个人及团队的进展，因此治理者和被治理者都应将通过绩效治理提高绩效作为首要目标，任何利用绩效治理进展打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 第六条绩效治理依据 绩效治理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外地言行均不作治理依据。 第七条治理者（评估者） 各治理者（评估者）必需把绩效治理作为治理过程中的重要组成局部，有效的利用绩效治理、提高自己的治理水准与治理效果，在绩效治理过程中，各级治理者有责任指导，帮忙鼓励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级治理者绩效的重要表达。 第八条被治理者（被评估者） 被治理者（被评估

13、者）只有通过自身的长期不懈的努力，才能得到绩效治理规程的高度评价，进而享受到酒店的高级待遇。 被治理者（被评估者）有权力了解个人的绩效治理依据与绩效评估结果，有权依据制度规定的程序对不公正的绩效治理进展申诉。 第九条绩效评估方式 绩效评估实行自我评估与直接评估相结合，以双方沟通达成全都的结果，结合其它部门对工作产出的满足评估进展全方位的绩效评估。 办公室负责全酒店绩效评估工作的组织实施、调整和监控，以及制度的解释和处理有关评估申诉。 第十条评估的时间 绩效评估每月进展一次，酒店各部门每次月1日5日前将本部门员工的绩效考评结果上报酒店办公室，汇审后转交财务部，绩效成绩将在工资中详细表达。 第十一

14、条评分标准 评分标准采纳3分制，详细标准如下： 3分：优秀（绩效成绩在100分以上） 工作绩效常常超出本职位常规的标准要求，有较高的酒店意识，通常具有以下表现：严格根据规定时间要求完成任务，并常常提前完成任务，在时间、数量、质量上超出规定的标准，得到上级和顾客的满足。 2分：优良（绩效成绩在80100分） 工作绩效常常能够按本职位常规标准的要求，具有酒店意识，通常具有以下表现：能按规定的时间、数量、质量等工作标准完成，没有不满足现象。 1分：需改良（绩效成绩在80分以下） 工作绩效显著低于常规本职位工作标准的要求，酒店意识缺乏，通常有以下表现：工作中消失较多失误，或在时间、数量、质量上达不到规

15、定的工作标准，常常突击完成任务，间或有不满足的投诉。 第十二条申诉 各类评估完毕后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反应和解释的职责。 被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解决，解决不了时，员工有权向办公室提出申诉，申诉时需提交（绩效评估申诉表）及相关说明材料。 办公室需在5个工作日内对员工的申诉作出答复。 如员工的申诉成立，必需改正申诉者的评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。 其次章自我评估 第一条解释 自我评估是指在绩效治理期间完毕时，由被评估者根据预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成状况进展评估。自我评估是酒店绩效治理制度中有机

16、组成局部，它是利用被评估者对自己工作所做的反思，总结检查和评估来鼓励被评估者不断的改良工作方法，端正工作态度，提高工作力量，提高工作绩效。 其次条自我评估的根本原则 自我评估制度进展的根本原则： 1、被评估者必需以对个人负责，对工作负责和对酒店负责的态度，仔细进展自我评估。 2、在自我评估过程中，被评估者必需严格自律、客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。 第三条自我评估的依据 被评估者自我评估的依据是行业行为标准和酒店相关规章制度，单纯的与其它人比拟而得出的自我评估结果，将得不到本制度的认可。 第四条自我评估程序 1、工作绩效评估 在绩效治理期末时，被评估者依据事先确定行规为衡量标准对个人

17、的工作目标完成状况进展自我评估。 2、制定自我进展规划 被评估者依据自己的工作绩效中有待改良的地方提出自我改良与提高规划，并提出自己将来职业进展的兴趣点。 第三章主管评估 第一条解释 主管评估是指在绩效治理期间完毕时，由被评估者自我评估之后由被评估者的直接主管对被评估者的工作目标完成状况进展评估，主管评估是酒店绩效治理制度的有机组成局部，它是实现治理的监视和掌握职能的重要途径，同时主管人员通过绩效治理帮忙被评估者提高工作力量，提高工作绩效。 其次条主管评估的根本原则 主管评估制度运行的详细原则： 1、评估者必需对工作负责和对酒店负责的态度，仔细进展评估，评估应当以事实为依据。 2、主管评估针对

18、的是被评估者的工作状况，而不是对被评估者的共性特征进展评估。 3、主管人员对下属的评估应以进展和提高低属的工作绩效和工作力量为最终目标，不得以个人的好恶进展评估。 第三条主管评估的依据 主管评估的依据主要是：预先设定的被评估的关键绩效指标和衡量标准，单纯性的被评估个人与其它人进展比拟而得出的评估结果将得不到本制度的成认。 第四条主管评估程序 1、工作绩效评估 在绩效治理期末时，评估者依据预先确定的被评估的工作产出和衡量标准，对被评估者的个人工作目标完成状况进展评估，评分标准另定。 2、提出工作期限 评估者对被评估者的主要优缺点进展总结并依据被评估者在工作绩效中有待改良的地方提出改良与提高的期望

19、。 第五条评估结果反应 直接主管和被评估依据评比结果进展绩效反应面谈，依据被评估者自我评估和主管者评估共同达成对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效方案，评估者与被评估者在评估表上签名，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评比结果。 第五章相关部门的满足评估 第一条解释 部门间的满足评估是指由承受其部门效劳的相关部门对该部门供应的效劳进展评估，主要表达在对该部门供应的效劳的满足程度，相关部门的满足度是部门绩效的重要组成局部，并且与该部门员工的个人绩效评估最终结果有关。 其次条适用范围 每一个为其他部门供应效劳的部门，都应承受其效劳对象的评估，每一个承受其他部门效劳的部门都有责任对效劳的供应

20、者进展仔细客观的评估，帮忙其他部门供应工作绩效。 第三条评估关系确实定 在进展满足度的评估时，评估关系根据工作产出的方一直确定，被评估部门的某项工作产出是供应给出哪些部门的，对该项工作产出的满足度就由哪些部门来评估，作为评估部门，只对自己所接触的被评估部门的工作产出进展评估，不对被评估部门做全面的评估。 第四条评估时间和频率 部门的满足度评估为每年的3月、6月、9月、12月四次评估。 第五条满足度评估的实施 办公室是满足度评估工作的组织者和协调者。 每年年初，办公室向各部门发放部门间满足评估表。 各部门的主管组织本部门员工仔细填写承受其他部门效劳的内容、时间，对该项效劳的满足程度。在重要事实记

21、录中主要填写被评估部门在供应该效劳时的一些主要表现，与评估部门的需求的差异等。 每年的3月、6月、9月、12月，办公室向部门发出回收部门间满足度评估表的通知，评估部门依据几个月来对被评估部门所供应的效劳记录，对被评估部门的总体满足程度做出评价，同时给出被评估部门工作改良的建议。 第六条满足度评估的等级说明 部门间满足评估按以下等级标准进展 5分：特别满足。供应的效劳始终超越承受效劳部门的常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够主动积极的为承受效劳部门着想，积极主动沟通、态度热忱，给承受效劳部门的工作带来极大的便利。 4分：比拟满足

22、。供应的效劳常常超越承受效劳部门的常规标准要求，通常具有以下表现：严格根据规定的时间要求完成任务并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解承受效劳部门的要求、态度比拟热忱，给承受效劳部门的工作带来便利。 3分：可承受。供应的效劳维持或间或到达承受效劳部门的常规标准要求，通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、质量、数量等工作标准，不影响承受效劳单位的正常工作。 2分：不够满足。供应的效劳根本维持或间或到达承受部门的常规标准要求，通常具有以下表现：间或有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时效劳态度不好，有时影响承受效劳部门的正常工作。 1分：特别不满

23、足。供应的效劳显著低于承受效劳部门的常规工作标准要求，通常具有以下表现：工作中消失大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，常常突击完成任务，效劳态度不好，严峻影响承受效劳部门的正常工作。 第六章评估结果的运用 第一条解释 评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源治理措施，将绩效治理与其他人力资源治理制度联系起来。 绩效评估结果，主要应用于以下几个方面： 1、作出绩效改良与制定培训规划的重要依据。 2、作为薪酬调整和绩效符合安排的直接依据，与薪酬制度接轨。 3、作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。 4、记入员工进展档案，为制定员工职业生涯进展规划供应依据

24、。 其次条绩效改良规划 各级评估者和被评估者应准时针对评估中未到达绩效标准的工程分析缘由，制定相应的改良措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改良规划供应指导，帮忙以及必要的培训。 第三条薪资调整 依据绩效评估结果，依照肯定的程序和方法转变岗位薪资等级，从而鼓励员工在更好地做好本职工作的根底上，享受酒店更好的人事待遇，更高的职位薪资等级。 职位薪资级别晋（降）级级数与年度评估档次直接对应，详细标准每次绩效评估完毕后另行制定。 第四条员工进展档案 各部门治理者应将员工每次评估结果记入员工进展档案，作为员工培训进展的依据。 办公室有责任依据酒店目前的员工状况制定有针对性的培训规划，安排组织各部门员工

25、参与培训，员工的岗位轮换调动也应以评估结果为依据。 第五条开除 对于绩效评估结果为“1分”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情赐予调离原工作岗位，参与办公室组织的脱岗培训，经培训考试合格前方可重新上岗，否则按辞退处理。 对于治理人员评估结果为“1分”的治理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在其综合力量进展全面的评估的根底上由办公室向酒店领导提出开除或降职处理的建议。 医院绩效工资治理问题分析 篇三 （一）治理层对绩效工资问题不重视 就医院工作开展状况来看，多数治理层都将工作的主要内容侧重在保障医院经营活动安康运行之中，但是对于影响工经济收入的绩效工资问题并未加以重视。就我

26、国医疗行业进展状况来看，多数的医院均为公立性质，在公立医院中绩效考核工作并没有实质性价值，所以导致绩效工资治理流于形式的状况。在医院中的工作组成状况分析，人力资源部门在医院工作开展中具有明显的附属性特点，单就这一问题就直接影响到了绩效工资治理工作的开展和价值实现。另外，在医院治理工作中对于绩效指标缺乏明确的规定，也就是并未将工作人员的业务水平、力量和总体薪资进展挂钩，所以降低了医务工作人员工作过程中的积极性，也导致局部医务工作人员的滥竽充数状况，不但造成了其他工作人员的不满，还影响了医院工作的执行效果。 （二）绩效考核、工资制度不完善 就医院工作的开展状况来看，局部医院中的绩效考核和绩效工资制

27、度均存在明显的不完善问题。详细问题表现在几个方面：首先，缺乏完善的绩效工资考核体系。医院工作中财务治理人员或者治理层人员其更为重视的是医院的总体收入问题，而绩效工资的治理存在着明显的混乱特点，不但涉及到根底工资，还涉及到奖金提成等，所以无法有效的进展科学性治理。其次，医院并未熟悉到绩效评价的重要性。由于对于绩效治理工作熟悉的缺乏，所以导致工作开展中主观因素影响明显的问题，例如考核中考虑到上下级观念、关系的亲疏远近等，所以导致绩效评价的结果缺乏科学性。最终，绩效考核制度不完善。绩效考核中没有对医务工作人员的工作内容、职位状况进展明显划分，所以导致绩效考核和工作人员的工作价值存在差异，最终导致绩效

28、工资制度执行不科学或者流于外表的状况。 （三）绩效工资治理人员素养明显缺乏 在医院工作中，局部从事绩效治理的人员均不是专业对口人才，所以这些非专业人员在执行工作的过程中，常常消失不科学、不专业的问题。另外，医院中从事人力资源工作的相关人员并未重视自己所担当的工作职责以及对于医院工作的”影响，所以由于责任意识的缺乏，导致了绩效治理问题突出的不良局面。 （四）缺乏监视反应机制 缺乏监视反应机制，是医院绩效工资治理工作中最为明显的问题。详细表现问题：首先，医院工作中并未对绩效考核工作内容进展明确划分，另外也缺乏了详细的流程，所以导致治理人员在执行的过程中无法与相关工作人员进展有效沟通，最终工资安排与

29、实际不相符。其次，缺乏绩效工资考核指标。医院绩效工资的治理中并未公开详细的考核方法以及标准，所以存在明显的不公正问题，也会影响到医护工作人员工作的执行意识和积极性。最终，缺乏完善的反应机制。由于绩效考核中并未有完善的反应机制，所以考核工作中发生的问题并未准时进展订正，影响到考核工作开展的价值。 公司绩效考核方案治理制度 篇四 一、作息时间 1、公司实行每周单休 工作时间为上午八点整到晚六点，日工作时间8小时。在办公期间不得随便喧哗，不得在室内吸烟以免影响他人工作，保持办公室宁静和卫生。 2、在公司办公室以外的工作场所：工作人员必需在商定的时间的前问分钟内到达制定地点。 二、违纪界定员工违纪分为

30、：迟到、早退、旷工、脱岗和睡岗等五中，治理程序如下： 1、迟到：指未按规定到达工作岗位（或工作地点）迟到10分钟以内的，每次扣10元；迟到10分钟以上的，每次扣30元；迟到30分钟以上的扣50元；迟到一小时的扣全天工资，每月超过2次迟到的，再迟到每次50元/次，超过3次以上的，本月迟到都以50元一次计算。 2、早退：指提前离开工作岗位下班，早退3分钟以内，每次扣罚10元：30分钟以上按旷工半天处理。 3、旷工：指未经过同意或按规定程序办理请假手续而未正常上班的，旷工半天扣一天工资；旷工一天扣罚2天工资；一月内连续旷工3天或累计旷工5天的，自动按半薪处理；全年累计旷工7天的作开除处理，造成重大损

31、失的，由责任人自行担当。 4、脱岗：指员工在上班期间未履行任何手续擅自离开工作岗位的，脱肛一次罚款20元。 5、睡岗：指员工在上班期间打瞌睡的，睡岗一次罚款20元，造成重大损失的，由责任人自行担当。 三、请假制度 1、假分别为：病假、事假、婚假、丧假等。凡发生以上假者取消当月全勤奖。 2、病假：指员工生病必需进展治疗而请的假别，病假必需持县级以上医院证明，无有效证明按旷工处理；超过2天按事假扣薪。 3、事假指员工因事必需亲自办理而请的假别，但全年事假累计不得超过15天，超过天数按旷工处理，事假按实际天数扣罚日薪。 4、婚假：指员工到达法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别。 5、丧假：给假3天需

32、要有效证明。 四、批准权限 1、所以假别都必需由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续前方为有效假别；特别状况必需来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别；未根据规定执行一律视为旷工。 五、外出 1、员工上班直接在外公干的，提前请示，待返回公司时必需进展登记，并交相关负责人签字确认；上班后外出公干的。外出前先由相关负责人同意签字前方可外出，如没有得到相关负责人确认而外出的，视为旷工。 2、员工未请假却不到岗或虽已事先知会公司但事后不根据规定补办请假手续的视为旷工。 六、出差 1、员工出差，应事先填写出差申请表，由部门经理知会办公室以便联络。出差申请表进展备案。 七、班制度自公司公

33、布之日起执行。 八、本制度解释权归本公司全部。 公司绩效考核治理制度标准 篇五 一、绩效考核规定： 1) 主管级以上（含主管级、不含分店店长）绩效奖金主要是在月绩效考核浮开工资中表达，以惩罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；其次档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。 2) 主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮开工资中表达，以惩罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；其次档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。 3) 累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最终一日为一个整月的考核周期，各分店月内每周一和其次月1日

34、前将惩罚单按岗位分类汇总，上报行政人事部进展统计。 4) 其次月初行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。 5) 领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金详细发放金额是依据月绩效考核成绩剩余分数汇总，到达相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数消失负数，负分局部将根据5元1分的标准在固定工资中扣罚。 6) 基层员工绩效考核以绩效奖金一档位根底分数，实行倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数消失负分，负分局部根据1元1分的标准进展扣罚。 7) 分店店长绩效考核表内容包括：岗位职责、团队建立与治理合格率、营业指标

35、完成率几方面。 8) 主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。 9) 领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。 10) 基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。 二、奖罚程序与权限： 1、 公司部门、分店奖罚流程：直属上级下奖罚单受奖罚人签字确认执行周汇总分类报行政人事部审核备档。 2、 行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单店长对奖罚总单签字确认店长依据总单下奖罚单执行周汇总分类报行政人事部审核备档。 3、 奖罚权限： 1) 公司、分店有权取消员工绩效奖金

36、的治理人员：总经理、行政人事部经理 2) 公司、分店奖惩权限最高为100分/人的治理人员：总经理、行政人事部经理； 3) 公司各部门奖惩权限最高为100分/人的治理人员：财务经理、选购部长、营销经理； 4) 分店有权取消员工绩效奖金的治理人员：各分店店长 5) 分店奖惩权限最高为100分/人的治理人员：各分店店长 6) 分店奖惩权限为30分/人的治理人员：各分店厨师长（见习厨师长）、前厅经理（见习前厅经理） 7) 分店奖惩权限为20分/人的治理人员：各分店组长（见习组长） 注： 1) 各级治理人员严格根据此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行； 2) 如公司各部门经理空岗，由总

37、经理指定该部门下一级治理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级治理人员，直接可以行使此权限。 3) 同级别治理人员之间行使奖惩权限，必需由直属上级治理人员签字确认；行政人事部经理除外。 4) 治理人员不得以累计奖惩的形式，躲避权限行使。 绩效治理制度 篇六 第一章 总则 第一条 依据员工绩效治理制度制定本方法。 其次条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增加工厂的整体核心竞争力。 第三条 各级治理人员通过绩效治理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。 第四条 本制度适用于基层专业及治理人员（含部门主管）和车间专业及治理人员（含车

38、间副主任）。 其次章 指导思想 第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。 第六条 考核者要对被考核者进展客观公正的考核，同时必需通过绩效治理帮忙下属员工提升绩效成绩。 第三章 绩效治理的操作方法 第七条 员工绩效治理 按月进展，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。 第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或托付人）与员工共同制定个人绩效承诺（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应担当的工作任务、到达的目标、措施、完成时间、考核的标准、供应的见证性资料等进展具体列示，作为员工工作受控的详细标准。 第九

39、条 个人绩效承诺来源包括： 1、来源于为完成部门指标而必需完成的工作任务和措施，表达出该部门或职位对总目标的奉献。 2、来源于员工参加跨部门团队或业务流程最终目标，表达出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。 3、来源于本职位应负责任。 4、创新性目标或规划。 5、个人绩效改良规划。 第十条 个人绩效 承诺的制定应符合明确、可测量、可到达、与职位关联和有时限的原则。 第十一条 部门内全部员工到达绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内全部工作的正常绽开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。 第十二条 各级员工必需对本职位考核期绩效要求进展承诺。 第十三条 绩效

40、辅导阶段是考核者催促、指导、支持员工共同达成目标和规划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键大事或数据进展收集及记录。 第十四条 各部门必需在部门内建立健全双向沟通制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键大事记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的准时和真实传递。 第十五条 每月完毕各部门负责人对比员工绩效承诺的工程和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进展反应沟通。 第十六条 考核责任者必需与员工进展正式的面对面反应沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作缺乏及改良措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改良目标）。对于考核结果为不合格者，

41、还需特殊制定改良规划。 第十七条 被考核者必需进展对考核结果的被告知签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的员工意见栏表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进展沟通。 第十八条 被考核者假如对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反应给申诉人。 第十九条 对于主要精力投入到跨部门工程工作中的人员，部门在进展月/年度考核时，原则上应采纳或参考工程组的评价结果。 第四章 考核结果及其应用 其次十条 员工PBC考核实行百分制进展衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数

42、。 其次十一条 主管、车间副主任的月根本工资按职位工资的70%发放，其余局部纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资X30%X当月绩效结果对应的百分比。 其次十二条 基层员工的月根本工资按职位工资的80%发放，其余局部纳入考核，直接与当月绩效等级 挂钩发放：基层员工月绩效工资=本人职位工资X20%X当月绩效结果对应的百分比。 其次十三条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。 第五章 附则 其次十四条 本规定的解释、修订权归人力资源部。 其次十五条 各部门可在本制度的原则范围内进展细化并报人力资源部备案，负责组织实施。

43、其次十六条 本规定自20xx年xx月xx日起执行。 公司绩效考核方案治理制度 篇七 第一章 总则 第一条 考核目的及考核依据 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我治理，提高员工工作绩效，开掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创立一个具有进展潜力和制造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更准确的了解员工队伍的工作态度、共性、力量状况、工作绩效等根本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等供应信息依据。 3、依据公司各部门倒计时工作规划相关内容，特制定本方法。 其次条 考核的原则 1、以提高员工绩效为导向原则。 2、关键业绩指标考核，考核岗位主要的工作（KPI关键业绩指标），其它根据公司相关治理制度、职位说明书及工作规划进展日常奖惩。 3、遵循激发员工个人潜能，促进公司各岗位力量的持续提高的原则。 4、遵循公正、公正、公开的原则，实施一岗一表的原则。 第三条 适用范围 本制度适用于房地产公司全部员工（不含营销筹划部中层干部以下员工）。 其次章 考核体制 第四条 公司员工考核 员工绩效考核是依据职位说明书及工作规划等相关内容进展考核，员工考核每月一次。 依据员工的工作性质分成四类，分别实行以下考核方式，如下表所示。 第五条 考核形式及考核内容 一、根底绩效工资考核形式及兑现时间 根底绩效工资是员工每月根据工作完成状况对其实施的考核工资，