现场品质管理经验实操.docx

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1、现场品质管理经验实操目前二十一世纪创新理念下，缺乏质量控制经验的一线人员越来越不适应 工厂质量要求及良性运作的需要了，为打破这种局面，及更好的开展品质工作， 提升在线品质管控的能力与技巧，在此将一些实践经验总结出来，告诉有心做好 品质工作的各位，及提升各位的思维方式和对事物的各种认识，也为本人所在的 公司的事业尽一份力，以达到企业个人双赢的目的。第一、上线物料的稽核根据实际情况我们知道,对物料的管制有两个方面， 在量（数量）的方面是由生产线助拉管制，在质（在这里指的是物料的正确性）的方 面就要要求，随生产线的IPQC担负全责了（一般情况下，物料正确与否由物料员 负责，但在本公司则由IPQC负责

2、）。如果物料用错，未能及时发现，而造成制程 大批量不良，此为IPQC重大工作失职，所以在工作中不能粗心大意。1 .检验核对物料时，要在生产线投产前30分钟时间内完成。如果遇到生产 线急转单，核对来不及就把工单的文件资料拿到生产线上，一件一件的核对。2 .在核对物料时，务必要求以工单BOM表为参照标准，并且工单BOM表、 IQCPASS单标注、实际物料三者要一致，在核对物料时要仔细全面，大到外箱小 到螺丝钉，千万不能落下哪一项不去稽核，实际稽核中要注意：各物料的供应商 是否与工单规定的一致、IQC PASS上标注的单号与在生产之工单号是否一致， 同种物料外箱上标注的进料日期是否一致（或接近），如

3、不一致要看是新进的还是 库存物料，如是货仓库存物料，则要特别注意制程中的情况有无异常发生。（这 是因为：通常情况下，货仓发料有“先进先出”的原则，例如某订单数为1000, 采购也订了物料1000,但此物料已有库存200PCS,仓库发料的时候他就要先发 库存的200PCS及1000里面的800PCS,而将新进的物料重新作库存了，这时就 要特别注意库存物料在制程中是否有异常。如库存胶壳上下盖是否为配套、在超 声及跌落时有无异常、CASE有无改模、材质是否与工单相符，有无更换供应商。 稽核时既要细心又要注意首检和尾检，避免因物料的变异而造成在制品产生变异。我们要在第一时间发现异常情况，防止大批不良的

4、发生，对特殊的物料，我 们要多次检验，在中途还要反复核对。核对物料过程中不可偷懒，不可怕麻烦不 去看，只要工作中多辛苦一点就会少出现问题。第二、制程工艺稽核 物料检验合格后，开始生产，我们要对制程中的工艺 去进行稽核，生产线有无挂工艺流程图、作业指导书，工序排位和作业员操作是 否与作业指导书上相符。为改善制程中的不良品，有时对现有的工艺进行变通也能起到控制不良的作 用，这就要对现场非常熟悉及善于思考问题了，例如本厂的直充电源板生产线, 在电脑测试仪位置的不良率非常高，一般可达到5%10%,本人发现这样一个现 象，在加工组只配电阻但不测试电性，且在电源板生产线第一站有测试电性站但 只测试0VP电

5、压，对后工序没有一点控制作用，如果将此控制点前移到加工组对 所有参数进行全检，不就避免了做不良品的无用功吗。经本人多次建议后工程采 纳了（2015年10月份），在加工组配电阻工位后增加一电性测试工位，即将控制 点前移，现在已将不良率控制在1%2%之间，提高了产线的相对产量，提高了产 线的效率。经实践检验证明是正确的。因为实际情况，生产线的工序能力还比较低，按照IE制定工艺来执行 生产时，以IE排线的角度认为工位自检能保证产品质量，但以品质的角度以及 实际经验来看，这就要在制程中加一个检查点来控制品质了。这一点以焊点目检 工位为代表在运作。第三、在制品检查按每个工位抽检5个/2H的比例来检查，对

6、制程中的产 品，要求定格、定向摆放，及轻拿轻放。产品要求定格定向摆放，但每个工位的 摆放与其它工位摆放是不一致的，其目的是使未作业的产品容易识别而不至于流 入下一工序造成不良。在线上经常发现有作业员乱扔产品现象，在品管的角度是 不能接受这种作法的，但是从实际现场来看相当一部分人不能理解轻拿轻放的意 义，如果站在一个纵观全局的角度来看问题的话就会明白的，有一个因果关系就 是乱扔产品会影响质量：影响质量是果（结果），乱扔产品就是因（原因）。举例说 明：我们厂的支柱产品低频变压器，所用的桥式整流电路PCB板，上面有四个二 极管一个电解电容的那种，最常见的了，在公司有一道独特的风景那就是在电解 电容引

7、脚上要套PVC套管，它的目的就是为了控制因电解电容引脚松造成的输出 电压低问题而采取的一项措施，我们看这种措施也确实有效，但从另一个角度暴 露了一个质量管理的“懦弱性”，因为管理的容忍或者是漠视而允许“扔产品”, 管理的职能退其次而变通了，将电解电容引脚上加两个套管来控制这种不良。走 曲线运动，不把“根本原因”当回事了。试问这种只忙于“救火”的管理模式能 有前途吗？还有另外一道风景线，那就是“全检线”的存在，这种派生出来的 模式其实也有它合理存在的一面，这在当时应对客户也确实立下了汗马功劳。不 过时代的发展，这种模式已越来越遭人质疑，现在终于痛下决心将其拆掉，但我 们有没有心理准备呢，用一句不

8、恰当的话来形容：“扶的人已走了，跌倒的人能 自己爬起来吗？ ？ ？ ”在这种恶劣的条件下，也是给在线稽核员一个压力，如何 才能发挥“军师”的作用，既要自己清醒也要让更多的人清醒，从一开始就要把 产品做好，这就要拥有丰富的经验来辅导作业员，将“不做不良品”的口号落到 实处。第四、关键工位检查关键工位：对产品质量特性影响严重的工位，在工艺 上有特殊（别）要求，对下一环节有较大影响的工位，工艺要求程度高，标准要求 高，客户的质量信息反馈表明质量不稳定及不良品较多的项目。无法在后续的检 验和实践中确认的工序，我们对关键工位的控制，设立控制点，例如：焊点检查 工位，电性测试工位等，重点审核关键工位，对关

9、键工位工序具体熟练人员，可 靠的设备详细的作业指导书，控制点有明确的标示，关键工位的人员变动和更换 应经过工程部IE审核，IPQC人员重点巡检工位，关键工位不能随意取消。所以，针对以上所说的，我们应该明白关键工位的重要性，对关键工位，我们多花点时间去稽核，对他们挑出的不良品，要尽快分析不良原因，并采取相 应的措施去改善，我们要定点，定时去巡检，把这些关键工位控制得好了，那大 部分问题就可以解决了，在制程中巡检就比较轻松了。第五、制程中的异常情况反馈及不良控制由于本公司运作模式决定，在 制程中拉长主导产品产量而不怎么注重质量，使得在线IPQC要对线上的质量进 行管制，但由于部门不同，我们提的要求

10、他们有时候不听，这就要求IPQC既要 熟悉各种标准也要站稳立场。只有建议权而没有行使权，所以一般情况下，如果在线出现不良及不良 率较高时，我们有好的建议要及时向拉长提出，他们如果不接受的话则我们就要 将异常情况及时向自己的直接上司反映了。有的时候在线IPQC对制程中的异常 处理得不够理想，如线上出现了大批不良，心里就发慌，不知道该怎样去处理, 做质量就是替后工序负责，后工序就是客户的理念要落到实处，但由于工序能力 及经验有限,往往达不到理想状况，这时就要将后工序的情况及时反馈到前工序, 及时纠正改善，使相同问题不再重复发生，以达到最终控制不良的目的。例如：有些IPQC在装配线跌落发现有壳开或者

11、松动时，不知道叫生产线采 取措施而跑来对上级说现在发现不良了，想一想是否比较气人，有不良就要叫生 产不要现生产了，但我们的人中途跑来问，生产还在继续做，自己想一想此方法 合理吗，不用说就知道怎样处理了，电性测试站或外观站有一大堆不良品，自己 还不去看、分析原因、打单反映，这种情况在IPQC之中是一种通病，生产做出 一大堆坏品，IPQC 一点都不着急，有时我们叫你打单才发单，这种就缺乏主动性 了，生产线员工或拉长向你反映问题漠不关心，等到出现大批不良，问你时，你 说已经知道，为什么知道而不反映呢，此种对工作不热情、冷漠，制程中出现已 发单，相关单位已回复改善措施并交与生产执行，但我们不跟踪效果，

12、方案不行 也不继续反馈，继续让生产做，到时有一大堆坏机或生产做不出成品，一了解, 方案没有用，但品管没有反映，此种跟踪效果不彻底，有头无尾的工作态度，生 产拉长非正常操作，IPQC向拉长提出不行，但生产不改善也不反馈，继续让生产 做，到时一出问题，了解，你说已经向拉长反映了，但不改善，为什么不向你自 己的上级反映呢，继续让生产做，此种对工作极不负责，生产部收尾或补单但未 知会我们，但我们也知道生产在做，但不去看和跟踪，物料或其它做错，一了解， 知道这回事，但生产未通知，故未去看，此种工作也缺乏工作责任感和主动性,不管生产做什么单，知道和不知道我们都有责任，我们做工作要学会独挡一面的 能力，建立

13、标准化，这一点非常重要，有很多问题我们有发现又知道怎么去控 制，但没有完成标准化，随着时间推移而淡忘了，到又做的时候才发现，这个问 题早就知道了，就是没有改，再一次面对尴尬.在制程中，对发品质异常单而言，你要明白在什么样的情况要发品质异常单, 发单的目的：制程中有异常情况，要相关责任部门改善，从而提出改善方案控制 制程中的不良，保证品质，发异常单不是非要等到2H或规定数量就发单，但如 果你认为此种情况具有隐患性，也是可以发单的，发单出去之后，别的部门回复 改善方案还要跟踪有无效果，如无效果则要继续追踪，在此要说明，发异常单我 们有个不好的习惯：1.不良情况描述不清楚2.有异常情况一打单交与领班

14、就完 事，也不去查不良原因、及想办法解决3久而久之，制程什么不良、什么原因造 成，应该怎样解决也不知道，想一想，你做一名IPQC认为该怎么做呢！对产品的判定要参照IPQC检验规范及QA成品检验规范去做，在结合自 己平时积累的经验知识去做，专业水平要强，判定要准确，做事不能拖泥带水, 犹豫不决，要胆大心细，电性方面不用作太多的讲解、在此对外观不良的判定、 外观方面的东西范围很广、而且比较弹簧一样、用手压一下，收紧，放手，松开， 而且要用个人的感觉或感观来判定，而每个人对一个事物的理解和判定标准不一 样，在实际工作中大家也遇到过，IPQC认为可以，但QA判不可以接受，同样有 检验标准，为什么所存在

15、这样的情况，检验规范上所写的为上级领导平时经验 或客户标准揉合在一起，在实际应用中有些不适应，如果是量度的东西，就比较 好掌握，如：错位不大于0. 35mm壳缝不大于0. 35mm,这就是量度，用塞尺一量 就知道结果，是行还是不行，非量度就不好把握，如AC PIN脚松动，歪斜成什 么样可以，什么样不可以，这样就会形成争议，怎样来处理呢？平时工作的积累，之前此不良问题怎样处理，现在就怎样处理，如把握 不住可以请示上级，按照上级要求，事后追踪客户有无不良反馈，就可把它拿来 为自己的判定依据，针对之前对不同客户的不同要求而对外观进行调整，如客户 对外观要求比较高，对内部标准上要加严，如客户对某些外观

16、不良有反馈，后续 生产就要控制，对标准重新调整，参照上级领导封的样办放。总之，我们对产品的判定要准确，一般要依照和考虑，加严对内部影响极大， 放宽影响用户的品质，不能把良品判成不良品，反之，把不良品判成良品案例“关于电阻更改事宜”如下：一封邮件：品管部发文订单AM-0014工艺要求R40、R28、R32为卧插， 但元件规格工单要求为立式（即立式元件引脚有绝缘处理），给在线生产（引脚不 上锡）造成极大的困扰，现知悉工程要求知会（客户）立即作出更改。 TKS!（2015. 10. 15）开发王某你部是“现知悉工程要求知会客户立即作出更改“，因客户 没书面指令我司开发更改，开发部经理没业务和上级的通

17、知开发部是不会更改资料的。PMC经理都本着这样的态度那等着更多的库存吧厂长请采购查实，何时订料？何时来料？料来之前，工程有无提醒 采购和开发暂停进料？且有无追跟客户或反馈给业务追跟客户更改？以上，必须 明天之内如实回复我结果！ ！品管部经理此文当时品管（10/15发文邮件）已要求的非常明确， 到现在既然说不知道到更改哪个零件，请仔细查阅你的收件箱。而且工程在产品 总结会议上已有明确要求更改。品管也发有异常单10/28发文，开发也有签名请 杳阅。TKS!厂长通过上述事件很显然说明一点，就是各部做工作都是有欠主动而上升不到境界。体现在:1、工程有在会议上提出，但并无事先通知到采购等相关责任人，即光

18、提出问题，但问题缺欠被落实；2、品管10/28号有发异常单，但中途有无跟踪？否则为何到11/22还 未更改结案。即问题有发现、有发单，而缺欠主动跟踪；3、开发既然有在异常单上签名，就也应有责任和义务向业务索取客户 之ECN,实际上并非如此，可见工作很是欠积极主动。以上，特在此提出，希各部尤各部经理级干部能引起足够重视并作出积 极检讨，在后续的工作中务必改进。否则，就正象PMC经理所说的“如果大家都 是这种做事态度，则只有等着库存”！个人评论：如此的管理模式太让人悲哀了（允许扯皮、喜欢摊派）（明眼 人一看就知道谁对谁错），但现在每个人都有自己的理由，那事情又等到什么时 候才能做好呢! ? !分工

19、协作的工厂没有务实的精神是不能搞成事情的!在这种 环境之下更要一线的品质管理人员有务实的精神和追求完美的态度去推动质量 的改善让我们再看看“扔产品”和“堆积”的成本:2015年12月1日某线做某某 客户Adaptor产品因其制程中发现有输出电压低不良品，原因为电解电容引脚松 脱造成.其引脚也有套PVC套管，但制程中无法控制这种不良，因其客户对品质 要求校严，故厂内主流意见要求此批产品进行全检处理，经全检3 2 0 0 PC S 发现有2 PCS电压低，保证了产品的品质了，但其代价为之付出太高。每条线开拉时，先从第一道工序跟到最后一道工序，产品流到哪里，TPQC就 要跟到哪里，不要前面在换单生产

20、你人还在拉尾，或在其它地方停滞，就算前头 出现问题你也不知道，就算知道也做出来大堆不良品，就算问题你反馈或发品质 异常单。但结果总给人的感觉不好，没有在第一时间发现，做IPQC也失职，所 以做工作要按部就班的去做，不能顾头不顾尾，一条拉排顺后，那就依照5PCS/2H 的频率对制程产品进行巡回抽检，虽然检验规范是这样要求的，但我们可以活用， 对某些关键工位要重点稽核，像装配线的焊锡工位是比较重要的，为什么这样说 呢？如果有些问题具有隐患性，装了盒超了声，电性测试也发现了，想一想，你 就明白，超声后，就是一个外观问题，只要超音波不出现异常，一般可以及时控 制的。对每个工位作业员不良判定的准确性进行

21、确认，如果发现其中有不良品， 要及时送回给生产工位与该员工确认其不良内容,并再次讲解该项目的判定基准, 提高员工的判断水平。医生查病因时有“望、闻、问、切”四大手法，做品管也要借用这种方法， 使得检验手段更加完善：“望”就是看、检查的意思，“闻”就是听的意思，“问” 就是了解、询问的意思，“切”就是自己动手做及动手找原因。“望”这里就不多 说了，只是要求脚踏实地的去一一落实，问题一般都能发现，“闻”就要发挥自 己的其它感观功能，对事物的敏感性，比如，“问”就是要多问一问线上的作 业员生产情况，因为他们在亲自操作，有一些感受，但是他们不太知道后工序的 情况而不能清楚的判断质量的好与否。“切”就是

22、要自己动手去发现问题，而不 是象现在我们的IPQC在等问题，脑袋里面要带着疑问去看事情，要经常从符合 性和适用性的角度来判定事物。这几点要结合起来综合运用，做事就会事半功倍。 作业员都要自检和互检，但实际运作与理想的还有很大的落差，一般来说作业员 都有个误解以为上线物料是合格的为什么还要他们自检呢，他们以为IQC作了全 检才上线的，其实不然，这一点就要我们的IPQC去改变这种员工观念了（这里是 谈的品管这一边的控制点，当然大头要生产去落实）。要多看作业员挑出来的不 良品，有的时候我们没有发现的问题，但作业员有发现，我们就要把不良信息收 集起来再作出相应的对策。所以综上所述，IPQC在工作中，要

23、胆大心细，不能犹豫不决，对产品 的判定要干脆利落，不要拖拖拉拉，第一，给人感觉不好，第二，有些问题当断 不断，反受其乱，所以，在下决心之前，犹豫也许是必要的，然而一旦下了决心， 就应该一直往前走。第六、人与人之间沟通及观念的提升第一至第五为我们工作中的注意事项, 如把这些工作搞好，我们就成功了一大半了，现在要说的人际关系比较重要，天 下事非一人之所能独力，事事欲有所为，必与其类同心共济，搞好品质不是靠一 个人或几个人就把事情做得好的，是全体同仁用心才能做好的，是观念的提升, 对别人对我们工作不良指责或提出改善建议，我们要虚心的接受，对自己不足的 地方要改进，“吸其精华，去除糟粕”不断的充实自己

24、，提升自己的业务水平及 观念。一切社会活动都是分工协作的过程，搞质量也是这个道理，部门与部门 的不一样，每个人的立场、看问题的角度不一样，对事物的认识也就不一样，因 此，在工作中就会因标准问题而产生不同意见，我们一线的IPQC如果意见与生 产线意见不一致，首先向生产线提出，如果他们不接受，则要及时向自己的直接 上司提出来取得本部门上级的支持，以便更好地去开展工作。在工作中，人与人之间的沟通比较重要，我一向注重一句话，要把事情 做好，不管用什么方法均可（但原则不能丢），在生产线上做事，拉长或员工不配 合，你就觉得没方法或做的比较辛苦，自己总找别人身上的毛病，自己有无静下 想一下，现有阻力，是进或退都在自己的手中，你要选择那一种呢，是把这个困 难摆平还是退缩呢，我不希望你们都退缩，人生一辈子，什么困难都会遇到，难 道你什么都退，要退到什么时候呢！