如何组建一个优秀的销售团队.docx

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2、合适的人才始终是管理者最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和视察中发觉,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往确定了产品的发展前途。.一次知名企业召开全国营销会议时,很多经销商和区域经理相互沟通最多的问题之一就是:聘请难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们选择,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是阅历论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种动身点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成果你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的

3、企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不行能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在便利和敏捷了。这个道理或许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成相互协作。问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。简洁说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培育，一个机动。“1”这个一是必不行少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不行能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个闻名的管理寓言就

4、是：一头狮子带领一群羊能够战胜一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在选择这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的缘由。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素养就是：了解产品销售详细操作的过程。最重要的素养就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素养也许如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有肯定的日常工作激励技巧培训实力；企业销售总监销售经理则还要具备肯定的市场统筹策划实力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导实力。很多企业主和经销商喜爱聘用有业内知名企业经验的

5、管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式确定了其基础素养，即对销售详细操作过程的相识。“2”就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩安排遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是主动主动，擅长找寻方法的人。这一点和阅历基本上没有太大的关系。很多企业聘请精英分子比较强调阅历的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位肯定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）

6、一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望全部的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。假如个个都是精英，首先是他们会相互比拼出现更多拆台现象。另外，在员工嘉奖和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。“3”三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和实力等各方面表现平平者。管理者往往简单忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力气绝不容忽视。这些员工可能都是一些阅历丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但间或能够解决一些麻烦问题出现业绩反弹。中流人员

7、在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，主动向管理者反映员工思想动态和主动参与企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业凝视不足，员工横向发展力气得以加强，任何正负面心情往往会因为他们在销售团队和企业内快速扩散。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。“2”两个培育就是有两个员工从业绩和实力上都不太志向，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的确定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中肯定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些

8、工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培育的作用突现出来，如间或搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培育还有一个最重要的作用就是，管理者可以时时常拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教化其他员工。在教训或教化这些员工时，他们一般不会同管理者产生干脆冲突可以有效维护管理者权威。假如管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。假如没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。“1”一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不肯定是业绩实力最差者，往往是对管理者确定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极心情者。这一个机

9、动可能是一个销售团队中流淌性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是假如团队须要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型确定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻确定。12321法则是基于一个简洁的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不行能也不须要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺当。团队的凝合力稳定性也会得

10、到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。如何组建有效的销售团队据报道，精英云集的华讯科技销售团队在市场开拓方面拥有卓越成果，为华讯科技在华南地区系统集成和软件开发市场占据优势地位打下坚实基础。年，在团队的共同奋斗下，华讯科技在所谓的低谷里保持了迅猛的发展势头，签约金额达亿元，利税超过万元。业务领域跨政府、金融、电信、交通、社保、智能建筑等多个行业。优秀销售队伍的不断成长，不仅巩固了公司在政府、社保等传统行业的优势地位，而且在电信、交通等行业也逐步建立了自己的稳定用户群体。华讯科技的销售队伍不断地吸纳新生力气，目前已有多人，众多销售精英根据行业领域组成了政府行业销售部、大客户

11、行业销售部、电信行业销售部、智能建筑事业销售部。他们共同的胜利秘诀是诚信、务实，并以精诚所至、金石为开的信念对待全部客户。在团队成长过程中不行避开地遇到许多困难和冲突，他们都以企业长期发展为动身点，坚决维护客户的利益，甚至放弃既得的丰厚利润，最终解决全部的困难。团队最大的爱好莫过于一起享受胜利的喜悦，这不仅是个人的成功，更是整个团队的傲慢。有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获得利润的干脆工作者。然而，这支队伍流淌性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业始终想解决的问题。而销售团队的管理，从管理学抽象的“安排、组

12、织、选拔、指导和限制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和安排、消退遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的推断、养成乐观的看法再详细至销售任务安排、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预料管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培育和引导每一个销售人员（客户经理）发挥出最大的战斗力。销售团队的有效管理销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理、销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，最终产品能否顺当销售出去，销售策略能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理

13、，在销售管理中，人是销售的核心力气。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中恒久立于不败之地的根本所在。通过提升销售团队的销售业绩，达成销售目标。加强销售团队建设，提升团队业绩、提升销售业绩的根本是建立精英销售团队，分析企业中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从企业的销售绩效分析中可以看出，较多企业的业绩分布多属于类型态精英代表（主管）型，即销售业绩主要由少数销售代表（或主管）达成较大比例，可能是的销售代表（或主管）达成公司的销售业绩；类型态，属于常规正态分布，业绩与销售代表呈均态分布，企业应“抓两头，带中间”，努力提高优秀销售代表的比例，同时淘汰业绩

14、很差的销售代表；类型态属于精英团队型，这是企业追求的志向状态，销售代表人人业绩卓越。类型态的不足是部分精英销售代表难以驾御，易居功自傲，一旦流失，对企业造成的损失很大，我们应努力将优秀杰出销售代表的胜利阅历共享，“克隆”更多的优秀销售代表，提升销售代表实力和业绩的“匀称度”。使企业由型态向型态过渡。想要建立有效率的团队，就必需塑造追求卓越的企业文化，企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、同心同德，因此每位销售代表都不是单打独斗、

15、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持他，他拥有一个智囊团，凝合团队的才智。激励管理销售激励制度的改革有其必定性，也跟当前的市场有关。培训还可以创建一个环境，让人在这里释放出最高潜能，实现最高价值，更大地调动销售员工队伍的主动性，更合理地调整收入安排。销售队伍中有一些同志，混一天是一天，业务上不来，还有基本工资领，有些同志认为，不完成销售额没关系，有基本工资，没有功劳也有苦劳嘛。事实上，这部分同志在过着坐享其成、共享他人劳动成果的日子。合理的激励体系体现了多劳多得，不劳无获的原则，实行高收入、高要求、高风险的考核原则。对销售人员实行费用包干的方式进行考核，给销售人员最大的业务提成，

16、给销售人员最大的权力。一个好的机制可以培育出一支能干的销售队伍，并且培育出一片新的产品市场。应当说这是一种“能人政策”。高能股份公司总经理谢宏认为，考核销售员的形式有三种。一种是老式的固定工资形式，跟销售业绩关系不大。二是小承包式，即基本工资加少量业务额提成。三是费用包干制，即个人收人与销售业绩完全挂钩。这是一种具有前瞻性的销售制度，销售要发展，就得有得力的销售队伍，须要全面的懂产品、会找市场信息、会促销、能签定合同的销售经理。激励销售士气的主要措施是：奖金与绩效挂钩，赏罚公允，晋升，理念强化培训等。销售追踪目前对销售代表行动的追踪方式，大多数公司以电话追踪和突击检查为主，从几家公司的销售管理

17、分析中笔者了解到，公司采纳电话追踪和行动安排的效果比较好，但是表单的设计对销售人员的管理有着相当大的影响。为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，一方面销售代表是否坚持仔细、实事求是填写，另一方面，销售表单供应的资讯是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，了解销售代表的思想动态改变。了解销售代表业绩未能达成的深层次缘由，以便制定解决问题的正确的应对措施。销售队伍的管理、限制的效果并不志向销售主管主要是通过电话追踪，了解销售代表的行踪，只能解决“出勤不出工”问题，却未能有效解决“出工不出

18、力”、“出力不出活”问题。销售代表心态管理市场竞争日趋激烈，加之市场的不景气，都增加了销售代表的挫折感，不同的公司、不同的销售代表、不同时期存在不同的心态问题，通常而言，影响销售代表的心态和士气的主要因素是激励机制，激励政策的激励力度不够或奖罚不明，或嘉奖政策不兑现、未能落实到位；面对竞争激烈的市场信念不足、有畏难心情；对于经营业绩差的公司，销售代表简单对企业的前途感到悲观悲观，主动性不高，得过且过，凝合力差。公司销售心态调查主要有以下项目：目前销售代表的心态状况激励机制不够激励力度是否足够信念是否不足，是否有畏难心情与其他公司是否有攀比状况是否存在能干则干、不能干则走的心态对企业发展有没有信

19、念主动性高否，是否得过且过有没有冲突、不稳定的心情有没有危机感、责任感调整心态主要措施家庭是否存在困难市场萧条对心情有何影响主管是否言出必行心态存在的问题心态不好的主要缘由激励措施是否不到位政策改变频繁奖罚公允状况对前途是否迷茫对现实不满，心理不平衡市场疲软，竞争激烈对区域主管有抵触心情销售队伍管理中的问题主要存在两个方面的问题：销售代表心态方面表现在工作主动性、主动性不高；心态不好，攀比风浓；凝合力、忠诚度差而易导致销售队伍不稳定，人才流失；销售技巧和实力表现在专业学问缺乏、依靠技术服务；销售团队的销售技巧和实力亟待提高以适应激烈的市场竞争的须要。销售队伍管理的问题包括：如何调动业务人员主动

20、性心态不正，攀比风浓如何增加销售队伍的凝合力销售代表的忠诚度问题销售团队综合实力如何提高专业学问缺乏，依靠技术服务业务人员的发展和职涯规划销售团队的训练胜利的销售不但来自于优秀的策划，也须要优秀的销售团队的参加。为了提高企业核心竞争力，企业也越来越重视员工培训，特殊是销售培训和中层管理人员的培训。不少企业都起先有了培训安排和培训预算，但多数中小企业的培训预算是特别有限的。在培训费用特别有限的状况下如何使销售培训达到预期的效果，这是企业和我们须要共同探讨的课题。以下几个观点仅供参考：首先，要明确销售培训主要是针对哪些人的培训。销售培训不光是针对本公司销售人员的培训，也应包括对经销商、代理商以及零

21、售商等渠道上的人员进行培训。其次，要明确销售培训的主要内容包括哪些。销售培训的内容主要包括三部分：销售人员的心理素养和潜能培训。由于销售人员通常面对的是拒绝与挫折，因此，通过培训使销售人员恒久充溢自信和保持主动进取的心态显得尤为重要。专业销售技巧培训。销售是一门专业的科学，主要包括有销售前的打算技巧（了解推销区域、找出准客户、做好销售安排等）、接近客户的技巧（电话探望客户、干脆探望客户、邮件探望等）、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最终如何达成交易的技巧等等。商品学问方面的培训。能够将产品的特性快速转化成客

22、户的利益需求点，这是专业销售员应当具备的基本素养。第三，要明确由谁来实施销售培训，这是企业能否使有限的培训费用达到最佳的培训效果的关键。一般而言，应当以本公司的内部培训师为主，适当引进外部的培训教材和培训讲师。但是销售经理往往忽视的是对销售人员信念的培育。美国诗人爱默生说过，自信是胜利的第一秘诀。我们经常把销售过程的“打单”和打仗比较，中国传统的兵法就指出“故战者必本乎率身以励士，如心之使四肢也。”（尉缭子战威第四），其中的“励”，包含有激昂、鼓舞，使之奋然向上的意思。或嘉奖，或勉励，或激励，或激励，使销售人员始终保持昂扬的士气（信念），这样才能充分发挥整个团队的力气，解除困难去争取成功。实施

23、销售目标管理销售目标管理可能促使销售代表进行自我管理、自我限制，销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。利用渐进目标管理系统，为使业务员在最少的监督之下，创建最佳业绩。所谓渐进是指一系列连续的目标，即从一个季度到另一个目标，最终在年末达到最终目标。日常目标包括完成销售额，把开支限制在肯定预算比例内，以及在销售渠道上增加潜在客户。创建性目标就是给业务员增加压力，促使他们向新的区域开拓。长远来看，这些区域会增加销售。两种目标范围：现实目标，志向目标。制定目标：你想在年底有何成果？全部季度目标都应听从于年终目标。要取得这些成果有哪些障碍？你的销售区域有哪些优势和不足？何种目标能扬长避短？假

24、如本季度比上季度无所进展，对实现最终目标有何影响？在上季度完成的目标之中，哪些是渐进式的？你是如何取得这些进展的？你对上季度没有完成的目标有无别的方法可以使之实现？营销团队的建设与管理天下无贼中有一句比较经典的话：黎叔说“人心散了，队伍不好带了”，假如拿来用在团队的建设与管理上，实在是一语惊醒梦中人啊！如今的企业界，始终在探讨着如何管理好团队，特殊是销售团队就更难以管理了。我看呀，这不是难管理，而是难以抓住管理的要害罢了！团队的建设与管理，关键在“人心”笔者就多年营销团队的组建及管理阅历，认为营销团队的建设与管理应分五步走：第一步、团队成员的甄选“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有

25、好的个体，才会有好的团队，所以在探讨团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。笔者认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获得“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对挚友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。

26、其次：个人实力。个人实力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理实力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就须要较强的沟通协调管理实力；二是视察分析决策实力，市场机会与威逼在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就须要具备非凡的视察分析决策实力；三是安排组织限制实力，“凡事预则立，不预则废”，市场改变是瞬息之间，这就须要有驾奴市场改变之实力。（关于营销人员实力的修炼可参见笔者在中国营销传播网发表的胜利营销人员的实力提升技能篇）第三：个人形象。个人形象其实就

27、是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经验，以及受教化和培训的经验，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以推断出任聘者的综合素养。其次步、团队的培训光有先天因素不够，我们还要加强后天的培育，这就须要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培育团队的凝合力和战斗力。团队凝合力的培育实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种欢乐工作和主动进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来相识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广阔员工恪守的经营宗旨、

28、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，笔者认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满意团队成员的各自需求。团队战斗力的培育实质就是加强团队成员综合实力的培训，实力是建立在以学问为基础之上，所以在培训实力之前要加强学问的培训，而后才能谈实力的培训。在这里主要介绍以下几方面学问的培训：第一、公司学问。首先，我们要恒久明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的公

29、司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的将来发展等等，将是我们出门谈判所必需具备的学问基础。其次、产品学问。我们在销售产品之前，首先要对产品特别了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能劝服别人购买你的产品。第三、行业学问。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的确定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅须要对自身的充分了解，更多须要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找

30、出决胜之道。第四、财务学问。在笔者多年的管理工作阅历中，认为财务学问对于营销人员来说已经处于特别重要的地位，而目前所接触到许多公司的培训，忽视了对营销人员的财务学问培训，其实这是一个管理的误区。财务学问不仅是高层管理必备的学问，更是我们基层营销人员必需驾驭的一项基本学问。在建立好以上坚固的学问基础之上，我们要对以下几方面实力加强重点培训：第一、谈判实力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判实力。确定谈判实力的几个重要因素是广博的专业学问、灵敏的思维、能言善辩的口才等。其次、管理实力。作为营销人员

31、，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。同样，针对于不同的产品形成不同的渠道，我们也会面临渠道之间这样那样的摩擦与冲突，这就须要我们驾驭渠道管理之道。再有就是团队的管理，比如说业务团队的管理、促销团队的管理等。第三、限制实力。市场的改变是瞬息万化，客户的心也在不断地变更，如何驾驭市场的改变，如何挖掘市场的潜在需求，又如何掌控我们的上帝心态，这就须要我们营销人员具有超强的限制实力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！第三步、公司本身的不断发展追源朔

32、本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在探讨团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。公司要保证不断地发展，须要具备几个关键因素：第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特殊是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特殊是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。其次、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公

33、司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。第三、人才。21世纪什么最珍贵？人才。学问经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，确定了这个公司有多大的发展前景。第四、网络。这里的网络，不是指Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应当主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以确定公司的命运。第四步、公司建立有效的绩效体系要保证一个团队的稳定性，不仅须要公司本身的良好发展前景，而且还须要公司能为大家供应一个合理的绩效体系，最关键是要为团队

34、成员塑造一个公正、公允、公开的一个竞争平台。从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位闻名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应当体现在两点，一是物质须要方面，二是精神须要方面。物质须要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神须要则主要体现在社会地位、成就感、平安感、发展空间等。第五步、管理者个人魅力的提升管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。笔者认为，一名优秀的团队带领者应当具有以下几个“力”：第一，指导力。作为领导者，必需要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完

35、成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与将来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。其次，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度动身，以“人文关怀”的理念去理解、敬重、培育员工。团队应当是一个和谐的团队，是一个充溢激情、充溢活力的团队，这就须要领导者具备有较强的亲和力。第三，执行力。执行力、没有任何借口、细微环节确定成败等书的畅销，从侧面反映出了目前管理界对执行力的重视。我们在探讨许多企业失败的缘由时发觉，导致失败的缘由往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执行力”大旗，走在团队之前，建立起团队高效的执行力体系。第21页 共21页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页