金洲管道制造集团计划值与标准成本框架方案.pdf

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1、 金洲管道制造集团计划值与 标准成本框架方案 【最新资料,Word版，可自由编辑！】金洲集团 计划值与标准成本框架方案（内部资料不得外传）策划设计：张俊杰 张一腾 王占新 庄 琳 张孝桐 朱彦元 张 溯 卞霞文 审 定：张俊杰 俞锦方 上海三元企业管理有限公司 文件编号：4.3.5 公司资料号：04.41.3.5 目 录 第一部分 计划值管理制度 一 总则 二 计划值管理方式 三 计划值应用 （一）计划值应用范围 （二）计划值编制 四 计划值管理实施办法 （一）计划值水平管理 （二）计划值编制周期 （三）计划值表达方式 （四）计划值差异分析与完成管理 五 其他 六 附 某公司计划值管理的具体案

2、例 第二部分 标准成本管理制度 一 总则 二 标准成本管理制度 （一）标准成本管理使用范围及组织机构 （二）成本中心 （三）标准制定 （四）标准修订 （五）成本差异分析 三 附 某集团公司标准成本管理案例 第一部分：金洲集团公司计划值管理制度 一、总则 企业计划管理是由现代工业企业的社会化大生产和连续性作业等特点所决定的，现代工业企业整个生产过程，从产品设计、原材料投入制造以及市场销售多环节构成，需要有与生产工作密切联系的生产技术准备工作和生产服务工作。为使十分复杂的生产过程能够协调和谐地进行，就必须有一个全面系统的计划去指导，以取得良好的经济效果，它是提高企业整体管理水平的首要环节，当今社会

3、已进入信息时代，电脑代替人工已成企业竞争的主要战略，采用电脑管理的基础是要求企业管理的各种信息必须准,推行目标管理、标准成本等全新的理念和操作方法。这就要建立计划值管理制度。金洲集团当前推行计划值管理是不可能的，但这是金洲集团的发展方向，金洲集团未来的发展必须向这方面努力。1、所谓“计划值”，是为了不断提高企业生产经营中各项计划水平，加强各级管理，提高综合经济效益，在企业内部共同认识的基础上，由企业规定的生产、技术、预算等方面共用的、重要的基本管理方案。作为一个现代企业集团公司，必须按此方向努力去实现。2、计划值在企业管理中处于中心地位，是编各种计划共同的基础数据，是生产技术方面的基本管理指标

4、，是促进企业经济效益不断提高的有效工具。企业经济效益的高低是衡量企业活力强弱的重要标志，增强企业活力不单是靠外界条件，主要是依靠企业的内在素质，管理素质的优劣在很大程度上取决于企业的基础工作，因此，计划值是生产经营管理的重要基础管理，它遵循了 PDCA 循环原理，参见图表一。尤其是通过计划值的差异分析和经济评价，可以有计划、高效率地推动整个生产经营管理活动的开展，从而增强企业素质，促进各项管理水平的提高。同时，也是推行标准成本管理和全面预算管理等现代管理方法的前提和基础依据。金洲集团要想推行计划值管理需要具备四个条件：一是现场管理实现现代化，因为计划值是由现场人员编成的；二是计算机应用水平达到

5、一定程度；三是财务管理真正按全面预算、标准成本管理方式运营；四是集团公司实现了财务集中管理。这些条件必须在一两年内实现。注：实线为生产经营大循环 虚线为计划值自身小循环 二、计划值的管理方法 P 各种计划 p 编制计划值 A 提高、改进 D 生产操作 C 实绩管理 图表一 计划值作为现代企业较为先进的管理方法，组织实施与管理必须具有强有力的组织机构和业务管理机构，形成计划值管理体系。（一）计划值管理委员会，业务管理机构和审批体制 1、根据集中一贯制原则，成立以总裁为首的由各单位主要负责人参加的计划值管理委员会，其主要职责是，领导计划管理工作；协调、平衡各相互间的计划指标；进行计划值完成管理的讲

6、评。2、公司计划值管理部门作为计划值的日常管理机构。主要职责是：编制计划值及计划值任务书和业务流程；计划值体系内的优质互动协调，对计划值的完成进行跟踪管理，组织修改，平衡计划值及差异分析，经济评价和生产技术综合分析会；负责计划值管理制度和手册的编发修改及完善业务。3、计划值管理的相关部分及审批体制,要根据公司组织结构，设计为规范的流程。（二）计划值项目及项目细分 1、计划值项目的概念与分类。“计划值项目”指的是每个计划值的具体名称。“计划值细分”指的是每个计划值项目根据生产、技术、设备管理的需要按层次进一步细分。按其性质综合实际分为六大类，计划值项目分类，参见图表二。序 号 类 别 定 义 举

7、 例 1 能 力 生产能力 表示该工序在计划条件下可能达到的生产处理能力 生产能力（吨/月）生产量能力（吨/月）生产量 表示编制计划值的前提对该工序所要求的生产量 生产量（吨/月）2 效 率 表示该工序的开动状况，单位时间内的生产处理能力（计算生产能力的基础数值）运转率、作业率 小时产量（吨/N）3 收得率 表示该工序产量与其他耗用原料量的比率 收得率%4 单 耗 生产单位量产品所耗用的原材料和能源等的数量 燃料单耗 kg/t 电力单耗 kg/t 5 单位发生量 生产单位量产品所产生的副产品量或废品量 单位发生量（t/t）6 其 他 其他有关指标 以上未包括的内容 图表二 2、计划值项目选定原

8、则与说明 计划值项目的选定以及项目细分分类不是固定不变的，它是随着公司生产经营管理的需要确定，为了保持历史资料的完整性和连续性，所有计划值项目和项目细分的变动必须有重大原因并经过一定的审批程序。尽量保持项目体系的相对稳定，并采用统一标准代码表示。具体原则如下：（1）根据公司的生产经营管理的目标方针，根据生产设备、生产工序、技术管理等不同的结构而定。与产成品、半成品（中间产品）相结合，相一致，确保整体管理的完整性。（2）要从使用计划值的各项计划，各种管理的立场出发，保持工序编程和物流平衡，并要注意从原料到成品的一贯性和连续性。（3）因为计划值必须不断与实绩进行比较验证，各单位每个项目的管理责任应

9、明确落实到厂、作业长。（4）要从实际出发，不得太粗或太细，太粗达不到目的，太细会造成精力的无谓浪费。定性管理的指标，如千人负伤率等不能作为计划值。计划项目再细分不得定为计划值。这些原则是推行计划值的基本前提，金洲集团必须从根本上改革现有做法，只有这样，才能实现计划值管理。三、计划值应用（一）计划值应用范围，参见图表三。应用范围 主管部门 年度生产计划 综合部门-计划 季、月、旬生产计划 生产部门-计划 预算编制 财务部门-会计 成本管理 财务部门-成本 原料供需计划 供应部门-计划 能源供需计划 能源部门-技术 现场管理 生产厂-作业长 图表三 计划值、生产计划与成本的关系，这三个方面都涉及到

10、现场管理的科学性，信息数据的准确性。（二）计划值的编制 1、编制的原则（1）计划值的基本管理思想是要求平均完成趋向 100%，主张如实地反映生产技术实际水平。（2）计划值的差异分析要进行经济评估，并强调与成本挂钩。（3）计划值的编制要不留余量。2、计划值的编制全过程分为四个阶段。（1）编写编制计划值任务书，包括体现经营目标中长期规划的编制方针，内外前提条件，在规定时间内完成的业务日程。（2）编写厂计划值。即各生产厂接任务书后，根据任务书计划值，提出各自的计划值草案，包括产量、质量、检修计划等内容。（3）为达到全公司的协调统一性，计划值委员会对计划值进行总体综合平衡、并作出相应的调整。（4）计划

11、值管理委员会审定综合调整的计划值，并签批下达。四、计划值管理实施办法（一）计划值水平管理 1、以实际值为基础。2、计划值水平不留余量。3、计划值水平不断提高（本期计划值=上期计划值+挑战值）。（二）计划值编制周期，根据公司管理水平而定。（三）计划值表达方式 1、实数式。大部份计划值都是以实数式表示。2、函数式。根据计划值与因素之间的关系，用一个数学式来表达的形式。（四）计划值差异分析与完成管理 1、本期计划值对前期计划值差异分析，计划值与本期实际值的差异分析。2、差异因素分类，可采用比较方法。3、确定评价对象，即对计划值的管理者和计划值项目评价。4、在以月和季为周期进行差异分析基础上，用统一图

12、表格式汇总计划值完成情况，为寻找改进措施提供依据，评价计划值的实际值完成实绩。五、其他 选定有代表性的单位和项目，分步实施，取得经验后，在全公司全面推行。总之，金洲集团要实现管理一流水平，必须推行计划值管理，但目前很难，主要是基础条件差。在加强了现场管理，实现事事有标准，件件事有人负责，采用了电脑管理，形成了公司与厂长的集中管理体系，公司上层有一定数量的较高素质的经营管理人才后，才能作具体设计和推行。六、附：某公司计划值管理的具体案例 1、计划值管理机构，参见图表四。责任者 管理业务主管部门 管理业务有关部门 公司总经理 总公司管理业务主管部门 计划部门 公司管理业务有关部门 相关部门 分厂级

13、管理业务主管部门 生产技术部门 分厂级管理业务相关部门 设备管理部门 车间管理业务承担者 作业长 分厂厂长 车间主任 生产作业 2、修改计划值管理体系业务流程，参见图表五。总公司领导 计划部门 各分厂 相关部门 领导 主管 生产技术部门 业务主管 重大事项 不同意 一般事项 不必要 必要 修改要求 修改建议 修改建议 必要性研究 编写修改方案 接受 协助 协助 下达修改通知书 审核 批准 批准 图表四 图表五 3、计划值管理基本业务概要，参见图表六。总公司 相关职能部门 计划部门 各分厂 相关职能部门 主管 生产技术主管 总公司 方 计划值管理体系的建立和增删提案 汇总可行性研究、调整、编写

14、审议批准用资料 计划值编制方案 编制计划值用基本前提计划值的编制任务书 综合调查编写审议批准用资料 编制分厂（部）计划值 协 助 协 助 协 助 协 助 协 助 计 划 值 委 员 会 图表六 4、计划值管理业务有关部门，参见图表七。各 部 门 联系窗口 业 务 内 容 技术开发部门 技术主管 1、计划值编制方针的参谋和决策。2、提供编制计划值用的基本前提条件。3、审核分厂计划值。生产管理部门 主管 1、计划值编制方针的参谋和决策。2、提供编制计划值用的基本前提条件。3、审核分厂计划值。能源管理部门 主管 1、计划值编制方针，生产规模的参谋。2、审核分厂计划值能源供需平衡和节能。财务管理部门

15、成本主管 1、计划值编制方针的参谋和决策。2、提供编制计划值用的基本前提条件。3、计划值的经济评价定期颁布评价单价；核查汇总分厂经济评价。设备管理部门 主管 1、提供设备检修计划。2、伴随分厂计划值的编制，对设备检修计划作再检查和调查。物资供应部门 主管 1、提供原燃料订货、进货情报。2、提供进厂原燃料质量情报。图表七 5、计划值审批体制，参见图表八。审批机构名称 总公司计划值委员会 总公司计划值调整会 各分厂计划值 审议会 车间计划值讨论会 职 责 1、审议、批准计划值管理中的重要事项。2、审议、批准计划值。差异分析计划值微调 初案审议 各作业长初案设计 图表八 第二部分：金洲集团标准成本管

16、理制度 一、总则 标准成本管理已成当今现代企业管理的重点改革项目，计划经济时期中国企业基本上是粗放型经营，追求超额完成任务，盲目降低成本，而当今市场经济社会，电脑的应用要求按合同组织生产，企业追求高效率，用户满意，推进目标管理，实现“集约型”经营。现代企业，对现场管理、财务管理、技术管理、设备管理、营销管理、物流管理等等全部以“准”为基础，建立完善的标准体系，按科学程序运作，实现了企业安全生产、高效经营，提高了企业竞争力。金洲集团正在向现代化管理方式发展，实现管理一流，就必须按此大趋势推进这些成功有效的现代化管理项目，标准成本是一项重要内容。此设计只是框架方案，因为金洲集团现有条件差异太大，尚

17、无法推行。待条件具备，再行设计实施方案。二、标准成本管理制度（一）标准成本管理制度的使用范围及组织机构 1、标准成本管理制度是应该成为金洲集团成本管理的基本制度，适应于各公司及下属各厂（单位）。2、公司应成立“标准成本管理委员会”主任由总裁担任，统一部署公司标准成本管理制度的推进。负责标准成本制度的制订，标准成本的批准等工作。“标准成本管理委员会”下设办公室，由公司财务总监担任，负责公司标准成本的日常管理工作。各单位设立“标准成本管理小组”，负责贯彻实施公司标准成本管理制度。（二）成本中心 1、成本中心是公司成本管理的基本单位。2、成本中心负责区域的划分，生产工艺流程应与组织管理体制相结合。3

18、、成本中心按其性质可分为：生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心、生产管理性成本中心、统计性成本中心和销售性成本中心。4、成本中心费用结转，依其特性划分成本归属，建立科学的各类成本中心费用结转关系。（三）标准制订 1、标准成本中的标准分为价格标准和消耗标准。2、价格标准由财务总监组织制订。并报“标准成本管理委员会”批准执行。3、消耗标准分原料标准、生产作业标准、标准费率。其中原料标准、生产作业标准由生产技术负责人（总工程师）制订。标准费率由财务总监负责制订，并经厂长确认后，报“标准成本管理委员会”批准执行。4、标准的制订要以技术规程、生产操作规程、企业标准以及计划值等为主要依据，并参考

19、有关的历史资料。5、标准执行制订要充分考虑各产品的特殊性，对因外部因素影响较大的产品成本，可根据生产经营计划，制订本期的成本标准。（四）标准修订 1、标准一般每年修订一次，特殊情况可作期中调整。2、标准修订，由各单位的“标准成本管理小组”提出申请，由公司总监审核后报“标准成本管理委员会”批准。（五）成本差异分析 1、金洲集团成本分析会应每季召开一次，由财务总监负责组织分析。2、通过对成本差异的分析，找出产生差异的原因，提出改进对策，以达到有效控制成本的目的。总之，标准成本管理是现代企业财务制度改革的必经之路，金洲集团要向此方向发展，首要工作是在公司上层设立财务总监，总工程师制度，并强化现场管理

20、，推行目标管理体系，采用电脑运营，实现计划值管理，在此基础上方能设计具体的实施方案，建议用二年左右时间予以实现。三、附：某集团公司标准成本管理的案例 例如：某公司标准成本制度 1、某集团公司标准成本制度的框架，参见图表九。图表九 标准成本制度 标准成本的建立和维护 实际成本资料的收集 业绩衡量与差异分析 业绩衡量的基础 成本计算 成本分析会检查与落实 预 算 执 行 改 进 2、某集团公司标准成本制度实施的组织体系，参见图表十。图表十 3、某集团公司标准成本责任区域成本中心费用结转图，参见图表十一。标准成本管理办公室 各生产厂责任中心 财务部 公司标准成本管理委员会 图表十一生产管理性成本中心

21、 生产性成本中心 服务性成本中心 销售性成本中心 产品生产成本 辅助性成本中心 存货成本 销售收入 销售成本 其他费用 损益 4、某集团公司标准成本制订，参见图表十二。依 据 工艺、技术规程 生产操作规程 设计能力数据 计划值指标 历史成本资料 财务预算指标 图表十二 消耗标准 分品种 分规格 之 产品单 位成本 价格标准 标 准 价 格 资 料 对象：按成本核算对象、成本中心、成本项目 原则：科学性、客观性、合理性 5、某集团成本核算对象的确定，参见图表十三。图表十三确定成本核算对象的原则 生产、销售等应与产品的分类相统一 体现各工序产品之间内在的物流关系 满足管理和决策对成本信息的要求 集

22、团成本核算对象 以品种+产量+规格 作为统一分类规划 成本核算对象是成本核算对产品的分类 6、某集团公司标准成本核算流程，参见图表十四。图表十四生产实绩数据 标准成本数据 分厂成本核算 标准成本报表 标准价格数据 帐务数据 实际价格数据 实际成本报表 差异处理 辅助部门财务 数量差异 差异分摊系数 价格差异 综合成本核算 第 31 页 共 31 页 7、某集团公司标准成本制度实施的程序，参见图表十五。图表十五 编 写 标 准 成 本 核 算 规 程 确 定 成 本 责 任 中 心 确 定 成 本 责 任 代 码 确 定 成 本 核 算 对 象 确 定 成 本 核 算 代 码 起 草 标 准 成 本 制 度