2023年电大企业集团财务管理复习资料.pdf

《2023年电大企业集团财务管理复习资料.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年电大企业集团财务管理复习资料.pdf（20页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、字母B：i 并购的第一步就是搜录合适的并购对象。错2 并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。对3 并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不一样的支付方式对未来资本构造与财务风险的影响。对4 并购支付方式中，（股票对价方式）也许会稀释企业集团原有的股权控制构造与每股收益水平。5 并购支付方式中，（卖方融资方式）可以使企业集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺。采用这种方式的前提是，企业集团有着良好的资本构造和风险承荷能力。6 并购支付方式中，（卖方融资方式）一般用于目的企业获利不佳，急于脱手的状况下。7

2、 并购支付方式中，（现金支付方式）是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金结算拮据的目的企业所欢迎。8 并购中，对日的企业价值评估模式中口勺非现金流量折现模式包括（市盈率法、市场比较法、现金流量折现法、账面资产净值法、清算价值法）。9 并购中对目的企业价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比企业。可比企业一般规定满足（行业相似、规模相近、财务杠杆相称、经营风险类似、具有活跃交易）等级条件。10并购中，对目的企业价值评估中实际使用的是目的企业的（股权价值）；11并购中对目的企业价值评估措施中的市盈率法，般适合于主并或目的企业为上市企业的状况。对12不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为

3、主，在详细到集团融资这一重大决策事项时，都应遵照如下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。13不管是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和和配置。对14不一样措施，甚至同一措施由不一样人使用时，对目的企业的估值都会存在差异。对字母C：1 财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏：错2（财务风险）是审慎性调查中需要重点考虑的风险;3 财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所波及的关键问题包括（资产质量风险、资产的权属风险、债务风险、净资产的权益风险、财务收支虚假风险）。4 财务企业在行政和业务上接受母企业财务部的领导，两者是一种从属关系。（

4、X）5 财务企业作为非银行金融机构，其风险大体来自于（战略风险、信用风险、市场风险、操作风险）。6 财务管理体制：是指管理总部或母企业为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子企业等组员企业理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个重要方面。7 财务上假定，满足资金缺口的筹资方式依次是（内部留存、借款和增资）。8 财务业绩是指以（财务数据）所体现的业绩，波及对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指标的评价。9 财务业绩指标是指除财务业绩以外的，反应企业运行、管理效果及财务业绩形成过程的指标。错10财务业绩指标重要包括三方面

5、，即顾客、内部流程、员工学习与成长。错11财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也规定财务上的高杠杆化。错12财务政策：是管理总部或母企业基于战略发展构造规划与整体利益最大化口的，而对集团整体及各组员企业的财务组织管理活动所确立的基本行为规范与价值判断趋向原则。它是实现财务资源配置与使用秩序化、高效率性，控制与督导集团整体财务战略得以遵照与贯彻实行的关键保障。13财务中心从属于母企业财务部，自身不具有法人地位。（V）14财务主管委派制同步赋予财务总监代表母企业对子企业实行财务监督与财务决策的双重职能。（X）15财务状况重要体目前（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析

6、）等方面。16财务总监委派制：母企业为维护集团整体利益，强化对子企业经营管理活动的财务控制与监督，由母企业直接对子企业委派财务总监，并纳入母企业财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。17测算目的企业的增量现金流量有两种措施：一是倒挤法，二是相加法。一般来说。在收购的状况下宜采用倒挤法。错18（产品产量）属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。19产业型企业集团在选择组员企业时，重要根据母企业战略定位、产业布局等原因。（J）20长期负债是指偿还期在年以内的债务总额。错21偿债能力可以分为（短期偿债能力、长期偿债能力）等大类。22持续改善法所确定的预算口的是过去式的，在考虑环境变化

7、和管理规定等多种原因的条件下，具有可实现性和挑战性。对23筹资活动是指导企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸取投资和获得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分派股利等。对24处在发展期的企业集团，由于资本需求远不小于资本供应，因此首选的筹资方式是负债筹资。（义）25处在发展期的企业集团 J分派政策合适采用高支付率的现金股利政策。（又）26从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在：“上一下”级间的财务管理互动关系。（X）27从集团管理角度，母企业自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。对28从价值驱动原因

8、角度，通过总资产周转率指标分析，重要关注的问题有（既有资产效率*与否存在闲置资产或产能剩余资产*总资产构造与否合理*目前设备、生产线的产出质量与否符合生产规定）。29从母企业的角度，金融控股型企业集团的优势之一是详细高杠杆性。（X）30从母企业角度，金融控股型企业集团的优势重要体目前（资本控制资源能力的较大、收益相对较高、风险分散）。31从企业集团发展历程看，（U型组织构造）重要适合于处在初创期的规模相对较小或者业务单一型企业集团；32从企业集团发展历程看，U型组织构造重要适合于处在初创期限、规模较大或业务繁多的企业集团。（X）33从企业集团战备管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总

9、部。错34从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（扩张型投资战略、收缩型投资战略、稳固发展型投资战略）.35从稳健方略考虑，初创阶段股权资本的筹措应当强调一体化管理原则。（V）36从业绩计量范围上可分为（财务业绩）和非财务业绩。37从业绩可控性程度可分为（经营业绩）和管理业绩。字母D：1单一法人制企业所波及 J财务活动领域相对较窄，因此面临 J财务风险较小。（X）2当投资企业直接或通过子企业间接地拥有被投资企业20%以上，低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为（重大影响）。3低杠杆化、杠杆构造长期化的融资战略转移属于（保守型融资战略）；4调整期财务战略是防御型的，在

10、财务上既要考虑扩张与发展，又要考虑调整与缩减规模。（V）5短期偿债能力一般与流动资产、流动负债的构造有关。对6短期融资券筹资的缺陷是（发行期限短、筹资风险大）。7短期融资券筹资FJ长处有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。8对母企业而言，充足发挥资本杠杆效应与保证对子企业的有效控制是一对矛盾。（V）9对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有助于组员企业借助集团资信获得银行授信支持，提高融资能力。对10对于产业型企业集团而言，资产剥离或子企业发售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。错11对于金融控股型企业集团，母企业选择何种企业进入企业集团，投资的主线是潜在组员企业的（财务业绩

11、体现）；12对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。错1 3多元化投资战略的长处重要有（有助于分散经营风险、有助于减少交易费用、有助于企业集团内部协作，提高效率、有助于构建内部资本市场，提高资本配置效率）。字母F：1反应资产使用效率的财务指标（周转率、资产周转率、应收账款周转率）2分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子企业或事业部。对3分权式财务管理体制有（使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策）的长处：4负债”是企业将在履行的责任与权利。错字母G：1根据国资委有关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%。错2根据集团战略及对应组织架构，企业集团管控重要有（战略规划

12、型、战略控制型、财务控制型）基本模式。3企业战略是预算管理的前提、根据，预算管理是贯彻企业战略的工具、手段。对4企业治理构造：是指一组联结并规范企业财务资本所有者、堇事会、监事会、经营者、亚层次的经营者、员工以及其他利益有关者彼此间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、鼓励制度、组织构造、董事/监事问责制度等基本内容。5奉献毛益是销售成本减去所有变动费用后的净额，也称边际奉献。对6股利政策属于集团重大财务决策，因此股利类型、分派比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。对7固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。错8管理层收购中多采用杠杆收购方式。对9管理鼓励，即通过管理

13、业绩评价，将业绩评价成果与薪酬计划挂钩，从而鼓励管理者。对字母H：1横向一体化企业集团的重要动因是（谋取规模优势）；2（回收期法）常常被用于项目初选及财务评价是；3会计意义上的控制权划分的重要目的在于编制集团合并报表）：4混合型财务总监制的关键定位在决策、管理，而不在于代表总部对子企业进行监督。错字母J：1基于战略管理过程的集团管理汇报体系，应在汇报内容体现；战略及预算目的；（实际业绩）；差异分析；未来管理举措等四项内容。2集监督权、执行权和决策权于一身的财务总监委派制是（混合型财务总监制）；3集团层面的业绩评价包括：母企业自身业绩评价和（集团整体业绩评价）。4集团成立财务企业的目的在于为集团

14、资金管理、内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务企业注册资本金只能从组员单位中募集。错5集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。错6集团的业务经营环境属于集团财务战略制定根据的内部原因。错7集团多级法人制规定建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（股东大会、董事会、预算委员会、预算工作组、各责任中心）。8 集团企业是企业集团内众多企业之一，常被称为（集团总部、控股企业、母企业）。9 集团股东对企业集团整体业绩评价重要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（偿债风险指标、经营与增长指标、盈利能力指标、资产运行能力指标）。10集团扩张速度可分为超常增长、

15、适度平衡增长、低速增长等三种不一样类型。对11集团内部组员单位的）互保业务必须由总部统一审批。对12集团内部资本商场的交易文体是财务的提供者及需求者。在这里，有剩余现金流量不过没有投资机会或资源使用效率较低都就成为了内部资源需求者。错13集团内部纵向财务组织体系，是为贯彻集团内部各级组织的财务管理贡任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。错14集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。对15集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。投资项目财务决策原则是从导向层面理解的内容。错16集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层

16、面理解的是（企业集团增长速度）；17集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作局面理解。下列内容从导向层面理解的是（企业集团投资方向、企业集团增长速度）。18集团下属组员单位预算的内容包括（业务经营预算、资本支出预算、现金流预算、财务报表预算）。1 9 集团选择“做大”、“做强”途径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。错20集团预算工作组组员一般由总部经营团体、集团总部有关职能机构负责人及下属重要子企业总经理等构成。作为常设机构，工作组应当单独设置。错21集团战略与分部财务业绩评价指标（一体化战略、分部业绩

17、与评价指标*多元化战略、分部业绩与评价指标）。2 2 集团整体的非财务业绩重要波及的（战略管理）、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会奉献等方面。23集团整体的非财务业绩重要波及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会奉献等方面。对2 4集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有助于调动组员企业开源节流的积极性。错2 5集团总部在集团预算管理体系中最具有主导地位，拥有集团预算决策权。对26将拟发售的资产或子企业发售给同行的其他企业的投资战略属于（收缩型投资战略）；2 7交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相似并可互相替代或互

18、补的机制。（X）2 8节省交易成本是横向一体化企业集团的重要动因。（X）2 9金融控股型企业集团的劣势重要表目前（税负较重、高杠杆性、“金字塔”风险）。3 0金融控股型企业集团尤其强调母企业的（财务功能）；3 1经济增长值的关键理念是“资本获得的收益至少要能赔偿投资者承担的风险”。对3 2经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量变化净额中。错3 3经营业绩是对企业一定期期内所有经营与管理活动产生成果的客观、综合反应。对3 4净利润是利润总额扣减按所得税法计算的 所得税费用）后的利润净额。3 5净资产收益率是企业净利润与净资产（账面值）的比率，反 应 了（股东）的收益能力。3

19、6矩期融资券的期限最长不超过（365）天。发行融资券的企业可在上述最长期限内自主确定每期融资券的期限。字母K：1可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于目前资产的周转能力。对2（扩张型投资战略）也称为积极型投资战略，是一种经典的投资拉动式增长方略；字母L：1利润表是反应企业在某一时间内经营成果的基本报表。利润表的编制逻辑是利润=营业收入-费用）。2利润表是反应在某一时期催（经营成果）基本报表。3利润留存资本成本状况在显性的支付成本，但无有机会成本。错4运 用EVA进行评价，其关键是确定 EVA与否不不小于零，也就是“当 年EVA-上 年EVA”与否不不小于零，不不

20、小于零则表明企业在发明价值，反之则相反。错5运用奉献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。错6流动比率是（流动资产）与流动负债的比率。字母M：1某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处在平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释（资产组合与风险分散理论）。2母企业与控股子企业之间实质上也是一种委托代理的关系。（V）3目的逆向选择：也称口的次优化选择，目的换位，是指组员企业局部利益目、J与整体利益目的的非完全一致性，以及由此产生的组员的企业经营理财活动的过度独立或缺乏协作精神。字母N：1、内、外部资本

21、市场之间的对接与互补交易，不属于内部资本市场交易。错2、N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后口勺一种新型的企业组织模式。其重要特点有（组织原则分散化、密集啊横向交往和沟通、较大的灵活性、对市场的迅速反应能力、良好的创新环境和独特的创新过程）。字母P:1、评价原则设定一般考虑以一原因：集团股东对盈利目的）的预期或规定；企业集团发展规划与经营状况；（同行业）国际、国内先进水平等。字母Q：I企业的生命周期完全取决于该企业所处行业的生命周期。（X）2企业集团H型组织构造，有（总部管理费用较低、可弥补亏损子企业损失、总部风险分散、总部可自由运行子企业、便于实行侵权管理）。3企业集团步入成长

22、或成熟期时，任何战略投资项目，都需要借助于与否具有“价值增值”性来进行财务评价。（净现值法、内含酬劳率法）将成为财务评价的主线措施。4 企业集团财务风险控制的重点包括（资产负债率控制、担保控制、表外融资控制、财务企业风险控制）。5 企业集团财务管理的特点包括（集团整体价值最大化的目的导向、多级理财主体及财务职能的分化与拓展、财务管理理念的战略化、总部管理模式的集中化倾向、集团财务的管理关系“超越”法律关系）。6 企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。对7 企业集团财务管理分析至少包括（集团整体财务管理分析、集团分部财务管理分析）等大类。8 企业集团财务能力越强，财务

23、战略导向就也许越激进；财务能力弱，财务战略就越也许稳健保守。对9 企业集团财务战略含义，不包括下列（企业平常财务工作）；10企业集团财务战略重要包括（投资战略、融资战略）。11企业集团成立的财务企业，其服务对象既可认为企业集团内部组员企业服务，也可以向社会提供金融服务。错12企业集团成熟期的战略实行与战略管理，首先不是针对战略自身，而是针对战略制定与实行者。（V）13企业集团口勺存在与发展主流的解释性理论有（交易成本理论、资产组合与风险分散理论）。14企业集团的组织构造大体分三种类型，即 U 型构造、H 型构造和M 型构造（4）。1 企业集团分权式财务管理的长处重要有（有助于调动下属组员单位的

24、管理积极性、使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策、具有较强的市场应对能力和管理弹性）。16企业集团集权式财务管理局限性之处有（存在决策风险、减少应能力、不利于发挥下属组员单位财务管理的积极性）。17企业集团融资决策的关键问题重要是融资决策权配置。对18企业集团融资战略的关键是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以防止因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。对19企业集团设置财务企业应当具有条件之一，母企业成立（2）年以上并且具有企业集团内部财务管理和资金管理经验。20企业集团设置财务企业应当具有条件之一，申请前持续两年，按规定并表核算的组员单位营业收入总额每

25、年不低于人民币（40）亿元。2 1 企业集团设置财务企业应当具有条件之一，申请前一年，按规定并表核算的组员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低 于（30%）.22企业集团设置财务企业应当详细条件之一，申请前一年，按规定并表核算的组员单位资产总额不低于人民币（50）亿元。2 3企业集团事业部自身并不具有法人资格。对24企业集团是由母企业、子企业和其他组员企业等法人构成的企业群体。因此，“企业集团”自身也具有法人资格。（X）2 5企业集团收缩型投资战略一般以（资产剥离、股份回购、子企业发售）等为重要实现形式。26企业集团投资管理体制的关键是合理分派投资决策权。对27企业集团外部融资需要量

26、完全同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简朴加总。错28企业集团选择“做大”、“做强”途径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重（营业收入）。29企业集团选择“做大”、“做强”途径时，会直接影响预算指标的选择。“做强”导向下，预算指标会侧重（利润总额）。30企业集团预算不包括集团下属组员单位预算。错3 1企业集团预算考核原则中附（总体化原则）原则，是指对下属组员单位的预算考核，不仅要考核其预算目的的完毕状况，还要视其对集团总体预算目的甚至于集团战略的“奉献”程度，进行综合考核。32企业集团预算考核只考核预算日的执行质量。错33企业集团预算中的经营预算包括（业务收支预算、

27、费用预算、利润预算）等内容。34企业集团战备管理以企业集团合局为管理对象，追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。错35企业集团战略管理具有长期性，会随环境原因的重大变化而进行战略调整。表明其具有（动态性）的特点；36企业集团战略管理作为一种动态过程，重要包括（战略分析、战略选择与评价、。37企业集团战略可分的级次包括有（集团整体战略、经营单位及战略、职能战略）未来发展方向、明确战略目的及实现途径、强化沟通、资源整合、规避经营风险）。3 8企业集团战略是实现企业集团目的的主线，它有助于（明确39企业集团战略是实现企业集团目的的主线。对4 0企业集团整体财务业绩，重要以财务指标

28、方式来反应企业集团盈利能力、资产运行与周转、（债务风险）和经营增长等方面业绩。4 1企业集团资金集中管理模式有多种，重要包括（总部财务统收统支模式、总部结算中心模式、内部银行模式、总部财务备用金拨付模式、财务企业模式）。4 2企业集团总部有权对母企业绝对控股的子企业下达预算目的。错4 3企业集团总部与各组员企业的关系同大型企业的总、分企业间的关系没有质的区别，只有量的差异。（X）44企业集团总会计师作为企业集团经营团体的重要组员，受国资委或集团堇事会的直接聘任。履 行（财务管理与监督、财会内控机制建设、企业会计基础管理、重大财务事项监管）等职责。45企业集团最大优势体目前（资源整合、管理协同）

29、。4 6企业集团最大优势体目前波及领域繁多、复杂。（X）47企业贪图财务管理的特殊性源于其治理构造的多级法人制。（V）48企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。（X）49企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。错50强大的关键竞争力与高效率的关键控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。（V）51全面预算中的财务预算包括（现金预算、资产负债表预算、利润表预算）等内容。52确定并下发集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与关键。对字母R：1人们可以将“营业收入-营业成本营业税金及附加”定义为营业毛利额，而 将“营业毛利额-销售费用-管理费用”的差额宣

30、言为息税前利润。对2任何财务管理分析都是对信息的剖析与再运用。信息归纳起来重要内部信息和外部信息两大类。下列信息属于内部信息的有（集团战略、财务报表及附注、企业预算、管理汇报）。3任何一种集团日勺投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的关键。对4融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。错5融资是为了投资，没有投资需求也就不必融资。因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。对6假如集团下属企业属于集团总部的（全资子企业），则总部有权直接下达预算目的。7假如集团下属子企业属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算目的。对字母S：1 设置财务企业的注册资本金最低为（4）亿元人

31、民币;2 审慎性调查可以发现并购交易中也许存在的多种风险，如（税务风险、财务方面的风险、法律风险、人力资本风险、劳资关系风险）。3（事业部财务机构）是强化事业部管理与控制的关键部门，具有双重身份；4 事业部财务机构是强化事业部管理与控制的关键部门，具有双重身份。对5 授权管理是指总部对组员企业融资决策与详细融资过程等，根据三权分离的风险控制原则，明确不样管理主体的权责。其中的“三权”指的是（决策权、控制权、监督权）。6 所谓分权是指集团管理中将决策权授予分部，如财务上叫投融资决策权、分红决策权等。对字母T：1 提高母企业的未来融资能力，既是母企业成立集团初衷，也是母企业有能力吸引其他企业并入集

32、团的前提，这两者互为因果2 一般单方上，投费方向波及两方面问题：一是业务方向，二是地区方向。但从集团战略看，投资方向重要针对地区方向选择而言。错3 通过企.业价值计量模式可以看出，导致企业价值增长的关键变量重要有（自由现金流量、加权平均资本成本、时间上的可持续性）。4 通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。对5 通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；通过有效鼓励，促使各责任主体努力履行其责任，这些均表明预算管理具有（机制性）的特性。6 投入资本酬劳率（ROIC）是指在不考虑子企业负债融资状况下（或者假定为全权益融资），（子企业利润）与其投入资本总额（账面值）的

33、比率关系。7 投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，计算上它与“反投入资本酬劳率”所确定的口径不一样样。错8 投入资本总额”是指某一野战对企业资产具有利益索取权的种类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。对9 投资项目可行性研究汇报中的“财务评价”波及的内容是（项目市场预测）；字母W：1 外部评价原则，它是指从企业外部获得的原则，包 括（行业平均原则）、同行来领先企业或排名前5 家企业的平均原则、资本市场原则（如资本市场期望收益率）等。字母X：1 西方国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增长的成果

34、。（2 西方企业集团管理中，一般认为资产或子企业的动因是相似的。对3 下列比例是集团企业对组员企业的持股比例。假如在任何组员企业里，拥有30%的股权即可成为第一大股东，那么，与集团企业可以母子关系相称的有（C35%、D51%、E100%）o4 下列不属于反应偿债能力的财务指标有（应收款款周转率）。5 下列内容，（预算控制）不属于预算管理的环节。6 下列内容中，（资本成本低）是银行贷款融资所具有的特性；7 下列企业（或企业）中，在法律意义上并不属于企业集团组员单位的有（集团参股企业、集团协作企业）。8 下列体系不属于企业集团应构建体系的是（财务人员培训体系）；9 下列战略，不包括在企业入团战略所

35、分级次中的是（生产战略）；10下列指标中，属于反应盈利能力的指标时有（利润总额、净资产收益率、经济增长值）。11下列属于内源融资方式的是（计提折旧）。12先有子企业、后有母企业”是中国国有企业集团产生的重要特性。（J）13现金流量是反应企业在一定期期内（现金及现金等价物）流入与流出的报表。14相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理最大特点就是强调（整合管理）；15相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理最大特点就是强调整合管理，它具有（全局性、高层导向、动态性）特性。16有关多元化企业集团的“有关性”是寻求此类集团竞争优势的主线，重要体现为（优势转换、减少成本、共享品牌）

36、。17学习与成长维度的概括性指标有（员工满意度、人均产出效率、员工人均培训时间）。字母Y：1 要会计上，现金流量表要反应出企业（投资活动、筹资活动、经营活动）的现金流量。2 业绩评价工具重要有（360度评价、多棱角业绩评价、平衡计分卡BSC）等。3 业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。对4 一般而言，初创期的企业集团应以股权资本型筹资战略为主导。（V）5 般而言，资产负债率水平的高下除考虑宏观经济政策和金融环境原因外，更取决于（集团所属的行业特性、集团成长速度、集团盈利水平、资产负债间的构造匹配程度、集团经营风险）。6 一般状况下，集团内部各级财务组织的细划或设置重要受集团企业规

37、模大小、财务管理活动或事项的多少、集团财务管理体制（尤其指权力划分）的影响。对7 一般认为，反应企业财务业绩的维度重要包括（营运能力、盈利能力、成长能力、偿债能力）等方面。8 一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度包括有（集权式财务管理体制、分权式财务管理体制、混合制式财务管理体制）等类型。9 一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。对10根据“会计意义的控制权”的定义原则，母企业对被投资企业拥有控制权，即称两者关系为母子企业。（V）11根据企业集团总部管理的定位，（财务控制与管理）功能是企业集团管理的关键：1

38、2以目前对企业集团的认识，“产权”应成为维系企业集团的组带。（J）13盈利能力，它是指企业通过经营管理活动获得（收益）的能力。14盈利能力分析可以从（权益投资与利润的关系、资产运用与利润的关系、规模增长及其与利润的关系）等维度进行。15盈利水平反应企业管理能力，同步也反应了企业满足利益有关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。对16营业利润反应了在定期期间的经营性收益，它是企业利润的主线来源。对17营业利润它反应了企业在一种时点上的经营性收益，它是企业利润的主线来源。错18影响企业集团组织构造选择的）重要原因有（企业环境、企业战略）。19由于企业集团的组员企业具有独立的法人地位，因此组员企

39、业可以脱离母企业的关键领导，完全根据自身的偏好进行理财。（X）20与单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显。对21与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有（多层级性、复杂性、战略导向性）等特点。22与金融控股型企业集团相比，产业型企业集团母企业不仅关注对下属组员单位的股权投资及其收益实现，并且更为关注（企业集团23整体战略、产业布局及整合、内部运行与管理协调）。24预算管理的环节一般包括（预算执行、预算编制、预算调整、预算考核）。2预算管理具有如下基本特性：（战略性、机制性、全程性、全员性）。26预算管理强调过程控制，同步重视成果考核，这就是预算管理的（全程性

40、）。27预算监控指标中的财务性关键业绩指标有（收入、产品单位成本、资产周转率）。28预算监控指标中的非财务性关键业绩指标有（产品产量、产品质量、市场份额）。29预算控制边界和控制力度上的差异化，体现了集团预算管理的（战略性）特性。30预算执行要强调预算的刚性控制，以维护预算权威。没有刚性约束，预算管理不会到达预期效果。但预算刚性并不等于预算固化。对字母Z：1在H型组织构造中，集团总部作为母企业，运 用 破权关系）以出资者身份行使对子企业的管理权；2在财务汇报原则的选择上，关键主导业务原则上采用绝对汇报原则。（V）3在财务管理主体上，企业集团展现为一元中心下的多层级复合构造特性。（V）4在分权式

41、财务管理体制上，集团大部分的财务决策权下沉在好企业或事业部）；5在分析企业集团内外环境原因的甚而上，设定企业集团发展目的并规划其实现途径的总称是企业集团战略）；6在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。错7在集团治理框架中，最高权力机关是（集团股东大会）；8在吞并活动中补吞并企业不再具有法人资格，吞并企业成为其新欧）所有者和债权债负承担着。对9在金融控股型企业集团中，母企业首先是种融决策中心）;101112131415161718192021222324252627282930错31在企业集团财务管理组织中，（财务管理组织体系）是维系企业承包集团财务管理运行的组织保障;在企业集团的组建中，管理

42、优势是企业集团健康发展的保障。3在企业集团的组建中，资源优势是企业集团成立的前提。（X）在企业集团股利分派决策权限的界定中，（母企业董事会）负有确定集团整体股利政策的职责。在企业集团股利分派决策权限H勺界定中，（母企业股东大会）负责审批股利政策。在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。对在企业集团中，母企业作为企业集团的关键，具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。（在企业集团组建中，（管理优势）是企业集团发展的保障；在企业集团组建中，（资本优势）是企业集团成立的前提；在企业集团组建中，（资源优势）是企业集团发展H勺主线：在企业集团组织形式

43、的选择中，影响集团组织构造的最重要原因是企业环境与企业战略。（在投资项目的决策分析过程中，最重要同步也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。该现金流量是指（增量现金流量）；在投资项目的决策分析过程中，最重要同步也是最困难的环节之至就是评估项目时现金流量。对在下列融资方式中，资本成本高，对企业按制权及经营权产生影响，有用途限制的是（股票发行）；战略决定性构造、构造追随战略”，也就是说，影响集团组织构造的最重要原因是企业环境与企业战略。对折旧将成为企业集团内部集中融资的唯一来源。错整体上市就是集团企业将其所有资产证券化日勺过程。对证券投资组合与投资经营的多元化没有很大的差异。（X）专业化投资战

44、略的长处重要有（有助于在集国的专业做精做细、有助于在自己擅长的领域创新、投资风险较小）。资本构造”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反应了企业财务风险。对资本预算分派措施中的直接分派资本额度措施，集团总部（母企业）饰演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。资产”是企业作为一种独立法人所拥有、控制完整资产，具有不可分割性。对3 2资产负债表反应了企业在某一特定期段的财务状况，如资产总额及其资本来源（负债和股东权益），资产构造与资本构造等。错3 3资产负债表一般由左（资产）右（负债和股东权益）两方构成，其逻辑关系是（资产;负债+所有者权益）。3 4资产负债率，也称负债比率，它是企业

45、（负债总额）与资产总额的比率。35（资产周转率）属于预算监控指标中的财务性关键业绩指标。3 6自上而下”预算编制模式是被预算管理实务界所普遍的模式。错3 7自下而上”预算编制模式不利于下属组员单位的预算参与、预算沟通与预算认同。错38总部财务组织是代表母企业管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。错解答题未按字母排序五、解答题刘义为：简述企业集团成功的基础保障。答：总结国内外诸多企业集团失败的教训，存在着四个共同的也是致命的缺陷：第一、集团的组建与资源的配置上缺乏明确的产业发展主线。第二、由于所吸取的组员企业在产业领域、业务特性、资源属性等方面与集团的关键产业差异悬殊甚至毫无关联性。第三

46、、由于集团的生成并非出于组员企业的自愿，而完全是迫于非市场原因（如政府行政意志）的强制。第四、由于缺乏一位或几位具有企业家精神与企业家素质、极富战略胆识与领导魄力的最高决策者和一批志同道合的中坚骨干力量。总结失败口勺教训，再反观诸多成功企业集团时经验，可以得到这样的启示：一种企业集团的成败，最基础 J原因在于能否确立起两条交互融合的生命线：以关键能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。石瑞芹：企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的原因包括两个方面：关键竞争力与关键控制，其中关键竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，关键控制力最为本质的是组织构造

47、的运转效率与制度体系的控制力度。企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表达为:企业集团生命力M 关键竞争力（战略与板块）+关键控制力（文化、组织与制度）在以上的两方面，关键竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，关键控制力则是关键竞争力的源泉根基，两者依存互动，构成企业集团生命力啊保障与成功的基础。刘义为：怎样对的认识企业集团的本质及其基本特性。答：企业集团的本质。从形式上看，企业集团自身并不是法，变即不具有法人资格以及对应的民事权，而是由多种法人构成的企业联合体。从实质上看，必须把握住企业集团组建的主线宗旨，即最大程度地发挥集团资源的一体化整合优势与管理协同优势，实现整体资源配置了,J秩序化与

48、高效率性，以期确立并不停拓展市场的I竞争优势。石瑞芹：企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源汇集整合优势和管理协同优势，其基本特性也是由此出发的，有如下四点：企业集团啊最大优势体现为资源汇集整合性和管理协同性；母企业、子企业以及其他组员企业彼此之间必须遵照集团的统一 规范，实现协调有序性运行；企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；作为管理总部的母企业必须可以充足发挥其主导功能，任何企业若想获得组员资格，必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目的。企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源汇集整合优势和管理协同优势，其基本特性也是由此出发的，有如下四点：企业集团的最大优势体现为资

49、源汇集整合性和管理协同性；（2）母企业、子企业以及其他组员企业彼此之间必须遵照集团的统一 规范”，实现协调有序性运行；企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；作为管理总部的母企业必须可以充足发挥其主导功能，任何企业若想获得组员资格，必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目的。刘义为：简述财务中心的J运作机制。答：（1）财务结算中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实行中介服务、运行监控、效果考核与信息反馈。（2）财务结算中心重要通过 结算管理 和 信贷管理”来做好集团内部现金/资金的收付及融通调剂工作，并及时将集团总部（母企业董事会及其经营者

50、）的经营管理意图通过内部存、贷款利率、额度等政策的高速贯彻于各子企业及其他组员企业。（3）财务结算中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项功能。石瑞芹：对的，关键是要充足理解。刘辉：企业集团融资政策最为关键的内容是什么石瑞芹：融资政策包括融资规划、融资质量原则和融资决策制度安排等。刘辉：企业集团融资管理的指导原则是什么石瑞芹：企业集团融资管理的指导原则是进行融资规划，满足投资需要。刘辉：财务企业欧）最基本或最本质的功能是什么石瑞芹：融通资金、提供金融服务是财务企业作为本质的功能。刘辉：作为股权资本所有者，股东享有的最基本的权利有哪些？石瑞芹：应当是剩余索