质量成本的控制与管理.docx

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1、二十一、戴明理念为预防与持续改善之根本：戴明认为提高质量明智的办法是采取预防为主.普通而言,预防措施分为 两类:一类为员工的工作态度另;一方面为应用正式技术，在开辟早期就, 确认出可能之问题，使其在未发生之前即,能防患未然.主要是在员工方面:其包括高阶主管,中坚干部和普通员工三层来讨论.作为高阶主管其主要责任为：1.能开创改善产品质量与服务为组织的恒久目的，并发展一套能在商场 生存并具竞争优势的计划,组织高阶主管是指谁负责？(1) .请用具体的话说明我们所提供的产品/服务之质量究竟指什么？(2) .请明确定今年与尔后五年的质量或者(绩效标准)是什么？(3) .界客组织的服务对象(顾客)-现有的

2、，想争取的，以与失去的客 户；.组织是否以创新为恒久之目的即?在质量/服务上不断出推新？(5).组织是否能在既定之成本限制下，创造更令人满意的服务(不是偷 工减料)?是否计划将来应增强职员新技能，并加以再训练和再教育提 升客户对组织产品/服务之满意研，究新工程方法，管理方法？(6),是否在设备与辅助器材上投入必须之资源?是否致力于事务质量 之改善？(7),工地主任与总经理等干部知道具谁负责?他们如何表现组织所定 下的恒久目的？(8).组织是否明白将上述之恒久目的转换为小区住户之服务？(9),董事会是否能联贯的持之有恒？2.采取新理念营:建业处于新经济之挑战时代,应再也不容忍以往习以 为常的迟延

3、，错误，物料不良和手艺不佳.Q) 所有员工(含小包)是否了解其份工作?主管是否了解部属之工作？ 训练方法是否落伍?督导是否不适，无效？2 2).董事会是否信奉此新理念?是否投入资源实践此新理念?是否有再 职训练？3 .是否竭力采用统计等科学方法来获得品管依据？1 设计方法论包:括设计流程大要;何时要做设计审查，如何做;如何获取 设计通过与如何做设计变更.2设计规划:在硬件，软件，电性等等的可行与不可行规定等.3上述各种设计协助工具.细节是很重要的，更要考虑易制性，易装配性群，组技术（多样化抑减，在 零组件上，在制程上等）.设计其它考虑：1设计产品，使其在预定的应用围是安全的，同时产品依设计创造

4、,在估计 的使用寿命性能非常可靠.2设计的产品要能利于创造3 设计的产品要能满足顾客需求；4工程图和规格要清晰而正确，能指述出设计要求和质量标准；5积极参预问题的调查活动,并且要迅速矫正因设计当所产生的缺点.有效的产品工程质量计划的原则是：规划品保在产品工程上的切当角色时，要列出新产品开辟过程的所有步 骤，再列举各步骤的品保任务，撇开教科书一不要空谈理论,而用良好的 判断，并融入产品知识和公司的作业流程,好好思量在产品开辟的各阶 段，怎样用最低的成本而让客户满意质量.在设计早期就，要指明质量特性,并明示于工程图与规格上,以建立合乎 质量需求的工，夹具，并可当检验员和作业员的允收基准.工程图上的

5、质量特性，要依严重性分类并标示.通常用严重,主要和次要 就足敷需要所，有品管手册都有严重,主要和次要的界说与应用实例，此 处再也不详说，便请千万切记要使用它而不要虚应故事.要在实际创造条件下测试所有新产品，且在交货前要矫正错误.忽略基 本要求的公司为数惊人.没有时间测试的借口，通常是交货后而问 题产生的前奏，另一常见的借口是花费太大，但较诸客户如雪片飞 来的抱怨所,造成保固成本的激增与信誉的扫地，测试费用算得了什么.二十五、阿峰用肺中懒明全检樨饶检准!U1I戴明的检测规划如下:世界一：k2=8世界二：ook20世界三:1如果制程或者（流程） 是不稳定的，那末 请参考戴明的转 危为安的第15章

6、第415页.己）要花些钱来检验以制程管制图与作改善札请参考第四代管理的共同改善策略.若不良率P等于kl/k2时（此百分率P称为损益平衡点）,全检和全 不检的总成本C相等，我们也可以看出，若P二财跨布:设制程在统计管制状况,出货批的不良率成二项分布， 平均值为P,此时要达最低总成本的基准也很简单若:Pkl/k2则完 全不检验若;P混合二项式分布:Pl代表此等不良平均数之最小者，和Pu代表此等 不良平均数之最大者.Pjkl/kZ彻底不检验Pukl/k2全数检验.二十六、质量预算与分析任何的质量计划预算都要从零基准出发,了解预算的假设和承诺,来排定 优先顺位,其方法大概有:参数估计法，工作抽查法，活

7、动列举分析法等.（一）、参数估计法：参数乃因应用环境不同而改变的数量或者定数,而参数估计法乃将完成 质量组织所需的资源的相关性建立起来,藉其固定比率的关系来估计 所需资源譬.如说，许多创造业发现,间接工的编组和管制，最好是依据以往直 接,间接工的人力（如由计时卡等方式）比较,来预算来年不同营养水平下 的人力.以下为例子进行说明：直接工时数间接标准工时占直接工时比率4000499979%5000-599977%6000699976%7000799975%8000899975%9000999973%工时差异分析:周直接工时标 准间接工时差异标准痢04477905843620836504578505

8、8886220332046799959936212219047801060086490482万国机械公司，零件创造事业部份析:工作抽查摘要报告厂别:休斯敦部门品管部研究日期：9/1.11/1.1984工作类别观察次数全部百分比第一件检验1205.8%批检48523.6%量规校验L356.6%行走中?7913.6%向领班报告326.4%和作业员交谈L517.3%豫备时间623.0%私务时间)9433.78%总计2058100%摘要:1.检验员的时间中,实际上仅有29.4%花在产品检验第:一件检验5.8% 批检23.6% 总计29.4%2. 33.7的时间彻底浪费掉.3. 行走中占13.6%检验员

9、的工作路径应加以重新设计或者改进, 以节省更时间来从事份工作.（二）、活动列举分析法：质量部门检验以外的工作,用工作（活动）列举分析法研究，远比参数法 与工作抽查法方便和优异.其程序为：1 将一项目工作或者Task的各项活动一一详细列出；2 估计完成各项活动所需的工时和物材等；3将各活动和时间基准相互对照；4将各相事项的活动与整个项目总和计算出来；5我们由下面细部设计评估项目知道该项目将依许多因素而异一 如设计外包分量的大小整,个项目工程图的数量（机械，机电，结构所 占的比例又如何?），复杂程度（如标准化设计或者全新的设计），检讨 会次数，设计日程等等.除此之外，其还有如下的优点：对品保部门或

10、者其它单位的责任/工作的了解更为透彻;更了解需要什么新技术、仪器、和管理制度；普通项目管制图（如PERT CPM等）常忽略质量需求，只着重在设计、 创造、装运.活动列举分析法可弥补此缺憾；不仅能有更实际的质量成本分析数据,也可供进一步更精致的质量 技术提案分析；更能清晰认清各项活动的轻重缓急，必要时可作调整俏U减或者）预 算的根据.实际上，活动列举分析法乃是从事组织研究(如Overhead Vuale Analysis的)起步所，须投入的时间也就较多.本文要强调一点对:于质 量部门的影响要因有排程，良率，工作分派，重修和报废，型号改变等等因素所,以不论采用什么研究方式都，要视实际情况分析其条件

11、，假 设等,以免造成太大的偏差.例如：舌动项目(每月人工小时总和)1 .豫备/评估a x机械要因分析bx机电/电子要因分析cx机械故障模式/效应分析d x机电/电子故障模式/效应分析ex数量化可靠性分析fx数量化保全性分析g x机电/电子组件安全系数分析hx保全工作分析2 .评估x工程图的创造性质，检验性质与其符合质量要求的程度； 底备与山助疥包设要求.4 .参加本地设计检讨x回.5 ,参加外地设炉耐x回6 .x回设计检讨事项跟催工作7 .豫备x回鉴定测试规格和程序8 .x零件需要检验/测试的厂鉴定测试计划a x件进料检3佥/测试b x件制程检验/测试c x件最终检验/测试d x件特殊检验/测

12、试9 .进行x厂鉴定测试10 .监督x外包设计鉴定测试11 .准备x回鉴定测试报告12 .评估x回外包鉴定测试报告13 .零件鉴定数据记录保存14 .重修与未尽事宜案例分析：案例一：美国东岸某机械创造公司时发生的,当时的任务是改良其产品质量.我上任 不久就，看出显然的情势;非但产品质量有待改进,而且如果不迅速采取行 动，客户的不满意使公司销一落千丈.近年来,老客户再次购买的百分率已 大幅下降.于是我开始子细地研究其绩效报告，看是否能从中找出问题之所在.公司上 上下下一切都很正常，可能出问题的地方也很清晰，但就是找不出使产品质 量恶化的原因.由于初步分析品保措施后,找不到明显的缘故,而该公司的机

13、械是由服务人 员在客户的工厂里安装的，我就开始怀疑问题是否在于安装程不当.经验告 诉我品保要有效就，不能仅止于出货月台而&延伸到适当的客户销售与服 务曾经.见过这样的情形:&管质量很高，但由于服务无效却导致客户大为 不满.无非，我决定去现场之前，先与装妥机械出货的装配课某些创造与品保工程 师谈谈.相信了解他们的问题,必有助于现场问题的了解.一问之下，问题就显现出来,装配课的干部已经备尝多种产品质量问题，诸 如零组件不良组件装配不当或者配送路线紊乱等很显然的，从机械埸送 往装配的东西，是一大堆不良品.令人困惑的是，机械埸的报告，并未显示质量不佳.这种外实不符的情形，使 我进一步去探讨机械埸的品保

14、措施.装配时最常见的缺是孔对不许.但是出乎意料不外的彳寺我检查钻孔课的绩 效报告之后,发现其质量绩效指数竟高达90%,换而言之，机械埸无法找出钻 孔缺点，任其产品送出厂.分析钻孔课的检验程序后，发现品保制度的基本缺失所在.虽然检验人员卖 力地工作，但人员不足，分散开来倍显单薄,而他们却想一手包办第一件检 验，巡回检验与最末批的关卡检验,以致工作没有效率而一事无成.检验员 舍弃抽样计划不用，却狂热地徒然欲涵盖所有层面.再进一步调查，问题就全盘显现出来了.事实上整，个机械场和钻孔课的情 况可说半斤八两.主管总是不假分析就，想抑减人工成本.会计经理得意洋 洋,以为控制了机械场的间接人工成本，却忘了由

15、于检验人员太少，反而成 事不足，败事有余，实际成本是更划不来的.会计总经理的眼光固然不够远， 而品保经理却难辞其咎因，为他未能指出会计经理的短视控制一看似快捷 方式，其实是耗费不少.不幸的是，这种杀鸡取卵的方法却很普遍，尤以财务人员与干劲不足而深具 成本意识的创造主管最为显著品.保经理的一项职责就是向他们指出（必要 时大声急呼），他的工作是要阻挠那些为一时利益，而牺牲产品质量的行为.此为第一个要避免的预算陷井.我在纽泽西州某药厂的经验，可以说明第二个陷井，公司进料检验负责抽样 供货商与关系企业的货品.而财务主管却基于关系企业已检验过的理由，打 算废除有关的检验制度与人员.我到该公司担任顾问无非

16、两天.财务主管就通知我到财务部以灌输他的想 法.我答应竭力客观地考虑其见解的优点之后再谈.花不了多少时间的调查, 我就证实关系厂进料质量比供货商还差.再过不了多久，我令他回心转意 了.从更广的角度来看，各公司有部与外部两大可能的供应来源,管制外部供货 商的文*相当多，却很少有人谈论部供应和公司的关系.这也难怪，大家通常将部或者关系分厂当成公司一部门.关系厂商各有一本 自己难念的生意经.况且地理上又有隔阂，沟通和交换情报都成为了问题. 请宪记心头，任何供货商都难免有设计和创造不够完美品,保制度有问题，运货 伤害等苦水.财务部人员常怀疑是否有必要检查关系公司缴来的半成品.毫无疑问，废除 进料检验必

17、可节省一大笔钱,而且只是举手之劳.无非这种节省类似杀鸡取 卵由于供货商不良物料所造成的创造损失，比起品保预算的抑减,显然必 使公司得不尝失.所以不论部或者外部供货商都,要一视，小心处理为宜.你得详尽地检验部 供货商所交的新货品.其产品记录要连续优良才干放宽检验品;质若有每下 愈况的迹象就要在无法收拾之前，努力矫正问题.财务和创造人员某些要紧的措词，无异警告品保人员事情要糟了.这些话暗 示要不就减裁检验人员，要不就将其稀释成为过公单薄，下面是一些典型的 例子： 光是检查首件和最后设关卡怎么够?你最好也在制程中实行检查，但请不要增加人员； 装配部用不着检验人员，干脆让作业员自主检查，这样会省下大笔

18、的钱. 真不懂在出货前,为何还要成品检验?在制程上不是检验过了吗?为何 不在开始时就何不在开始就做好? 要是供货商能自行负责,我们不就可省了不少进料检验的麻烦? 真搞不清晰，为何需要这么多检验人员?我刚从德国分公司回来，他们的检验员不与我们的半数.最后,请牢记品:保不难减少某些重要之服务,而向来以低于预算来经营, 但是报废与重修会愈形严重，更糟的是客户会大感不满品,保主管的职责 是融会各重要质量层面，使质量成本最低而客户的又高兴.不要轻信财务人员的话,如中了圈套有质量成本报告说出事实的真象吧！二十t、 与测试计划要使现有的鉴定资源能物尽其用，一定要有细心的计划和计算,才干决定 那里是控制管理点

19、,以与是否要作大量的测试和检查,这些都有赖项目人 员协助,而不应委给体检验和测试工作的人自行决定.(1).进料(各建材,设备)是否有统计品管之情报？(2),是否有组织各项服务之水平统计?是否建立客户反映其对服务是 否感到满意之制度？3 3).是否有记录失败，缺点(如施工错误，用料错误等)之成本制度.4 .再也不仅凭标价来取拾供货商除.了要考虑价格之外，组织也应定 出有意义的质量衡量尺度，并责成供货商遵行.(1) .组织决定(选择)供货商之基准是什么?是否仅采取比价方式？(2) .地于每一种建材，设备之供货商数目是否太多？5 .寻觅问题改进：(1),主菅是不断的对系统精益求精(设计，进料，物料成

20、份，维护，机器 改进，训练，督导，再训练)?6 .创立新的在职训练方法：(1),是否有发展导师之观念？(2).有无加强在职训练？(3),是否教育员工在职务上应用统计方法？(4),是否明白，清晰界定所有工作的需求和考绩办法？(5),是否训练匡助员工达到其管制状况？7.创立新方法督导职员：(1).主管是否花时间协助职员做好工作？(2),考绩是以量为主还是以质为主？(3).主管是否能用统计方法找出那一下属何时需要帮忙？(4),是否教导下属善用病患调查之方法？(5),主管对于领班所报告的固有之缺点，机器未维护，工具不彻底，作& 定义含糊不清等障碍，是否即将改善？8.使每人都不必恐怖心,而能有效献身公司

21、.(1),是否将中心重视员工之心意传达给员工知道？(2),是否有采用员工意见，建议之管理？制程管制是预防导向质量系统的重要一环，也是减少完成品不良率与降 低质量成本的利器.此外，有效的在制品检验系统,常会使最后检验的总次数减少.在制程检验管制,乃是在重要的创造程序阶段，进行检查 或者验证两大工作.其想法是假如有不良的零件与组件，要在其影 响完成品质量之前，能与早发现并矫正.要使制程管制系统设计有效，必须 使每一检验都完成其重要的目的,仅仅用大量检验来管制质量，会得不偿失，甚至会使我们在失败成本的努力化为乌有.在制程检验与管制发展中,须彻底审核产品要求和完成品检验规格品.管 工程师借此一审核可决

22、定在制程各阶段或者操作，装配时所需的制程检 验嬴与程度，选择制管理方法,以避免制出不良品,而获得最佳的经济报 酬,也很有匡助因，此我们要定期检讨检验与测试计划是否实用.本节检讨五种主要检验与测试方法并探讨其优劣点，与各种检验方面之改进. 作业员检验； 在线100%全检； 首件检查 巡回检查 制程允收检查 重夫先生检验系统.作业员检查：为提高制程管制，我们可在机器或者流程站前设检验人员检验自己的产品， 作业员须有适当的量规与正确的使用方法指导，也要有判断良劣的训练. 工作标准时间要配合，允许其做必要的检验.下列为使用作业员检验方式 的优点：他能彻底熟知自己的工作项目；能迅速发现缺点，并能与时要求

23、矫正问题；我们要提醒大家注意，为了检验程序有效，作业员要特殊用心 来记录.在线100%全检：此为在生产线的指定点作100的检验与测试工作这一类型的检查与测试 工作通常由创造部门的检验与测试员来做.其目的在筛选不符合工作标准 质量或者不适合通过完品检验的项目.下述为在线100%全检的优劣点： 优点可:节省一些原来可能浪费的加工成本；提供质量绩效数据,以利矫正措施.缺点:在线全检可能会成为生产在线一例行步骤，此外，又只筛选出不良品, 可能较不强调缺点的预防工作.趋向于重复性的检验并增加检验成本.不能100%有效因，不能保证不良品全被检验出来.首件检杳:首件检查就是在每一作业刚开始生产时漏验几件以决

24、定机械准备和工具 是否适当所，抽取的样品须具代表性,能使机器或者作业能受到完整的检 核,例如说:一台机器有六个主轴，则要从每一个主轴来抽出样品,通常从 新调整过机台，抽取前5件来检查已足够.首件检查的优点，是在制程或者操作开始就，可评估其能力与先作好矫正工 作，可节省因无矫正而导致的材料损失.巡回检直：检查员要定期巡回工作站以检查产品由,于检查和作为同时进行所,以可在 完成该项目后，迅速检查以反映缺点;一有问题，检查员就能在发生一连串 缺点之前,作好矫正措施.在下述情况下,采用巡回检验方式较有利： 制程产出高之率的不良品或者须较频繁检查时； 制程往往出错,而作业员无力作彻底的检查工作时； 需要

25、采集制程绩效的特殊数据时； 需要稽查制程时.制程允收检查：这是典型的检查方式，在一段时间将其作业之项目集成一批来检验可通过 后才准送至下一站.检查员从整批中抽取某些样品检查，若符合质量水平， 可转到下一站，若不符合要求水平，则拒收并处理.制程允收检验有下述优点： 在制程为连续站时，能有效地控制质量水平； 能提供性能报告书数据来协助不确定之问题区域.然而另一方面，也有一定的限制： 由于是在项目完成才作检查因，此并不能事先预防不良 品产生； 担搁零件从一操作站到一操作站的挪移； 不容易应用在连续制程上因，其难分批检查；上述五种检查方式，各有优劣点所,以有效的制品检查系统,， 要将上述五种类型组合应

26、用，如何组合成为最好而能满足特 定需求的系统，要依据下述几个因素评估. 每一检查方式的成本； 每种检查方式所需要人力，资源，例如人力资源是否具备 与其数量； 质量绩效历史，过去制程在管制中，假如制程很少有问题, 就不须要像制程时常脱离管制般广泛检验； 制程的类别，是否为连续型?能否在生产中分批采集与检 查？ 南程的稳定性制程能力. 产品本身特性，特性属严重或者生次要？我们借史密斯先生的看法，来检讨检验的根本意义和安排：基本上第，一要务是将质量的责任彻底交给创造单位,此为绝 大多数的教科书所提倡,但据作者所知很少进而将检验责任 彻底委交给创造单位.基本上的区别就在此，告诉生产单位对质量有责任是一

27、回事， 要求其肩负该责任又是另一回事，一旦知道必须负检查自己 工作的责任,态度上必有显著的改变！实际上，创造单位负责第一件检验和作业员检验.检验员不能从事第一件检 验与巡视检验，这是由作业员,开机人员与领班负责的.无非，在将这些责任 转移给作业员这前，要赋予下述支持：适当的量规：完整之检验说明包片舌量规技术袖样计划和处置程序检验训 练，清晰的质量标准，清晰的质量标准,了解质量对公司的重要性.这全依制程质量水平和作业员能否每日轻松自如地保持水平而定譬.如说: 机械老旧而作业员又不重视质量很!J可能得在所有主要切削站后面设收费 站检验，若创造在管制中而作业员对质量的看法又很得体，则可减少品保的 收

28、费站.一切视情形而定.除此之外，创造仍需要许多品保措施，诸如量具校正,物料审核和创造管制 稽核等等.如图简述： 质量差质量好质量优重夫先生的检验概念: 重先生的检验观念是:检验是为预防而非判死刑，而希翼彻底解决不良, 所以提出重要的全数检验方式和愚巧法.如：按次检验，自主检验，源流检验.如果真想达到零不良，只采用寻觅不良的分别检验是不对的，而应采预防 不良情报检验，最好能采取轻松方式的全数检验.顺序检验方式:从加工到检验的最快速的回馈方式是加工 作业者自己检验，即为自主检验，但是这种自主检验的方 式比较容易产生妥协或者是无意中的无检.所以这种按次检 验的方式为：1 由第2工程之加工作业员，检验

29、第1工程的加工完成工， 再进行自己之加工作业；2 第3工程之加工作业员，负责检验第2工程之加工完成 品后，再进行自己之加工作业；3如此，由各作业员检验前一加工工程之结果，再做自己 份的加工.加工/加工/加工此种按次检验方式的效果为：以往制程中的不良为15% , 而采取管制图和品管圈活动之后，制程不良率降为6 . 5% , 以后就住手进步了.然而采取按次检验方式一个月后，不良 率降为1 . 5% ,经过三个月后，制程不良率降为0.05% , 而最终制程检验不良为0 . 016% . 自主检验方式：在进行自主检验的同时，其缺点就为容易 妥协或者无意间的误检.而如果能在现场中使用由装置或者设备进行检

30、验机能，从而达到零不良.即如果在现场中使用的作业方 法或者其结果不良时，其最终效果能即将反馈的. 源流检验方式：所谓源流检验方式是在能影响产品质量之 最初处管制之原因，可分为二种方式：从向源流检验一一溯回 制程源头，管制能影响产品质量之条件；横向源流检验-找 出制程中能影响产品质量的条件，并加以管制.愚巧法方式：A 愚巧法之矫正机能：有停机式（启动鸣机，机器住手，而使生产线和 工作暂停）和注意式（启动鸣机，灯讯也闪动，促成作业员注意）.当不良发生时，就有二种形式：偶发不良，或者连续不良.偶发不良：某些产品有缺点，但不致造成尔后之拒收品（如 因物料缺陷造成不良品，然而只要物料缺点去除后，产品即

31、成良品）.连续不良：一有缺点浮现，即连续产生不良（如冲床折损后， 以后全中都成为不良品）.而在愚巧法之中方式为：发生频率小而有矫正可能-注意式发生频率虽小，但不可能矫正-停机式或者注意式.发生频率多一一停机式.B 愚巧法之设法机能： 接触式：利用产品之形状，尺寸等，来侦测是否有接触， 从而找出不良品.从发现不良品的立场，有时我们会故意识地 区别产品的尺寸等和形状.有时可依产品之色采差异来识别， 此可视为接触式之延伸. 定数式:依是否有固定次数之动作，来侦测不良品之 方法. 动作步骤式：依是否有一定动作步骤来侦测异常，并 防止不良发生之方法.源流横瞬自主横瞬/精正械能J慎次横横瞬手段（愚巧法）r

32、i接斶式定蝴（勤作步骤式二十八、设备与方法之改善可以进行设备与方法的改善：1 提供较快，甚至无作业员时也能检验与测试之设备；2 在生产设备上，建立一检验与测试装置；3 设计更佳的记录和报告系统，使时间和努力能合理化；4应用工业工程的技术，来改善检查与测试的布置与方法.对于进行设备与方法的改善，首先要找出高成本区，然后进行一现值成 本的帕累托分配，并集中努力来改善高成本区.一旦确定有改进的可能，则要发展备选方案并加以评估，设备供货商和其它专家是技术与设备情 报好的来源，可告诉我们那些类似工作表现优异.创造和工业工程师可 时常提供如何在设备建立检查与测试指导，以与工作衡量与作业站布置 的指导，要考

33、虑能和计算器和自动数据器来使数据处理与分析的成本最小化.二十九、决策分析三十、生产系统与质量经济学9.打破组织部部门之障碍；(1).研究，开辟，销售和生产人员，是否同心协力,来预见生产时各种物 料和规格，可能遭遇的问题？10.废除要求部属突破生产力而却无实质方法的数字目标，标语和口 号I 1).员工是否知道公司之各种绩效？(2),主管是否能显示匡助部属成长之证据？II .废除规定工作数量的工作标准.(1).员工是否了解中心的目的是服务之质量？12 .移除职工不能以其工作自豪的障碍.(1),是否发动大规模的统计教育训练，使每人的绩效达管制状态中？13 .创立充满活力的教育和再训练项目.(1),中

34、心是否有新技能再训练方案.14 .在高阶主管管理团队中,建立每日以上13点为奋力目标的构架.(1) .是否设立有效之TQC推进委员会？(2),是否有拟定，检讨质量策略和质量改进计划？除此之外，高阶主管的另一项重大责任就,是要使预防性QC能生根,此一 定使全员能参预,下面是一些推进要点：1 . TQC推进要是真正的管理参预,而不是口号，否则最好不做.2 .要把员工的贡献和意见当一回事，使大家有成就感.3 .大家要能发挥长期而持续的经营改善贡献.4 .除了现场工场之外，事务单位也一样重要，大家要目标一致,做法配 合.5 .推行的组织要单纯.6 . TQC推行的筹备功夫要子细周全.7 . TQC的活

35、动容要能引起员工的兴趣，员工才觉得故意义8 .努力使TQC推行表保持新鲜感，也要和组织职掌配合.9 .要有人（现场小组长等）带头领导.10 .请特殊注意，一切推进活动要切实，也要尊重各现场，要求各阶 属都参预,并努力持续寻求适合本公司特色之解答.11 .员工必须了解有关工作或者计划的全部概况,例如我们可以用口头 传述,海报图，表,报告和展示会等有效方法来沟通.12 .要让每一员工有表达质量改进的建议管道和方式，每一个建议必须 经过适当的评估，并将其结果告知员工.13 .由参预的职员自行设定目标时，成效可能较其它方式更彰着.14 .对于良好建议与超越设定目标绩效的行为，要公开嘉奖，嘉奖的方 式不

36、少，但工以荣誉方式经过公平，故意义的评估，后再加以表扬与奖 赏.中坚干部和普通员工方面：1 .大规模的教育训练：所谓大规模，我们是该要各阶层（上，中，下）和各职能（市场分析，企划，设 计，施工，维护等都）要努力实践使公司以最低成本来满足顾客之要 求教育的容，至少要分TQC态度,学识和技能三层次.在态度方面，务必 使公司全员真正相信良好的质量，卓越工艺,完善设计和周全服务是企业 命脉之所击,而在质量学识方面，员工应了解其个人和公司普通性质量问 题，并要学习解决特定质量问题的新方法，以与要接受，建立，发扬质量管 制之原理，事实和实务.在质量技能方面,必须养成员工有合适的体能，心 智，能务来从事必要

37、之质量作业.我们相信惟有全面且普与的再教育和训练,TQC之成效才会持续并日益精 进.2 .年年（项目接项目）持续的质量，绩效改善：各行业也应该养成年年不断的质量大冲击之好习因,为惟有一个项 目接一个项目努力不懈,才干积累经验,才干进一步使TQC,活动力成熟， 以成本改善为例子，营建业要是设法依积累之业积所（谓经验），将成本以 约15的学习曲线下降大家就很难在市场上竞争因，为竞争是讲求学习曲线,竞争是无情的，竞争优势是要有策略的,TQC就是能产生竞争优势之 最佳策略.其实TQC体质改善并不仅是成本,质量或者交屋期限的改善而已应追 求管理的持续发展,随着对TQC认识的增加，我们应强调前瞻性管理之

38、充实,即强调标准化和计划化,而且多加强前馈的管理功能.不必一味等 事故发生之后才补救.此外，随着组织愈成熟，大家对质量的认识就不仅止于产 品质量，也会了解质量，成本，生产力是一体的.同时，也会强调是否任何 事情第一次就做好，其素质又如何等，也视为该组织所追求之TQC的容，另 一方面，成熟组织会更注重防患未然即，除了将问题快速矫正之外，会进 一步思索潜在问题的预防，也会养成质量改善（打破现状,质量突破的） 习.至于推进正式之计划，来预防产品或者服务不良欧美和日本都有些公 司成绩菲然，可惜尚未十分普与，其实，这就是TQC的工作，尚有许多可 以努力的地方，此方面之重点应先由市场和设计部门着毛较容易实

39、效, 我们先介绍典型之实务，如下：活动典型的品保实务广告检讨技术上是否止确，法理上口否通过.修护训练倡导修护员彻底地了解产品功能和客户眼中重要的 质量特性.技术出版物检讨操作说明和维护方法是否浅显易懂.零件分销拟定制度以确保送达客户的是合格的零件.者拟定制度以确保适当储存，辨认，保护产品与特定的 库存品轮放法.产品规格拟定制度来检讨和确保新产品设计刖的每一质量特 性都能取悦客户.设计检讨任创造前应先拟定妥善制度来检讨和确保产品的制 苣，重制能力和质量特性.模型检讨拟定制度检讨并确保父货刖可靠的产品功能和质量 特性.产品证实没问题后再大量生产.共货商管理!里求供货商保证并提供管制.二十二、预防成

40、本的基本理念本章所要讨论的问题为：1依全局性的讨论；2营销上的预防措施；3设计上的预防措施与4 作业,创造上的预防措施等顺序来讨论.普通产品计划书包含下述的大项：1为高阶主管作的摘要；2生意计划与目的；3 开辟计划,一时程，材料说明,资源等；4产品开辟计划；5质量计划；6生产计划；7本项目预期成果回,收图示；8绩效衡量与奖励计划.总而言之,为了能使公司迈向零不良，我们要设法从各角度,开辟方法 和实务，使员工在第一次做时就将事情做好，这是我们最大的挑战.二十三、营销上的预防性质量保联施Martin.RSmith在成功的营销品保技术中的重点为：1厂应用和2现场应用两方面：厂应用现场应用保固与政策性

41、索赔修护服务的训练客户契约和定单档案的处理应答客户的问题销售与技术数据的检讨机械的装配，安装竞争力的评估客户满意程度的调查，保固后的稽直. 保固与政策性索赔：保固索赔的处理绝非是市场部的事品;保一定要负起责任.我服务过的某 大设备创造厂曾经，将保固和政策性索赔的处理由，市场部转嫁到品保 部.原因是高阶层疑心市场部为取悦客户，不惜在保固费用上出手慷慨.多来 自品保一向担任保固服务中心经理的幕僚，有权也有能分辨那些是合法 索赔而拒绝显然的假索赔. 销售与技术资料的检讨：本质上是在放行前，要确保所有发布的文献都交待清晰了,在技术上正确 而法理上也没有问题. 竞争力的评估；通常由品保工程和产品工程，一

42、起来评估产品的设计特性，功能，可靠性 与其它因素的市场竞争力，大部份公司都用这种技法，并且公认其为衡量 产品竞争力所不可或者缺的一环. 修护服务的训练；品保技术大可在这方面大显身手，可惜却常为品保所忽略了，修护人员对 产品质量的支持方面影响很大,姑且不论产品的设计和创造多夸姣，一但 非加修护不可,而此时服务却是差劲异常，导致客户大感不满，那末公司 的质量声誉必然受损. 应答客户的问题；毫无疑问，应答客户的问题的重点,要在与时并要能抓住重点， 处理客户产品问题制度与上述修护员角色同等重要，换而言之，修护员与 时更换或者修复产品，使客户问题得以解决之后，公司如何确保问题再也 不发生？就公司对品保部

43、的权责的划分：目标领导人公司的质量计划总辆减少客户的质量问题产品经理降低报废和重修生产经理设计质量改善产品工程经理 机械装配，安装：重机械创造公司有一共通的问题就，是它们很少将创造品管应用到机械 安装期.换句话说,质量工程项目，检验方法和技巧,抽样计划等等，通常 止于工厂厂门而无法远播.普通说来,机械资本愈大，安装就愈复杂和繁 冗，安装期也多半不下于创造时间,特别重要的是所有安装都在客户的 地盘进行,客户可以眼见安装人员所犯的错失，还有比这更迫切需要有 效的品管吗？ 客户满意程度的调查：客户满意程度的调查可说有百利而无一害，有时更是非做不可，高阶主 管常陷于时常的紧迫后勤泥沼中,而看不清客户的

44、意愿和需求.经营者渐有趋势将客户问题才受权给销售经理处理.此法徒招来惨败而已，正如 存货和质量要控制，客户的满意也要时加管制,这与维持低额应收帐款 和定量现金流量一样都，是公司要成功所不可或者缺的. 保固后的稽查：保固期限一旦结束，市场部很可能减少对客户的注意力,特殊是再也不 有销售希冀时尤其如此.但要注意，客户的满意与否,要从保固期结束直至 整个寿命周期来衡量，而非仅仅止于保固期.总而言之，预防性营销职责应包括： 正确地确定顾客所要求的质量需求； 确价可反映出不寻常的要求； 确保顾客的要求已正确地反映在部定单与规格设计上； 与组织其它单位，协力订立顾客未彻底界定的需求和质量标准； 参预产品的开辟和证实工作,以确保产品所要求的产品特性； 忠实的广告和推销产品确，保顾客了解所买的产品； 从顾客获得彻底的产品性能情报； 要发布产品性能情报给负责解决问题的人；