【道路工程设计施工EPC总承包】总体实施方案.docx

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1、【道路工程设计施工EPC总承包】总体实施方案一、项目目标(质量、工期、造价)。作为工程的总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位的利 益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、 协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为:(1)工程造价管理目标对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时, 无扯皮。即：充分发挥总承包工程造价管理职能，对各专业分包和专 项发包工程造价进行严格管理和控制。工程造价管理由总承包项目商务部具体负责。(2)工程质量管理目标1)设计质量标准：满足工程各方面的需求，达到国家现行相关规 范要求2)施工质量标准：合格(3)工程进

2、度管理目标工期XX天，按合同约定工期完成设计施工任务。工程进度管理 由总承包项目工程部具体负责。(4)工程协调管理目标缜密有序，确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊，在工程 施工全过程中，杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够, 而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。工程协调由总承 包项目工程部具体负责。现场临时用水用电布置详见施工总平面布置图，施工总进水管用 650镀锌管，施工用水与消防用水使用同一套给水装置和管道，施 工用电从现场建设单位指定的配电房内引出，现场设置总配电房总配 电箱，进线用35mll12,采取三级配电二级TNS系统计表保护。施工场地道路准备施工道路建议采用

3、正式规划道路作为临时施工道路，若不能实现, 则可利用原有道路，路边设排水沟、雨水井接城市管网。临时设施准备按平面布置图设置生活区、施工区材料加工场，材料堆场等。技术经济条件准备按照图纸，分级进行施工图会审和图纸交底，根据该项目施工特 点编制施工技术方案，推广应用新材料、新技术、新设备、新工艺， 并进行取样实验，根据项目要求和施工预算计划翻为大样，落实成品 及半成品加工订货，安排材料、机械等资源进场计划。机械设备进场。(3)施工阶段工作内容：完成地基处理、基础、运动场基层、面层处治、塑 胶跑道、人工草坪、水电安装、市政配套等工程项目的施工。文件要求：要与工程施工进度同步形成经批复的分项工程的开

4、工报告、隐蔽工程的签证验收，按业主要求完成验工计价资料。(4)竣工验收阶段工作内容：完成工程项目竣工结算、工程实体的验收和竣工资 料的移交。文件要求：形成正式的竣工结算资料、形成各方签字盖章的竣 工验收报告，将交(竣)资料移交档案室。6 .项目分包和采购计划。本工程土建、安装均由我公司负责施工完成，绝不分包，不转包。 材料设备采购将货比三家，选择较好信誉的供货商提供。7 .项目沟通与协调程序。在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、 思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而 且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中， 使系统结构均衡，使项目

5、实施和运行过程顺利。(1)项目部内部施工队与总承包部的沟通协调施工队在施工生产过程中的任何问题，均应向总承包部的相关部 门进行交流沟通，沟通协调不成的，施工队可向项目部领导层反映, 由项目部领导层出面进行协调。(2)项目部下面施工队与设计室沟通与协调项目部下各施工队对设计方案有异议时，必须将其意见上报项目 部相关部室，相关部室再以项目部的名义与设计部进行沟通和协调, 施工队不得直接与勘察设计部沟通，更不得在没有接到项目部部的指 令的情况下私自按勘察设计部的意见进行处理。项目部与勘察设计部的沟通项目部下面任何单位或部门与设计部的沟通，均需汇总到项目部 后，以项目部的名义察设计部进行沟通。沟通中存

6、在异议时，上报项 目部领导层，由领导层出面协调解决。(4)施工部、地勘设计部与监理、业主及社会第三方的沟通施工 部、地勘设计部需与业主、监理及社会第三方进行沟通时，必须在项 目经理部的统一协调下以项目经理部的名义进行，不得以本部的名义 进行沟通。(三)项目实施要点1.设计实施要点。(1)本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的设计 公司承担。(2)设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同 规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性 的要求。(3)设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目 实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导

7、。(4)工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。(5)设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司 有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。(6)设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规 定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。(7)设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。(8)设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程采购、施工、运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑 关系及资源分配、外部约束条件等。(9)设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划，满足计划控制 目标的要求。(10)设

8、计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验 证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。(11)设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条 件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。(12)建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。 设计详审必须讨论各专业设计优化工作。(13)设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处 理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术 评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。(14)编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备 制作和施工以及试运行的需要。(15)建立并严格控制勘察、设计变更程序。根据

9、项目需要或业主 方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。(16)设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、 性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。(17)在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。(18)根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。完成施工图设计并完成施工图审查工作后，应编制工程量清单计 价报管理公司审查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后 报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。经财政评审价(含 暂列金)的价格若高于本次施工招标控制价的，则应在不降低标准和 改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化

10、设计后，再次编制工 程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施 工招标控制价的。2.采购实施要点。采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而 采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点 多等特点，更增加了采购管理工作的难度。(1)项目采购人工时的预算和考核准备期在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员 应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经 理审核。估算当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计 算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进 度计划表，上报采购经理审核。校准预算

11、采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执 行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。对项目采购人员进行考评通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行 量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩 及今后任务分配的主要依据之一。(2)资源供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该 贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购 管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和 质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降 低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以

12、下几点值 得注意：与供应商建立直接的战略伙伴关系对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供 应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的 原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源 上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保 证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能绐采购管理带 来长期而有效的成本控制利益。在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标 设备、与公司已有长期联营协议的供应商。供应商行为的绩效管理对供应商以往合作过程中的行

13、为进行绩效管理，以评价供应商的 优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立 供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商 行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作, 增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖 惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐 渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采 购总成本。合理选择供应商供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项 目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提 供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货

14、能力、业绩， 对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一 方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高 项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应 商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加 项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控 制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采 购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金 流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单 一货源，寻求多家供应，同时又要保证

15、所选供应商承担的工作量，以 获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证 采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行 中，一般来说，选34家供应商为宜。选择供应商的方式。选择供应 商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价 采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采 购和非招标采购两类。在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争 来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物; 并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量, 从而有利于控制采购成本。(3)有效地利用组织环境充分认识项

16、目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作 关系。为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采 买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加 大工作力度。改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的 “请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采 购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。(4)多项目检验监造催交统筹要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该 公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割

17、，要统筹 考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行 确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的 质量处于受控状态。(5)现场仓库管理在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及 分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、 验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的 采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理，使到货设备、材料及 时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低, 避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总 投资，

18、理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。(6)采购合同、文件的控制在采购管理工作中，合同、文档管理 能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性， 使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用， 对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理, 确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同 阶段任务起到推进作用。对于采购文控人员来说，除了应在理论上对 于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配 合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。(7)建立采购管理的全流程概念整个项目采购流程中的成本降

19、低，是对总成本的控制，而不是单 一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本 的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也 无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项 目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水 银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾 及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润 之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目 采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成, 打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产(5)工程安

20、全文明生产管理目标杜绝重大责任伤亡事故，即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故, 月轻伤事故发生率控制在0.5%。以内。对项目进行综合统筹管理，创 建一流的施工现场，树立一流的工程形象。工程协调由总承包项目工 程部和安全环境部具体负责。2.项目实施组织形式。(1)总承包管理服务组织机构为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，建立总承包 项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权 管理包括我单位自行施工的以及各专项发包和专业分包单位。在此模 式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制， 并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。(2)组织机构岗位设置总承包项

21、目经理部的决策层由一名项目经理，一名项目副经理、 项目总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。技术质量部1)负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。2)负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指 导实施。3)负责项目科技创新与推广运用工作。4)负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案, 运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项 技术措施地实施。6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术 和管理人员进行技术交底。7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计

22、、技术措 施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、 检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。10）协助项目领导贯彻实施IS090012008标准。11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的 收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其 它技术管理工作。工程部1）协助项目领导班子对项目施工生产进行全过程的组织和管理。2）具体参与生产计划的编制和实施，组织建立各部门的管理体系 并维持其正常有效地进行。3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会

23、审和 设计交底，组织好施工生产前的准备活动。4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况， 作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报施工生产情况，并解 决施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定 事宜。7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。商务部1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的 质量要求，并传达至项目相关职能部门。2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。4）

24、负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的 结算。5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。材料设备部1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的 管理。2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情 况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的 消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备 的消耗定额。5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化 建设。综合办公室1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。2）负责项目经理部的

25、公文管理、印信管理、会务管理、日常行政 事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理 突发性公共卫生事件。4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生 事件预防和处理联动机制。5）负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好 沟通工作。安全环境部1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工, 确保实现安全文明施工目标。2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时 公布检查结

26、果。5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产、文明施工。专业工程师1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底, 且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严 格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达 标管理。4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。5）严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的 检查验收工作。6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的 质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。

27、7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的 安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。8）协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工 程及其它分包单位的各项协调、配合工作。三、项目阶段划分建设工程项目寿命周期包含：决策阶段、实施阶段、使用阶段决 策阶段的工作内容：1、确定项目实施的组织2、确定和落实项目建设资金3、确定建设项目的投资目标、进度目标、质量目标实施阶段的 工作内容：4、设计准备阶段：编制设计任务书5、设计阶段：方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计6、施工阶段：施工7、动用前准备阶段：竣工验

28、收8、保修期四、项目工作分解结构。、项目工作结构分解表(WBS)本项目工作结构分解(WBS)详见下表：项目工作结构分解表(WBS)一编一级任务名称/ 二级编码二级任务名称 /三级编码三级任务名称备注1项目前期阶段1.1签订EPC总承包合同1.2正式组建EPC总承包项 目部1.3编制项目实施规划1.4编制项目总进度计划和 各分项工作计划1.5确定区块生产负责人及 各标段资源进场准备2设计阶段及施工 准备阶段2. 1方案设计阶段2. 1. 1方案设计2. 1.2方案设计审查2.2初步设计阶段2.2. 1初步设计初步设计审查2.3施工图设计阶段2. 3. 1各单位工程施工图设 计2. 3.2各单位工

29、程施工图阶 段性审查2. 3. 3各单位工程建筑安装 等主体施工图设计2. 3.4部分图纸2. 3. 5市政、景观、绿化等配套 工程施工图设计2. 3.6施工图审查2.4施工准备阶段2. 4. 1开工前各项手续办理2. 4.2临时设施搭建2. 4.3施工道路修筑2. 4.4场内施工临时给排水管 道、临时电缆敷设、电气 安装包括从临时变压器 到总配电房的电缆 敷设2. 4.5土方开挖、场地填土等土 石方工程3施工阶段4竣工验收阶段4. 1各单位工程的竣工验收准 备包括竣工资料准备4.3各单位工程的竣工验收指各个建筑单体、 各市政管道、景观 绿化等4.4各专项工程验收指气象、消防、规 划等各个部门

30、的专 项验收4.5竣工资料验收报城建档案馆验收4.6项目初步(预)验收4. 7项目整体竣工验收4.8项目交付办理交付手续5质保服务阶段5. 1工程质量保修根据合同约定进行 质量保修5.2配合第三方进行工程结算 审计工作5.3定期进行回访、沟通通过回访了解工程 质量和维保服务情 况，总结经验教训五、对项目各阶段工作及文件的要求(1)设计阶段工作内容：按时间先后顺序分别完成方案设计、初步设计和施 工图设计。根据建设主管部门的审批，若需要进行修改的，按建设主 管部门的意见进行修改。形成文件：完成方案设计、初步设计文件及施工图设计文件, 对需编制概预算的，依据初步设计图纸和施工图编制出完整的工程概 预算，同时报建设主管部门审批。审批后需要修改的，按要求进行修 并形成修正初步设计图纸和修正概预算。(2)施工准备阶段根据设计要求，结合该工程特点，绘制施工现场总平面布置图。 了解地质地貌、水文地质、地下管线等情况，引出控制保证桩，进行现场测量，建立控制方格网。施工用水、用电准备