第二篇计划篇——第六章计划.docx

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1、第二篇计划篇一一第六章 计划学习目的：通过对本章的学习，掌握计划的基本概念、特点、类型，理解计划的作用、工作原理及战略计划的重要性。了 解计划制定的程序，熟悉计划的方法与技术并能够熟练运用这些方法。第一节计划概述一、计划的含义与特点（-）计划的含义所谓计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。管理中的计划就是明确管理的总体目标和各分支目标，并 围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。计划有广义与狭义之分。广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划等整个计划工作的全过程；狭义的计划 指制定计划，即通过一定的科学方法，为目标的实施做出具体的安排

2、。无论是广义还是狭义的概念，计划的内容可以概括为5W1H,计划必须清楚地确定和描述这些内容：What to do 做什么？（目标与内容）即要明确计划工作的具体任务和要求。Why to do it 一为什么做？（原因）即要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。When to do it 何时做？（时间）即规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制，对能力 及资源进行平衡。Where to do it何地做？（地点）即规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理 安排计划实施的空间组织和布局。Who to do it谁去做？（人员）即要明确规定每个阶段计划目

3、标的责任人及相互之间的协作关系。How to do it一怎么做？（方式、方法、手段）即制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则。（二）计划的基本特点1 .目的性管理的核心任务是实现组织目标。任何组织和个人制定计划都是为了有效地达到某种目的。2 .首位性计划工作相对于其他管理职能而言处于首位。这是因为从管理过程的角度来看，一方面计划工作一般要先于其 他管理职能而发生；另一方面，计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、领导工作和控制工作中。3 .普遍性计划的普遍性强调计划是各级管理人员都应履行的一项工作职能，不论是处于哪一层次的管理者和哪个部门的 管理者，都需要制定计划。计划工作是各级管理人员的

4、一个共同职能。4 .适应性计划一经确定，在一定时期内应尽可能地保持稳定，以保证计划工作的开展。但由于影响计划的各种环境因素 是复杂多变的，这就导致计划本身并不是一成不变的。因此，在制定计划时要留有充分的余地，使计划能够灵活地 适应变化着的客观环境。5 .经济性计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本投入获得最大的收益产出。一个科学的计划常常可以带来巨大的 经济效益和社会收益。相反，一个错误的计划也往往会造成巨大的损失。因此，在制定计划时，那种既不考虑“投 入”，又不考虑“产出”的做法是完全错误的。二、计划的作用（一）有利于明确工作目标，提高工作效率计划是实施管理活动的依据，计划制定的目标为各级

5、员工指明了组织发展方向，可以使人们的行动对准既定目 标。同时，计划又便于管理者协调各部门的工作，进行合理的分工与合作，指导管理活动按计划有步骤地进行。（二）有利于增强管理的预见性，规避风险计划作为预测未来变化、设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段，可以帮助管理者对未来可能出现 的问题清醒的预见和认识，进而做到有准备地迎接未来的机遇和挑战。（三）有利于减少浪费，取得最佳经济效益计划工作一是可消除不必要的、盲目的活动所带来的浪费；二是有助于用较短的时间完成工作，减少迟滞和等 待时间；三是促使各项工作均衡稳定发展，使各项资源充分发挥作用，从而取得最佳效益。（四）有利于控制工作的开展计划不仅是

6、组织实施的纲领，而且与控制功能紧密相联。计划使管理工作的目标、措施、步骤、时间要求具体 明确，为控制工作提供了标准。管理者可以通过计划对管理活动进行控制，检查实际执行情况与计划之间的差距， 并及时进行调整，达到控制的目的，从而保证目标的实现。三、计划的类型计划的种类很多，可以按不同的标志进行分类。（-）按计划的形式分类按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等。1 .宗旨宗旨即表明组织是干什么的，应该干什么。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。2 .目标一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门在一定时

7、期要达到的 具体成果。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、领导工作和控制活动所要达到的结果。3 .战略战略是为实现组织的长远目标而采取的总计划，是组织选择发展方向、确定行动方针，以及资源分配的纲领性 文件。战略不是要具体地说明组织如何实现目标，而是要指明方向和资源分配的优先次序。4 .政策政策是组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策有助于将一些问题事先确定下来 避免重复分析，并给其他派生的计划以一个全局性的概貌，从而使主管人能够控制住全局。制定政策还有助于管理 者把职权授予下级。为了促使目标的实现，组织要使其政策保持连续性和完整性，这样能使政策深入员工

8、的思想，形成一种持久作 用的机制。政策多变，前后不贯，只会促成员工和下级管理人员追求眼前利益的短期行为，即所谓“政变，民多惑5 .程序程序规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。因此，程序也是一种工作步骤。制定程序的目 的是减轻主管人员决策的负担，明确各工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。6 .规则规则就是在执行程序中每一个步骤的工作时所应遵循的原则和规章。规则也是一种计划，只不过是一种最简单 的计划。规则与政策不同。政策的目的是指导行动，并给执行人留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用, 但是在运用规则时，执行人员没有处理权。规则与程序的区别在于：（1）规则用于指

9、导行动而不规定时间顺序；（2）可以把程序看成是一系列规则的总 和。但一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。如“禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有关系。7 .规划规划是为了实施既定方针而制定的综合性计划。规划一般是粗线条的、纲要性的。通常情况下，一项大的规划 往往派生有许多小的规划，它们相互依赖，互相影响。8 .预算预算是以数字表示预期结果一种报告书，是“数字化”的计划，能使计划工作做得更细致、更精确。预算可以 帮助组织各级管理者从资金和现金收支的角度，全面、细致地了解管理活动的规模、重点和预期成果。（二）按计划的期限分类按计划的期限或时间，可以将计划分为短期、中期和长期计划。划分短期、长期的

10、时间标准是一个相对的概念。 一般来说，长期计划是指5年以上的，而短期计划是一年以内的，介于二者之间的为中期计划。1 .长期计划长期计划是组织在较长时间内的发展目标和方向，它属于纲领性和轮廓性的计划。由于计划的期限较长，不确 定因素较多，因此，一般以综合性指标和重大项目为主，还必须有中、短期计划来补充，把计划目标具体化。2 .中期计划中期计划往往是按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制的。由于规划的期限较短，可以 比较准确地预测计划期内各种因素的变化及其影响。因此，中期计划的内容比长期计划更为详细和具体。它既赋予 长期计划的内容，又为短期计划的编制提供了基本框架，具有衔接长期计划

11、和短期计划的作用。3 .短期计划短期计划的期限一般在1年以内，以年度计划为主要形式。它是在中期计划的指导下，具体规划组织本年度的 工作任务和措施的计划。短期计划由于时间比较短，各因素容易预测，因此，计划得比较详细和具体。它通常对执 行计划的人力、财力、物力等资源做出具体的分配，从而为检查计划的执行情况提供了依据，保证了中、长期计划 的落实。（三）按计划的性质分类按计划的性质可划分为战略计划与战术计划。战略计划是应用于整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划 的计划周期较长，涉及面也较广，计划目标具有较大弹性。而战术计划是为了服从、实行战略计划而制定的计划

12、。 目的是解决实除操作过程中存在的问题，时间相对较短。战略计划与战术计划的区别在于：战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在， 而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是战略性计划的落实。四、计划制定的程序计划的制定是一个过程，一般由若干相互连接的步骤构成，主要包括评估机会、确定目标、确定前提条件、拟 定各种备选方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划、编制预算等。（一）评估机会计划工作始于对机会的评估，其内容包括：对未来可能出现的变化和机会进行初步分析；了解自己利用机会的 能力；分析机会出现的可能性和影响程度；在反复斟酌

13、的基础上，定下决心，扬长避短。（二）确定目标即在估量机会的基础上，为组织及其所属的下级单位确定工作目标，制定战略、政策、规则、程序、规划和预 算等，指出工作的重点。（三）确定前提条件即计划实施时的预期环境。对前提条件了解得越细越透彻，则计划工作也就有可能越协调。然而，要把计划预 期环境中的每个细节都做出假设是不切实际的。因此，前提条件实际上只能是限于那些对计划起关键性作用的假设 条件。（四）拟定可供选择的方案计划工作的第三步是调查和设想可供选择的行动方案。“条条道路通罗马”、“殊途同归”，这些表明一个道 理，即同一目标会有不同的途径。目标的实现也同样会有不同的方案。所以，要尽可能多地制定备选方

14、案。（五）评价各种备选方案按照前提和目标来评价、比较各个备选方案。方案的评价一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于 评价者对各个标准所赋予的权数。在评价方法方面，可以借助于运筹学、数学方法和计算机技术等进行。（六）选择方案选择方案是在前面各项工作基础上作出的关键一步，也是制定计划实质性的阶段。可能遇到情况是，有时会发 现同时有两个可取的方案，在这种情况下，必须确定出先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作 为后备方案。（七）拟定辅助计划辅助计划就是总计划下的分计划，因为，总计划要靠辅助计划来支持，而辅助计划又是总计划的基础。例如： 一个企业发展战略中的投资计划、生产计划、采

15、购计划、培训计划等就是为了保证与落实企业总目标的实现的。（A）编制预算计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。编制预算一方面使计划的指标体系更加明确，另一方 面也更便于对计划的执行进行控制。五、计划工作的原理“原理”通常指某一领域中具有普遍指导意义的基本规律。计划工作的原理就是用以指导日常计划工作的基本 规律的一种理论概括。计划工作的主要原理有：限定因素原理、许诺原理、灵活性原理和改变航道原理。（一）限定因素原理限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望的目标。限 定因素原理又被形象地称作“木桶原理”。其含义是：木桶能盛多少水，不取决于桶壁

16、最长木板的，而取决于最短 的那块木板条。限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因 素，有针对性地采取得力措施。（二）许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，工作任务越多，许诺越大，实现许诺的时间就越长，计划的 期限也就越长。因而，许诺原理涉及计划期限问题。一般来说，计划的期限与其所要完成的任务是成正比的。计划 的承诺不能太多，否则，造成计划的时间过长，承诺所实现的可能性就越小。按照许诺原理，计划必须有期限要求。事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求。 此外，必须合理地确定计划期限并且不应随意缩短计划期限，同时，每

17、项计划的许诺不能太多，否则，计划时间就 越长。（三）灵活性原理：计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价。灵 活性原理就是强调计划的灵活性越大，因未来意外事件引起损失的可能性就越小，两者是反比例关系。为此，在计 划制定过程中，要使计划具有适应性，做到“量力而行，留有余地”。而在执行时，则必须严格准确，要“尽力而 为，不留余地”。灵活性原理是计划工作中最重要的原理。在承担的任务重、计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。（四）改变航道原理指计划实施过程中，在保持计划总目标不变的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变化，使计划的执行 过程具有应变力。因此，在计

18、划实施过程中，必须进行定期检查和调整。改变航道原理同样是计划工作中的重要原理，这是因为未来的情况随时都可能发生变化，制定出来的计划不能 一成不变。尽管在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变对策，但一是对策不可能面面俱到; 二是情况在不断变化；三是计划往往赶不上变化，总有一些问题是不可能预见到的，所以，要定期查计划。第二节战略计划一、战略计划的重要性战略计划是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期（一般为5年以上）发展方向和寻 求组织在环境中地位的重大计划。战略计划的任务不是描述组织目前是什么样的，而是着眼于未来组织发展的。战略计划是一种长期计划，但与长期计划

19、不同的是：（1）战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划，如：企业推出新产品、开拓新市场、开辟新财源等，但它 不包含所有细节；而长期计划则是全面性的计划，包罗组织的各项主要工作。（2）战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与。（3）战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业组织的发展目标，它 是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保 持协调和配合。战略计划在组织的发展中有着重要的作用：第一，战略计划是协调组织内部各种活动（资金筹措、资源配置、经营管理活动）的总体指导思想

20、。第二，战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当 采取什么行动。第三，可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的波动。总之，战略计划有利于统一思想，统一步调，能够大大提高组织各项工作的目的性、预见性、整体性、有序性 和有效性，增强组织的竞争能力和应变能力。制定有效的战略计划都是维系组织生存与发展的关键。二、战略计划过程战略计划过程，又叫战略管理过程，是指组织的最高管理层为组织的生存和发展而制定长期战略所采取的一系 列重大步骤。其内容主要包括：（1）愿景利使命的陈述与战略目标的制定；（2）战略定位（环境

21、分析）：即在外部环境和内部条件研究基础上，确定组织在行业中的地位；（3）战略选择：即选择合适的发展途径；（4）战略计划的实施：即通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。（-）愿景与使命愿景是对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望和憧憬。它规定着组织要做事的正确性。使命是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。简单说，使命是一个组织的人 生观，它可以升华成为企业员工的一种信仰。使命一般具有三个特点：第一是长期性，使命是不可以朝令夕改的；第二是指导性，使命应该强调组织引以为 荣的重要政策；第三是激励性，即让员工肩负使命所赋予的责任。（二）目标目标是使命的

22、具体化，是组织在一定时期内所要达到的预期成果。就一个组织而言，它的目标是多样化、分层 次的。有效的目标应该具备五个要素：具体、可衡量、可达成、相关性、时限性这就是目标制定的SMART原则。（三）战略环境分析1 .分析外部环境外部环境因素包括两类：一类是对企业生产和经营有直接影响的环境因素，如行业的性质、市场状况、竞争者 状况、供应者状况、替代品状况等，由这些因素构成的环境称为直接环境或微观环境；另一类是对任何企业都有广 泛影响的环境因素，如国家的政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等，由这些因素构成的环境称为一般 环境、间接环境或宏观环境。分析环境的目的就是识别和发现外部环境中各种有利于

23、企业发展的机会和各种不利于生存和发展的威胁，为企 业制定经营战略提供客观依据。2 .分析内部条件为了使组织的外部环境、内部条件和组织目标三者达到动态平衡，就要求组织必须弄清楚自身资源（人、财、 物、技术、组织、管理）状况。为此，内部条件分析主要包括下列内容：组织结构分析、组织文化分析、资源条件 分析。（1）组织结构分析。组织结构是指组织内部人员、职位、职责、关系、信息五大要素的相互连接方式。组织结构是组织的一个重要 的战略资源，它与组织战略的关系是：战略计划需要靠组织结构来支持，组织结构的状况决定和制约着战略计划。（2）组织文化分析。每一个组织都有自己特定的文化。所谓组织文化就是组织在长期的管

24、理实践中逐步形成的共同价值观、信念、 行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。组织文化对战略计划起着支持和制约作用。分析组织文化 的目的，就是要了解和掌握组织文化的现状及特色，以便制定出与组织文化相融的组织战略。（3）资源条件分析。这里的资源泛指组织从事各项活动所需要的人力、资金、物料、机器设备、组织管理、市场营销等方面的能力 和条件，它是支持组织战略的物质基础。（四）战略选择战略选择是要确定组织应采取的战略类型。这是一个十分重要且复杂的过程，它是在综合各种内外环境因素分 析的基础上，结合组织总体战略计划的描述和资源配置情况，为实现战略目标而做出的总体战略行动方案选择。企 业的战略类

25、型包括很多，其中基本的战略主要有三种。1 .总成本领先战略主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。即通过降低产品成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己 的产品价格低于竞争对手，以争取更大的市场份额。它要求建立起大规模的高效生产设施，选择的市场必须对某类 产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛地推行标准化、通用化和系列化。2 .差别化战略所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争 优势。实行差别化战略的方式有许多，如树立名牌，产品有特性，服务别具一格等。3 .集中战略这种战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的

26、产品。前提是企业业务的专一化能够以更高的效率、更好 的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。（五）战略计划的实施战略方案的实施需要有一系列措施加以配合，必须有相应的组织结构、人才物资源等来适应战略发展的需求。第三节计划的方法与技术一、目标管理（-）目标管理的含义目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年他在管理实践一书中，首先提出“目标管理与自我控 制”的主张，随后在管理一任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有 目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“组织的使命和任务，必须转化为目标”。目标

27、管理就是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制, 努力实现工作目标。目标管理的基本涵义在于：一切管理行为的开始（确定目标）、执行（以目标为指针）、结束 以目标的达成度来评价优劣都以目标为准绳，让目标无时无地不存在于管理者的思想中与行为上。它与传统的“危 机管理”、“压制管理”不同。采用目标管理这一方法的管理者，在计划、组织、控制等管理活动中，心里常怀有 目标，以目标为导向开展工作。（二）目标管理的理论基础目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者的结合。20世纪早期“科学管理”学派认为，要提高员工的成效，必须实行工作专业化，专业化可以提高工作熟练程

28、度, 而收到事半功倍的效果。1930年前后，“人际关系”学派提出新的看法，认为重视“人性论”才是提高管理成效的 最佳途径，人性论成为管理学中的重要理论之一。在专业化与人性论两大原则之下，有许多新的管理思想、技术相继问世，其中特别引人注目的管理思想是“授 权”。所谓授权是上级人员把自己的权力分授给下属，由下属分担和帮助他完成该职位上所应尽的责任。授权既可 以腾出授权者的精力、时间去抓大事，体现了分工、专业化的思想，又鼓励下级人员主动、向上、奋进精神，让他 们感受到受重视、重用，含有“人性论”的道理。为实施“授权”，在管理实践中，才有了所谓目标管理。目标管 理正是实现这种效果的最佳方法。（三）目标

29、管理的特点（1）员工参与管理。目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。（2）以自我管理为中心。目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通 过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。（3）强调自我评价。目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结。应经常自检自查，不断提 Wi效益。（4）重视成果。目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具 有建设性。（四）目标管理的程序实施目标管理，要从建立目标开始，经过目标分解、目标考核到成果评价，其中的每一环节，都是动态管理和 控制的

30、具体体现。（1）确定目标。这是目标管理的第一步。所谓确定目标，就是根据外部环境和内部条件提出（确定）在一定时 期内（通常一年）所要取得的成果。这实际上是一个完整的决策过程，包括搜集和掌握情报信息、拟定目标方案、 评估目标方案等方面的活动。（2）目标展开。将组织目标从上到下层层分解落实的过程，称为目标展开。主要包括以下内容：目标分解：目标确定之后，要把它分解为部门、层次、个人等各个层次的分目标和目标最小单位，以便采取措 施实现目标。目标对策：通过诊断分析和掌握现状，找出各部门实际情况与目标（或分目标）之间存在的差距，对这些差距 进行归纳、整理、分类，可以找出实现目标所必须解决的重要问题，针对问题

31、制定出具体对策或措施。目标责任：根据每个岗位的工作目标或成员的个人工作目标定责任，使每个岗位、每个人都明确自己在实现组 织目标过程中所担负的责任。同时努力使责任指标化，便于执行、考核和检查。（3）目标实施。组织目标一经确定和展开，组织从上到下、方方面面都耍按照目标体系的耍求，同心协力、分 工协作，努力为实现共同目标而尽职、尽责、尽力，这就是目标的实施过程。目标实施得好坏，直接关系到预期目 标能否稳步实现。因此，实施目标在目标管理中处于极其重要的地位。（4）目标成果评价。在实施目标的基础上，应对实施目标的成果作出客观的评价，以总结本期目标管理的经验 教训，发扬成绩，克服缺点，为开展下一期目标管理

32、，进行新的循环做好准备。目标管理对任何组织的重大意义在于：一是有一种方向标的作用，能为组织管理活动指明工作方向。也就是我们所说的“日心说”的作用，让每位员 工心中有了一盏指路明灯。二是有一种助推器的作用，即由于目标管理注重全员参与和自我管理，这一做法符合当代员工的特点，因此能 激发他们的工作热情。三是可以作为一种调控阀。即管理者与被管理者可以自觉调控和规范自己的工作行为，建立完善的责任制。四是能起到刻度尺的作用。目标的完成情况，可以作为衡量组织工作的重要尺度，具体而明确的责任和任务划 分，能确保组织各项工作保质保量地完成。正是由于这些重要作用，目标管理才得到众多管理者的高度认可。二、滚动计划法

33、滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。它是按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划， 并逐期向前移动的一种计划方法。所以，滚动计划是一种动态编制计划的方法，它不同于静态分析法那样是在一项 计划全部执行完之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一 个计划期，即向前滚动一次。滚动计划法的特点是“分段编制，近细远粗”，“长、短期计划紧密结合”。滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划。不同计划的滚 动期不一样，一般长期计划按年滚动，年度计划按季滚动，月度计划按旬滚动，等等。滚动计划法已被广泛应用，其优点

34、十分明显。(1)把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了 各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际。(2)较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。三、甘特图，也称为条状图是在1917年由亨利甘特开发的，其内在思想较为简单，即以图示的方式通过活动 列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。甘特图的特点：简单、醒目和便于编制。管理者利用甘特图可极为便利地弄清一项活动(项目)还剩下哪些工 作要做，是提前还是滞后，是一种理想的控制工具，被认为是管理工作上的一次革命，社会历史学家将其视为20世 纪最重要的社会发明。甘特图在企业管理工作中被广泛应用，其应用范围主要是：项目管理系统、生产执行系统资源管理系统或其他 的任务资源分配的相关领域等。